（1）产品：生物试剂，主要用于生物医药的创新研发、生命科学研究等，客户非常的广泛知名的生物医药企业和大学的科研机构给他们提供支持和服务；

（2）行业：生物医药产业处于高速发展时期，对对我们生物试剂有旺盛的需求，但是80%还在外资，进口替代和行业本身都有比较大的空间；

（3）业务：重组蛋白、抗体、培养基等，这部分叫做货架产品，标准化产品，可以下单购买；还有非标准化的需求，定制化的开发蛋白抗体的开发、还包括分析、检测，非标的业务为CR0服务；07年开始做，16年和神州分离，谢博士大连理工的、美国麻省理工博士、在美国的知名药企默克做高级研究员，做工业研发的工作，张博士总经理，北大医学部博士，美国博士后

（4）下游应用：大学科研院所做一些分子的定性定量的研究，还有一些功能活性的变化在生物医药公司做一些药物靶点的研究，包括诊断试剂；

（5）公司优势：产品覆盖度特别的广，自主研发实力，以及帮助客户解决使用过程中的一些问题，然后在生产和研发的环节有很多KH的东西，比如蛋白的这种平台，包括载体的构建、细胞的转染和纯化，涉及到一系列参数、培养环境、温度湿度以及工艺参数，这些环节需要比较长的积累和摸索；自主闭环的这个生物技术平台，包括细胞转染试剂，培养基都是自主开发，独立完成这些关键环节，

自主闭环。高通量规模化生产能力，行业特点是小规模和大规模对于技术的要求是不一样的，我们有独特的优势。我们也是抓住了新冠窗口期，快速响应，实现爆发式增长。对于热点地区，进行属地化的经营，比如美国，我们有属地化的经营团队，可以及时发货；欧洲也有自己的团队和仓库；日韩也在筹建中，复制欧美的这种模式，分散地区就是经销商覆盖，对于国内，生物产业发展的地方，长三角、珠三角、武汉、成都等一些相对发达一些地方，属地化，有自己的分公司，人员驻地，贴近客户。我们也在开拓别的业务，比如诊断试剂的原料蛋白抗体，干粉培养基，我们也在积极接触一些标的，希望在产品和技术形成互补通过整合和并购做大做强。

问答环节：

（1）对于新冠业务的预期？3年左右的增速预期？

新冠做得比较早，成为全球供应商，分为诊断原料针对免疫学检测，最早的抗体检测试剂盒和现在的抗原检测试剂盒，取决于诊断客户的订单，现在是有下降的确实，符合疫情趋势，但是还是有波动；另外就是研发用的，比如病毒技术研究的这些科研院所，制药公司做药物的，他们每家的需求量不多，但是客户群体大，占了一定比例，我们最高峰的时候，可以占到80%，相对来讲，需求是稳定的，客户不集中，波动不大。

常规40%+的增长，有这么多钱，希望加大研发和销售推广，科研用户40%，但是学校好多还封闭，可能有部分影响。

（2）对比百普赛斯的优势？

主要商业模式差异，生物制剂很强的公司还没有，从国外大公司发展看，包括赛默飞都是全领域多赛道的集成，综合发展，我们的目标就是要打破进口垄断，我们除了蛋白的业务，还有基因抗体以及服务的业务，综合发展，空间相对广阔。业务之前的协同作用，以及业绩的稳定性好些。但是可能前期慢点，因为有多条技术线的投资，但是后期，我们有很多的资金投入，相比原来有很多的资源。国内生物实体公司它的比例整个占国内市场很小，在国际市场上占的比例就更小，还有很多发展空间。

（3）工业客户粘性还比较高，如何替代？

科研用户更愿意用进口的，因为要发表文献，需要我们一定时间的积累。通过高水平的文章已经达到了600多篇，品牌力得到提升，但是和国际大品牌公司比还有很大差距。然后是做好客户的服务和反馈，大公司业务大，所以对客户反馈不那么重视，反馈速度没有那么快，或者说他客户的提出一些要求，对你产品改进的要求不会反馈那么快，可能只占它的整体业务的很小的一部分。我们需要更好的服务意识，加大线下的销售团队投入，给客户更高频次的这种拜访和交流，尊重客户的反馈。我们连续具备多届青年科学家论坛。然后是性价比优势，标准规格会比国外的公司会便宜，我们规模化的生产也是非常重要的基础。我们的大包装价格是国外的20-30%，有些到10%，规模越大优势越明显。

科研客户占很大的比例，科研比较分散，单子小，长期看，品牌的建设很重要，也是我们科研界再到这个工业界的一个传导，是我们长期稳定发展的一个基础。

（4）海外业务拓展策略？

18-19年才是铺美国的线下团队，赶上疫情拜访客户还是有一定的限制。预判海外的占比会更高一些，一半一半，但是从整个市场的发展速度和规模上看，海外业务还是大的。美国费城有总部，销售人员都是生物专业的硕士和博士。欧洲目前一个国家1-2个人，还不够，然后还有几十个经销商，有全球商务负责人，专门和各地经销商配合，包括线上的宣传，线下自己负责。

加大品牌推广，谷歌的搜索引擎我们各做各种优化，包括我们这些专业的国内外的生物平台上，进行产品和品牌的宣传。日韩也需要增加人手。

（5）公司在人才激励方面公司是怎样规划的？一线技术人员？

研发生产、国内市场销售的负责人都在公司10年以上，都保持比较好的稳定性，包括下面的一些中层。就是强调一个公司跟员工共同发展的一个理念。上市，我们除了高管团队以外，还有很多中层，包括基层的一些核心骨干，都有这种股权期权。未来招聘中也会给予高水平人才股权激励的计划。

（6）工业客户和科研客户的差异？

科研市场，需要产品覆盖度，客户分散，需要长期的平台建设；工业客户相对聚焦，对于某些客户，可能有特殊或者更高的要求，对批件次的稳定性高些。工业客户需要点突破，会从试用装和现有产品对比比较。科研客户需要品牌推广和技术报告讲座等。工业客户的波动比较大，比如靶点竞争更剧烈了，转向其他靶点，可能突然就下滑了。

（7）公司对资金的运用？

募投计划总部的研发中心和全球营销网络的这种建设和投入以及线上的宣传。未来可能收购并购，有谈到比较后期的阶段，可能投资一部分或者直接收过来。泰州子公司的项目，也是在赶工期，有一部分业务有可能有部分收入，但是净化车间厂房需要的时间比较长，达产1亿元以上的收入。收购的企业主要是生物制药、细胞治疗会用到的，

（8）培养基计划？

有计划建立车间，但是现在更多是研发端，未来也会有全自动的灌装线提升技术竞争能力。

（9）如何看待行业天花板？

重组蛋白市场确实不会大幅的增长，但是除了受到疫情影响的东西外，总的体量还是相对稳定的。对于公司我们的覆盖度还是低的还有很大空间。

（10）和神州的关系会不会影响我们？

我们是全部独立的公司，本身的业务范围包括人员完全都是独立的，本身的业务范围包括人员完全都是独立的重要客户。目前也没涉及到技术机密，也不是核心工艺技术。也没知识产权的纠纷，也会做好客户保密。

（11）产品稳定性不如百普赛斯？

主要我们产品的种类和范围非常多，可能每个客户的诉求和要求可能也不一样，或者他选购的产品种类也不一样，可能会出现批件差异，我们也是非常重视这块的反馈。批间差可以通过一批次做大些，然后增加指标检测的维度，觉得这个不是核心技术攻关的问题。我们的销售起步还是晚的，

（12）培养基协同以及干粉培养基拓展？

现在我们主要是液体培养基，可以支持一些蛋白表达很多培养也是我们内部去用的，后来客户希望分享一下，我们就推出去做一个商业化。我们卖得比较多是无血清培养基，还有很多培养基包括免疫细胞类的，干细胞类的杂交种类的也希望在逐渐的去加大投入逐渐能够有这种新的培养基出来。工业客户如果真正用大量的这种量级的时候，他可能更倾向于用干粉培养液，如果没有干粉，可能液体就不会去用了。

（13）对标R&D，咱们差距在哪里？

希望追上这个产品整体的一个覆盖度和整体的它的质量体系。把这么多蛋白做得好，是非常难的。只是看一个纯度和某一个活性不能说明。我们也会买来他们的产品对比，可能在某些指标上性能活性或者是它的纯度比较接近，或者我们更好，但是实际应用中，大家有很多不同的应用场景，可能会用在不同的细胞或者不同的这种实验中去，客户的反馈，可能觉得你的产品是不如进口产品的。需要时间积累。

（14）竞争格局演变？如何看待OEM的生意？

参考国外，中国的生物产业发展要晚一点，那包括相配套的生物试剂发展也会晚一点。国外龙头企业占据了绝大部分的市场空间。除了人员规模大以外，还有各个产品线的投入。国外也有一些细分赛道或者一些特别小的这种公司，也会活下来，但是越到后期当这个龙头企业越来越稳固的时候，可能就相对是有一定的难度的。

抗体试剂有很多贴牌的业务，很多公司也在自主研发，长期的竞争力OEM的，早期有竞争力，产品比较全吗，但是成本降低不了，质量控制不好操作，所以公司还是走自主研发的路子，前期比较慢，但是做出来了，成本可以很低，还可以保证产品质量，生产成本其实很低的，主要是前期有研发成本。国外一些大公司现在也逐渐增加这种自主研发的这种比例。

（15）抗体和重组蛋白，抗体全是海外的，技术壁垒有很多差异吗？

技术路线不一样，做蛋白做得好不一定做抗体做得好反之亦然。抗体试剂的这种需求量，和它应用场景上来讲，它是远远超过蛋白。比如说我们蛋白我们做了几千个蛋白，已经在国际上算比较多的公司了。但是抗体有几万或者甚至几十万的这种品类，靶点更加分散。应用场景更加分散，蛋白做一个免疫检测源，抗体比如做一个病理组化的染色，还是做一个流式细胞学的染色，还是一个酶联免疫染色很多。做一个好的一个抗体供应商，你想保证一个很好的产品覆盖度，包括你这些产品都有很好的质量控制，其实这个规模性还是显著的。前期投入很大。抗体的市场也是好几倍的蛋白市场。

（16）平台差异大吗？

说靠某一个技术和某一个东西或者某一个某几个产品能支撑它这种综合发展很难。需要多个技术路线，那并不是说一个平台比所有平台都好，只能说成功率更高。不是说某一个技术就可以取代所有其他的技术。像新冠好多技术路线做，可以保证成功率。