2、21H1利润率下降，未来净利率展望？

A：1、行业模式上，冷冻烘焙是对传统手工操作生产方式的替代，增长来自于替代的进程，而非来自于市占率。而且市占率我们拿不到数据不好乱说，但是通过我们的产品力和不断的替代有信心做到这个体量。

2、二季度利润率下降，大宗原料价格上涨，虽然我们已经年初已经预料到这个趋势，并做了降本增效，但依然有影响。且21Q2市场增长也不如Q1，成本压力严重了一些。今年高毛利产品甜甜圈、麻薯产线没增加，增加的是容易上的新品类，这些产品毛利率没那么高，综合导致利润率暂时下滑。这些原料价格增长目前看到顶，且微微有下降的趋势。另外，公司组织架构整体有调整，有利于公共资源共享，对降本增效产生促进作用。河南卫辉工厂有新增高毛利产品甜甜圈、挞液的生产线，虽然这几个线有难度，但我们已经建了几个场有经验，如果可以顺利供应则也可以提升利润。我们争取今年利润能保持去年的大致水平。

Q：当前企业的经营风险？

A：新的5年规划提早做了布局，因此有了两次股权激励，明确了新的目标，也对整体组织架构做了系统调整，让最具经营实力和能力的陈总负责公司经营。未来可能的危机来自大环境的影响。

Q：争取利润保持去年水平，是绝对值还是利润率？

A：不要理解为额，理解为增长率。净利率去年12%多，大致保持这个水平。

Q：未来行业竞争态势？是否会加剧？

A：公司四大竞争优势，产品，成本，渠道，供应链。要把这四个事做好，东西最好、产品最全、成本最优。渠道已经有优势，目前接近1000人销售团队，在烘焙行业没有其他企业更多，且每年都在扩充销售团队。还有内部改善，提升品质、降低成本，学习日本的精益生产，将次融入到企业文化中。

Q：如果十年之后营收达到百亿，请问那时的渠道占比预期？

A：十年以后的渠道占比预期，第一是餐饮，第二是烘焙，第三是商超。

Q：山姆直销表现不俗，未来销售团队建设规划？行业第二的销售人员情况？

A：行业第二的销售人员200-300人，公司冷冻烘焙销售人员400-500人，行业第二冷冻烘焙销售人员60-70人，公司希望未来销售人员达到6000人。

Q：三个业务团队的管理文化、行事风格会不会有不同，是否会做调整？

A：现在在做些整合，相互学习。现在要增进交流，以前各团队各自为战，好处是给每个团队足够空间，每个团队都有好的打法，可以聚在一起，有共性有特性。共性的东西是大家都能适合，特性是只在某个行业、团队适合。

Q：销售人员增加后有什么管理方面变化？

A：公司已经经历过从几十人到一千人的变化，管理能力不是大问题，行业内也有很多可以学习、对标的对象。有一个很重要的工具是信息化，也是募投项目。只要循序渐进。

Q：餐饮、烘焙、商超三个渠道的市场空间、增速和盈利能力？餐饮没有爆发的原因？

A：1、目前餐饮还没有爆发，还在培养。如果餐饮渠道有100亿的盘子，未来都需要第三方采购，他们没有供应链；烘焙的渠道可能有5000亿的盘子，但是只能做30%。而且餐饮门店非常多，大的餐饮包括星级酒店、连锁餐饮，只要有合适的产品给他就可以发生业务关系。2、没有发展起来的原因是没有做配套开发，以前酒店的烘焙产品需要自己做，以后用标准化冷冻烘焙产品，相信酒店不会再请国外师傅一天只做几个牛角包，要考虑成本。目前除了很高端的酒店产品做得还可以，其他酒店做得不好，很多酒店请不起高工资的师傅。

Q：人员、团队人员架构具体如何整合？

A：目前架构不会发生大变化，但是资源整合、信息互通上会有改善、激励，推动他们相互合作。

Q：商超渠道增长快，70%来自山姆，未来能否看到更多商超客户出来？

A：商超不太可能出现太多像山姆这样的，目前做的好商超就是盒马和山姆。为什么认为这一两年山姆增长会高一些？我们希望做进去，所以所有产能都优先保他，牺牲了别的渠道。随着接下来产能释放出来，这个比例也会发生变化。

Q：未来3-5年公司对市占率和利润率的考量？

A：利润率不能太低，因为公司是重资产，每年都要投资几个亿，利润率低就没有现金流，就没有抗风险的储备资金，所以肯定是要追求利润。公司规模最大化是为了利润最大化，规模最大化不是最终目标。

Q：山姆会员店与经销商业务的净利率差距？

A：差距不大，山姆会略低，因为量大。

Q：判断中国未来冷冻烘焙半产品的渗透率，替代程度？

A：中国人主食吃米饭，包子，面条，选择比较多。假设未来烘焙市场是3000-5000亿，认为50%的可能性是很大的，因为现在很多便利店卖的面包都是短保和长保，随着冷链加速发展未来冷冻烘焙面团可以取代长保面包，比如像冷冻蛋糕冷冻配送后解冻完就可以销售，跟长保性质其实是一样的，其实很多长保产品路上都4、5天的时间。冷冻产品口感比长保好，再好的长保面包放个5天也会不好吃，冷冻半成品有利于口味提升、没有防腐剂、且质量标准化。而且烘焙产品渠道开始多元化，以前烘焙产品只在商超、烘焙门店、咖啡厅有，现在线上线下更多，现在包括酒店、餐厅、便利店。

Q：客户是否会坚持自己生产蛋挞、甜甜圈？

A：基本甜甜圈和蛋挞不会，因为蛋挞工艺复杂，自己在家从和面开始做要8小时，而且量不大。甜甜圈更难做好。但是其他产品存在这种可能性，但是不多。目前大部分门店都有冷冻面团的甜甜圈，只是有公司和竞品的。

Q：烘焙店前十大销售额的品类里面除了蛋挞和甜甜圈还有没有别的附加值没有那么高，但又费时费力的品类？

A：丹麦面包，比如手撕包，工艺非常复杂。公司一直在做，之前量不大，因为之前做的是半成品（没烤），今年做熟品，客户操作更简单，推广成功率高。所以我们说简单而不简单，越简单推广成功率越高。

Q：假如竞争对手提供更低价产品，会抢走客户吗？

A：肯定的，如果品质相差不大。现在客情越来越不靠谱，所以竞争力没有提客情，一定是靠产品和成本。

Q：烘焙原料厂商，比如南侨、海融的渠道和我们做冷冻产品有重合，是否担心他们的竞争？

A：应对方式就是那四条。

Q：四大竞争优势，哪个最难做到？

A：要有几道防线。最难的是产品力，因为需要长时间做技术研发、技术沉淀，比如甜甜圈需要保证在工业化生产过程中保证稳定（圆度、饱满度），其中动态不确定因素多（天气、面粉批次），这类控制很难，又靠人员稳定和人力资源。表面看到的是产品力的竞争，背后是内功支撑，说起来容易，落地难。技术需要沉淀，设备需要调试，这之中很多工作要做。所以产品力最重要，做好了议价能力会强，虽然成本可以带来一定优势（比如5个点），但如果产品力强我是可以做10个点的。配方会保密、老板待人不错、薪资不低，团队稳定性强，目前没有去竞争对手公司的员工。

Q：报废率？浙江工厂的爬坡需要多长时间？

A：浙江甜甜圈一开始报废率20%多，降到6%多、4%多，目前是1%多。不同批次的面粉成分、湿度、筋度包括天气都会影响，适当会有波动。最难的是广州。团队现成，包括经验需要沉淀，这个不是拿钱可以搬走的。河南工厂的人已经过去6、7个月了，有的管理层已经一年，已经发了一年工资，在提前培养。

Q：参观工厂发现还是有手工部分，公司工厂自动化程度在行业中的水平？

A：未来还有提高空间，浙江自动化水平还可以，还可以提高。目前浙江工厂在行业中效益算非常高，还在改。看到蛋挞线还有几个人在捡，在攻克这个问题，在河南工厂做改变。内部管理目标能用2个人就不用3个人。

Q：丹麦面包受冷链基础设施问题一直没有放量，后续规划，是否都用熟制品推广？吐司产品是否有规划，什么时候可以放量？

A：这些产品公司都在做，量在培育，吐司在广州工厂有在做。面包板块是未来烘焙产品的最大板块，公司认为量会最大。做熟品的优点是简单、品质好控制，缺点是运输成本高。未来工厂密度变大之后就可以做，所以需要规模经济。

Q：河南、浙江、广东已有布点，西南、西北是否有建厂规划？

A：如果西南的销量足够支撑一个工厂，公司会算账，考量新工厂成本vs发货成本。未来量做的足够大，完全有可能。一个工厂需要8-10亿元才比较合适，2-3亿效率不高。

Q：未来山姆多大的体量的时候，可以去山姆那里做到更高的利润率？

A：应该不会，公司要考虑性价比，如果价格太高，会给对手空间。公司希望在山姆外采占比实现45%左右。

Q：烘焙新业态如中式烘焙坊，便利店品类等，公司对此规划？

A：公司有渠道部，对新渠道的开拓有专门的团队去盯、分析渠道，比如便利店。其他渠道也有人对接，比如gaga。

Q：招股书显示冷冻烘焙产品产能利用率80%多，与产品淡旺季有关，还是与产能投放结构有关？

A：目前产能利用率如果不算河南新工厂的话达到90%多，2021年H1公司是用现有工厂在做的。招股书显示80%多，客观一点看的话，产能与排班、设备怎么算都有关，所以产能利用率是有空间的，80%与90%实际上没区别，只是表示淡旺季下，80、90%的总体产能利用率在旺季就是满产。至于有多大差距，其实没有那么大，这些只是代表一个度，与计算方式有关，像奶油产能利用率已经超过100%，是通过加班加点等。基本都是满产。

Q：公司客户有山姆、连锁店、小门店，未来它们占营收比例？

A：连锁店、夫妻店、小单店，渠道方面公司不会只做大B端就忽略这些客户。公司渠道是全覆盖的，有安全性。而且大客户占比太高是很大风险。公司不以客户分类，以需求分类。比如夫妻店是一种类型，韩国人、日本人开的高端店是一种类型，饼店属性不一样，需要的产品就不一样。以前想一个产品卖所有的客户，这样是行不通的。现在把客户分好类，把需求分好类，不同渠道分开，每个渠道的需求不同。菜市场、夫妻店他们需要性价比高的产品，否则拓展不了。

Q：产能利用率，有些公司三班倒的话可以达到涉及产能120%以上，公司在三班倒情况下的巅峰产能？

A：公司之前考虑过三班倒，效率和成本不合算。目前是两班倒，和三班倒的区别倒是一个月休息2天，三班倒就是可调休。后来发现三班倒的人工成本、住宿开支的优势不大。

Q：成本优势来自于哪里，公司与竞争对手相比有没有什么量化指标，比竞争对手优化多少？

A：有的竞争对手已经IPO的，就可以把数据拿来对比，没有IPO的我们可以假想。公司目前费用率比如34%，是指总费用，甚至包括税金，假设明年下降到32%，假设后年下降到31%，那么公司会拆分目标，去思考如何实现，拆分到部门，供应链、生产、物流占比多少。公司目标是费用率比竞争对手起码领先4%左右。如何实现则是分部门，物流、供应链、能耗、人效。比如办公室人员，公司会考虑客服部门是否需要8个人，现在都细分到工作清单，看是否有人员改善、流程改善，能否引进好的工具，让6个人做8个人的事。要从点上做，再到面上，既有结果也要有过程。公司会讲清楚为什么从34%下降到32%，物流成本下降多少，如何下降的。公司文化会提倡节约不浪费，水（水龙头控制）、餐食（用餐不剩饭）。

Q：目前行业中没有很强的竞争对手，金龙鱼这样的企业宣称做冷冻面团，产品试吃味道还可以，如何抵御？

A：金龙鱼是否参与竞争取决于它，不取决于公司，相信一定会有竞争。公司还是专注做好四大竞争优势。他的优势是有自己的原材料（面粉、油脂），这就是对抗一样的，他有的你有没有？你有的他有没有？公司需要有核心的能力，比如成本、产品线。我个人认为不惧怕竞争，做好自己的优势。

Q：公司看好餐饮渠道，公司认为餐饮渠道的爆发增长阶段什么时候会到来？如何在餐饮渠道拿到大的份额？

A：公司是行业老大，公司会推动餐饮渠道发展。公司会不断创新，五星级酒店的消费场景有很多，1）茶歇，会议、课程、商务活动。2）围餐、会餐，公司会推出操作简单的点心，假设一天摆100围，一围12个，算下来就是很大的空间，只要产品力够丰富能够打动他。3）早餐。中国酒店自助早餐的烘焙产品很多做的不好，公司未来可能会提供烘焙早餐方案，可能酒店就不需要西厨了。

Q：所以餐饮渠道客户的诉求点不同？餐饮渠道与饼店我们的盈利特征有何不同？

A：餐饮渠道很多可能就不会有自己的师傅或场地。很多面包店是具备（师傅或场地）的，自己本身有技术，只是不愿意做。目前餐饮客户大，但比较散。有两种情况，一是市场很大、客户很散，二是市场很大、客户很集中，公司认为前者成就伟大企业的概率更大。未来公司会注重产品团队和研发团队，因为公司的产品一定要是大而全的而不是单一模式，否则无法满足多样的客户需求。

Q：请问公司对线上渠道的规划？

A：公司线上不太做半成品，除非做熟品，半成品还不是主流，家庭兴趣性客户，一个月可能也就消费1、2次，熟品就不一样。

Q：产品品类的丰富度能影响到山姆会员店客户的需求吗？

A：不同需求的产品相互影响不大，因为客户需求不一样。夫妻老婆店的产品口感不会非常好。山姆会员店与夫妻老婆店的客户属性不同。高端产品无法卖到夫妻老婆店，比如6元一个的甜甜圈，它在夫妻老婆店就卖不动。