1）逆势开店，加速市场布局。行业集中度低，疫情加速市场重新洗牌，支持加盟商逆势拿店，把握扩张机会。

2）深度覆盖，提高开店质量。集力发展城市核心商圈布局，提升加权覆盖质量。

3）渠道精耕，优化单店营收。推进分渠道差异化运营策略，全要素提高单店营收和盈利能力。

4）减费增效，改善生产毛利。通过产线平衡，提高生产效率，持续精益管理，降低制造成本。

5）组织变革，提升组织效率。打造精英总部，聚焦赋能一线，依托管理学院多级人才培养体系，实现可持续发展的人才梯队建设。

1）投资武汉零点（已并表），定位线上渠道，已经实现采购和仓配协同，绝味部分工厂输出产能。

2）投资廖记，定位餐桌赛道，已经实现采购和仓配协同，绝味部分工厂输出产能。

3）投资长沙市拿云餐饮（盛香亭），定位热卤/鲜卤，探索卤味+轻食的创新，已经实现采购和仓配协同，共享数字化增长服务。

4）与阿满食品共同设立江苏满贯食品，定位佐餐卤味区域头部品牌，基于产业链协同实现区域扩张，已经实现部分采购和仓配协同。

疫情后公司用存量的思维来制定方针，将2021年确定为管理目标年，提出“守正笃实，久久为功”的经营方针，公司在保证业绩稳定增长的前提下，落地“两外两内”经营策略：1）两外：推进品牌年轻化；提升门店效率、改善销售者终端触达体验。2）两内：深化加盟商一体化；构建以消费者为导向的ECR组织体系。

1）冷链生鲜，日配到店的供应链网络。

2）连锁加盟，众行致远的加盟体系。

3）始于美味，忠于信赖的品牌沉淀。

4）集采共仓，众擎易举的规模优势。

5）产融结合、构建生态的复合增长模式。

目前核心都在做鸭脖主业，预计在2025年之前重心都在鸭脖方面，加快美食生态圈会在5年以后。

第一阶段，结合品牌年轻化，针对新媒体传播与线下门店销售打通，实现品效合一的主题推广；

第二阶段，进军KA渠道；

第三阶段，借力欧洲杯和奥运会，玩转体育营销。

还推出新的快闪店，今年目标投放至少200个快闪店。

A:消费品到目前为止的逻辑都是第一、第二名占据绝大部分市场，第一名占到30-50%，第二名占30%，后面的是长尾生态。

A:未来随着消费者收入水平提高，会愿意支付更多品牌溢价。

A:鸭脖这个行业的集中度不高、品牌竞争相对不激烈。企业做取舍的时候要先易后难，过去通过开店就能达到宣传推广作用，我们就选择了开店这个相对简单的方向。但是疫情将行业从增量市场转变为相对存量的市场，我们觉得存量市场的思维就是品牌思维。

A:量大了效率就出来了。企业会平衡长期和短期。

A:休闲卤味的规模有600-700亿，而餐桌卤味的规模有1000多亿。餐桌卤味的空间更大，但是集中度比休闲卤味更低。餐桌卤味和休闲卤味相近，绝味一直在关注廖记，15年就开始接触。未来绝味的供应、管理能力会更好的发挥在餐桌卤味赛道。

竞争方面，一个是差异化，一个是成本领先。鸭脖的产业相对同质化的程度较高，所以更多的重点要放在效率和规模上。

A:国内休闲食品的规模化、提升效率是近几年开始的，还处于初级阶段。效率方面还可以提升的空间很大。

A:公司15年开始战略就是深耕鸭脖主业，构建美食生态。预计在2025年之前，重心都在鸭脖方面，加快美食生态圈会在5年以后。

A:上市以来，公司整个战略和业务路径没有发生变化，只在数据上发生了更新。这几年我们发现大家站在不同的角度去了解公司的时候，存在一些理解的偏差，所以我们主动做了相对全面、系统的披露，让大家对公司的战略和业务的数据更了解，在沟通上更加高效便捷。

A:一直在跟专业的投资机构合作，关注的领域还是在美食领域，新成立的基金也是跟产业和机构合作，围绕卤味的行业整合。

A:目前绝味的供采还处于初始阶段，但公司从06年开始建立原材料数据，这些数据能够帮助公司更好地预判行业未来发展，所以我们要把能力开放出来，当前已经产生了一些正向的作用，但仍还处于开始阶段。

A:通过单店营收提升和门店数量增加，以一系列以内生性为主，外延性为辅的方式来实现。

1）门店数量增加：适当提升开店的速度，从800~1200家的净增长速度调整为1000~1500家；

2）提升单店营收：今年分三个阶段的大促的活动是营收提升的一个助力。但我们今年作为管理目标，更多的是聚力提升门店的消费者体验，全面提升门店的运营质量和运营效率。

A:人才非常重要，我们认为核心管理层是最重要的。

A：我们去年在渠道上分了7大体25个渠道，现在越来越多的生意会呈现快消品的状态——不同的渠道售卖不同的产品，并搭配不同的售卖策略。

KA是一个重点渠道，比如综合体、交通枢纽和封闭渠道（电影院），但是绝味过去在这块不太积极，因为过去觉得我们的产品不适合在年轻化的综合体售卖，但我们今年可能会围绕着商超（如大润发、永辉、万达等综合体），利用一个系统工程（包括店面形象、售卖形态、消费者沟通方式等）全方位进入新渠道，一旦进入，我们会用小步快跑的方式不断迭代渠道的形态。

A:零点的定位是线上电商，上游供应链其实是一样的；未来会进一步通过孵化、投资、并购来加大卤味赛道的布局。

A:疫情下各国都在印发货币，其实大宗商品已经开始有变动，不过还未传导至消费端。我们主要是通过战略储备来平滑波动。

A:中国的食品餐饮行业落后欧美至少20-30年，绝大部分品类都处于小散乱弱阶段，我们国内没有那么多规范的、大的标的可以并购。作为上市需要规范和确定性，我们是稳步推进。比如精武在财务、管理上规范了，才开始并表。

A：品牌年轻化主要是绝味鸭脖的品牌年轻化。绝味要在新的人群扎根，抓住更加有消费能力的95后、00后。Z时代年轻人的逻辑不一样，首要看颜值，同时产品还要好玩有趣，且其信息获取渠道也不同，从过去传统的电视报纸广告转向如梯媒分众传媒、第三方互联网平台小红书、抖音和快手等。

A:美国只有3亿人口，美国的Tesco已经达600亿美金的销售规模，而中国却不到100亿人民币，在十四亿人口的一个国家，供应链体系的建立肯定是一个持续长久的过程。现在绝味只是买了一张门票，并没有说一定能够突出重围，公司一直强调还属于初级阶段。

A：1）供应链有共同的采购、生产、仓储、配送，之后逐步再去做延展，公司有一个比较专业资深的供应链的团队。2）市场的加盟体系管控，线上线下的整合以及数字化增长也有非常资深的团队在做服务。3）组织和人才的组织能力建设方面同样有专业团队。4）资本方面，公司协助被投企业合规、资本化；整个团队百分之七八十的人在提供服务，即供应链、市场、组织和资本四个服务的方向，目前是初步阶段，希望未来有更好的口碑和回报。

A:客单价提升不是绝味要做的事，提升市占率还是第一位的。

A:研究菜系可以发现，过去粤菜、杭帮菜排第一，现在川湘菜排第一。研究食品行业可以发现，其成长性及利润空间与成瘾性有关，毒品排最上层，其次烟、酒、茶，再次麻辣、巧克力、槟榔，最后再是盐、糖这一类，食品成瘾性越高，成长性越快，且毛利空间最高。

 

A:5~6年以后，在行业到了一定的阶段，再来看竞争关系更好。

A:这个行业谁当老大，绝味还在努力当中。第一，目前绝味属于相对领先，即利润规模、门店数量方面的相对领先。绝味希望能够全面领先，全面领先的逻辑是在每一个市场、每一个赛道，每一个区域都要领先。现在领先的依旧是“量”而非“质”，在质上领先了才能够叫全面领先。第二，双寡头逻辑，老大一般在这个行业里面达到50~60%，老二达到20~30%，后面的企业都是吃残羹剩饭。所以，绝味希望努力的做到老大，但未来的市场还在改变，绝味不能够决定市场格局。

A:去年抛开投资损益，利润增长了两位数（10%以上）。其实利润的增长和销售的增长是正相关，规模效应很明显。

A:加盟的逻辑不是谁能开更多的店，存活率还是最核心的。