1、国际化是三一战略的重中之重：工程机械国际市场很大，随着我们的产品研发和提升，产品在欧美市场已经具备竞争力，得到客户接受。目前看，时机已经来了，我们要拿下国际市场，在国际市场中拿下份额，拓展成长空间+平抑国内需求波动。同时，欧美国家要求更高，进军国际市场可以提升我们的产品能力。3、挖掘机：卡特在海外的份额也就是16%，市场竞争更加激烈。我们在印尼、泰国去年市占率都拿了第一名，在菲律宾、马来西亚、南非等地区都是前三。去年我们海内外的销量已经超过卡特了，但主要还是国内贡献更多，希望用3-5年时间我们在海外也可以拿到市占率第一。1、海外业务从体量和发展阶段来说，对三一都是比较早期的阶段，利润率大概率也不如国内，怎么激励海外的员工呢？以及怎么平衡海外和国内？①、大家看到的海外利润低于国内，主要是因为大象，它是一个德国为总部的业务，利润偏低；而以三一品牌销售的毛利率，是高于国内的。②、激励：今年来持续在加大激励，这也是企业的战略投入。而且我们三一的理念，始终相信优秀的人可以给公司投入更多的效益，工资虽然高了，但创造的效益也更高。2、我们国内的竞争优势，服务是比较重要的一块，在海外这个优势会不会比较弱？怎么应对？①、服务在国内有母国优势，大家一般认为移植比较有难度，但我们在国际上开发了这么多年，也找到了提升服务竞争力的方法。我们舍得投入，而且认知到服务投入也是可以赚钱的。跨国公司在体系上有一定的优势，但我们的投入上也更多，因为跨国公司把服务作为独立的盈利单位，对设备销售的支撑不够；而我们的目标是支持主机销售。②、我们也分拆、解析了国内的服务优势，如人均台数、网点覆盖、响应时间等标准，可以学习和复制国内经验。现在在领先的国家，我们的服务都已经领先了，在这些国家我们的销量实现赶超，就是因为我们的服务已经高于国际品牌提供的服务满意度。3、三一海外取得优异的成绩原因是什么？未来3-5年宏伟目标如何实现？③、最根本的，还是要把产品、营销、服务、设备融资路径做好。当然，组织和团队也很重要。④、未来，我们会继续沿着这个套路去做，把挖机等业务做好。工程机械市场比较集中，主要在欧美、日本、澳大利亚这样的发达市场。中国之外挖机销售30万台，其中3/4来自于发达国家，所以要想赶超必须在发达国家实现赶超。欧美之后，是亚太和印度这些区域。5、海外收入业务结构占比？欧美在海外挖机占比有多少？海外收入中挖机收入占比多少？①、我们海外销售中，欧美占了25%，我们海外结构倒置了。6、我们拓展欧美市场是打算用三一品牌，还是用第二品牌？①、泵送细分市场是使用双品牌，即三一和大象共同存在，也取得了很好的效果；泵送之外的产品双品牌是一个可以探讨的方向，但目前没有实际动作出来。因为在比较小的细分行业来讲，我们已经有很好的市占率，我们的客户在欧美和欧美之外都用我们的产品，对我们品牌的接受是很好的，没有太大的进入障碍问题。②、去年欧美都下降20-30%，但我们的增长水平都是很高的。7、进入欧美市场，抛开品牌之外，我们的优势在哪些地方？①、产品竞争力：我们提供了类似于汽车里的丰田、手机里的华为这样的选择，满足了客户的潜在需求，质量好+价格有优势。我们的产品定位高于韩系品牌，在海内外都接受认可，我们产品对标日系标准，但价格相对欧美有优势。②、服务：我们在规模和体系上还在追赶，但我们的服务资源和竞争力打造，有外资做不到的地方。因为外资有巨大的保有量，所以会以保有量作为利润来源，所以当我们追加工程师的时候，每台设备得到的响应是很快的。但我们竞争对手不敢这么做，一是因为他们的成本更贵；二是他们存量太多，如果提高了成本会亏钱。过去一年，很多国家实现了跨越式的赶超。例如，印尼我们综合排名前几年是第一，去年挖掘机也赶上了，从第五名直接跳到第一名；在泰国也是这样，我们起重机超过一半占有率，挖掘机前年第五，去年第一；菲律宾，挖掘机在19年是第十名，20年超过卡特成为第三名。欧美的排名我们还在后面，但是去年竞争对手都下滑20-30%，我们大幅增长。9、海外收入里剔除大象和国内企业走出去的部分，收入体量能有多大？大象和中国走出去的这两块占比都在下降：大象占比提升是因为三一品牌越卖越好；从中国买了带出去的比例也是在下降，主要是这1-2年来宏观政治形势对一带一路政策不很友好。目前看2/3以上都是大象和国内企业走出去的。10、国内的工程机械是不是类似于汽车经销商，后市场比较高？我们公司的战略是怎么样的？我们鼓励国内经销商出海有没有进展？①、工程机械和汽车很相像，租赁、维修、配件等领域是非常有吸引力的。跨国公司关注这个区获取经济效益是有道理的，而我们还处于抢主机销售的阶段，我们目前定位还是后市场为主机销售服务，通过服务提升挖机销售。等我们保有量提升之后，也会将后市场作为盈利的手段。②、国内经销商出海的表现都还很不错，缅甸、柬埔寨、菲律宾等都是这种方式做的，在当地都很领先。11、在海外3-5年赶超竞争对手，但目前看海外市占率也就是不到4%，这块的市占率目标是怎样的？①、工程机械海外竞争份额很分散，挖机而言市占率卡特16%、久保田12%，第3名10%；我们每年增长3pct3-5年后就数一数二了。未来几年海外挖机增速都会高于40%。12、具体到主流国家，前三的市占率是相似的，还是各个领域龙头不一样？日本厂家在日本的市占率最高。其他国家的前三市占率没有大的变化，除了在部分微挖占比高的国家久保田会高于卡特。在发展中国家差异很大。①、目前看，中国并不算价格高地，欧美相比国内价格已经很好了。②、相似吨位上，在欧美我们与卡特的价差跟国内差不多。②、海外在不同国家有不同业务模式，有的竞争不恶劣的国家代理商主要靠差价赚钱，有些国家我们就是以返点的形势去让他们赚钱。海外盈利水平比国内好。①、相对海外市场，中国的微挖市场非常小，5吨及以下的销售，国内只有16000台，海外有14万台。海外以微挖为主导是因为海外大规模建设已经做完了，只是小敲小打，工作强度不大，但是希望可以适应不同的工况。所以海外要么就是租赁，要么就是小农场自己买了自己用（投资不大，没有投资回报率的概念），其中6-70%是租赁。差别很大。常规的市场，一般的租赁公司回本需要4-5年；但是在矿业等高端市场，2年甚至不到就能回本。17、海外发达国家巨头主要盈利模式是靠后市场，从长周期模式，我们有希望从增量盈利向存量盈利转化么？①、某些市场和某些产品已经在向后市场要效益了；但是就欧美市场、就挖机而言，目前还要抢增量市场。等到以后有足够的保有量，我们肯定会向后市场要利润。18、后市场蛋糕有多大？我们跟经销商如何分配和配合？②、现阶段，我们愿意把后市场更多切给代理商，这样他们更有动力去做新机的销售。19、中国其他厂商是否有同样的海外扩张动作，我们的应对？①、有些厂商采取了追随三一的战略，即我们在哪里卖的好就跟进。我们乐于看到中国品牌一起冲出去。②、我们想要做的事情是找到自己独特的定位，要跟高端品牌和中低端品牌都有差异化。20、小松在东南亚市场开始打价格战，我们如何看待竞争对手在我们的优势市场跟我们打价格战？小松的价格战很隐晦，因为对它们伤害很大，价格战会影响租赁、二手机价格等。它们面临我们的竞争的时候，可以采取的手段不多。它们可以采用差异化的产品，但我们的反应是很快的。21、我们去海外扩张，本地化员工的比例是怎么样规划的？现在的比例是怎样的？服务工程师是本地招聘还是中国工程师外派？以及如何获得国内一样的服务效果？①、我们现在本地化比例很高，欧美和印度的管理层都是本地人。我们会派出种子选手，但主要还是靠本地，以挖掘机为例，目前本地化可以达到86%。
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