Q:赋能上下游的一些具体实践？ 

A:我们也是赋能上下游，比如光明乳业，杰士邦等知名品牌，让其实现品牌升级，跨区域破圈等，在B-B端，赋能上下游都取得了很好的成绩。 

 

Q:各大品牌的开拓情况？ 

A:我们四大品牌，两个已经是10亿级别，两个是5亿级别。护肤品是一个可选消费，对于长期的品牌需要沉淀，在四大品牌里面我们会做非常多的工作来沉淀。华熙生物的科技力会对购买决策起到很重要的作用。 

 

Q:2021年哪些板块做的比较好？哪些板块有潜力？2022年哪些板块值得期待？

A:我们要把公司的基础打牢，在药械这条线上，还是要进步的，药械业务代表华熙生物的高度，是要不断进步的。我觉得我们21年发展的比较好的板块，原料端是一块，原料端我们在国际上地位还是很高的，比如医药级，我们占国际上70%+，我们会持续加大原料端布局。20年疫情这一年，我们也接受了很大的挑战，变化是常态，我们要应对变化，快速反应，在2020年这一块我们的调整还是比较及时，在2021年，原料端还是比较好的发展的。我们的团队还是很有学习能力的，包括OKR,飞书，战略简码等多种管理工具和模式，在管理组织上也持续迭代进步。还有一块就是我们樊总带领的个人消费品业务，飞速发展的一块业务，从2019年懵懂开始，靠着自己的产品力发展起来，到现在，发展很快。C端竞争，比B端激烈很多，在市场变化的情况下，我们找到了自己发展的一条路。

  

Q:透明质酸领域还有哪些发展？哪些其他物质还值得期待？

A:透明质酸从鸡冠提取到生物发酵，是一个革命性的突破，让我们实现了高效的发展。未来，我们还是要持续保持我们在领域内的领先地位，更高效地发展。除了透明质酸，还有很多透明质酸衍生，现在已经是上亿的规模级别，包括乙酰化的透明质酸，还有水杨酸透明质酸等。另外终端方便的应用，包括医美，化妆品领域，未来食品领域我们也是开创者之一，现在这个应用还是刚刚开始起步。我们现在已经是平台技术了，不仅仅是透明质酸了，其他的物质也是值得期待，比如人源胶原蛋白等。还有一些小分子物质，比如ALA等，伊可多因等，燕窝酸，茶氨酸等功能性氨基酸，我们是擅长做这些高价值的，量并不大的物质，通常都是以公斤来计的这种。后面我们重点会推一下重组蛋白这一块。

  

Q:如何面对透明质酸的竞争情况和竞争壁垒 

A:国际透明质酸生产商不具备规模优势，国内的这些厂商以化妆品级和食品级。华熙是以医药级和化妆品级为主，这个是有国际竞争力的。竞争壁垒，从注册上来说，是给了我们很多市场优势的，化妆品原料我们原料证已经40多个，医药这边我们30多个原料证，后续我们也会在全球范围内增加产品注册情况。另外就是科技创新，我们已经不仅仅是原料的供应商，也是一个解决方案的供应商，很大程度上增加了客户的黏性，包括一些新的生物活性物。

  

Q:天津工厂300吨HA产能和100吨其他产品，后续的计划 

A:HA的300吨产能，我们会根据市场的变化来做相应的调整。对各个版块都做了相应的梳理，第一个方面是子公司的运营，我们今年开始把美国，欧洲，日本本地公司一把手派驻当地，本地化的派驻提高客户粘性。另一方面是我们食品级拓展，食品级这一块空间很大，消费者认知度提升很快，去年食品级HA入普通食品，引起了非常大的关注，在去年的基础上，我们会有大量的HA产品上市。天津工厂的产能释放，在新品上的应用会拓展，之前一个大的品类出现，可能都没有新的产能能满足，比如纸品，纺织类等，这一类的赋能，我们就会去做，这一类快消类产品会起来。 

 

Q:化妆品药品新规下，我们如何强化产品竞争力？

A:涉及健康的无小事。无论是药械，化妆品，食品，都涉及到我们的生命健康。我们本身做的是生命活性材料，药品涉及不多，主要是医疗器械和功能性护肤品，还有食品。医疗器械在人体内发生的是物理作用，药品发生的是化学作用，我们是用物理和生物方面的方式来解决问题。我们也很认同现在的监管格局，如果监管不会，会出现劣币驱逐良币的逆向淘汰，监管到位，对于行业本身和高水平公司的发展，也是有好处的。我们要顺势而行，顺应政策方向。

  

Q:中国化妆品原料很多是依赖进口，这两年也是疫情影响下，哪些国产化原料有显著机会？ 

A：产品力来自科技力，科技力来自于活性成分。活性成分不是越多越好，而是要看能加多少效果最好。中国化妆品要想突围，一定要在原料端有自己核心的东西。这是我们要挖掘的，中国独有的化妆品原料，只有在原料上占据制高点，后续的产品力才能起来。

  

Q:有些人会认为我们的护肤品是成分党，是否会遇到规模天花板？ 

A:一开始可能观念里面会认为成分党是药妆，成分=功效这些的。从华熙生物的差异性来看，华熙生物定位“功能性护肤品”，即解决皮肤问题，而解决方式是基于我们对于物质的深入研究和医研共创的基础上，还有我们华熙生物在原料上的优势，适用于日常的使用，对皮肤本身的保护，这是华熙生物的基础。我们每个品牌技术路线和定位都不同，每个品牌还可能有不同的技术路线。随着技术的迭代，有新的产品推出，持续拔高，持续迭代产品，也符合消费品的生命周期。四大品牌从整体上来说，在技术路线上都有比较高的天花板。润百颜是华熙生物第一个护肤品品牌，是基于玻尿酸技术的护肤品品牌，夸迪是明确的CT50的复合生物材料混合物上做冻龄抗初老，米蓓尔是敏感肌定位，也是依托我们伊可多因等成分，肌活是活性成分管控大师，发酵原液产品中，做年轻化的定位。

 

Q:各个品牌之间如何协同？ 

A:华熙回归了国内市场以后，一直在走多元化的品牌战略。无论是多少品牌，都会要回到华熙生物的公司战略，从科学，到技术，到产品，最后才是品牌。那么无论是华熙生物的业务，还是品牌，都是沿着这个路径成长起来的。我们的品牌结构，第一层是作为企业品牌，华熙生物本身就是个母品牌。第二层是华熙生物研究院和旗下的技术品牌，一类是华熙生物生物活性物质，一类是华熙生物的生物技术。华熙生物更多是承担的是价值观的传递，这是母品牌的工作。第二个是技术品牌，一方面是做好科学的普及，同时为上下游合作伙伴做更好的技术赋能和合作开发。接下来才是我们消费品上的子品牌，这里面更重要的还是做好我们健康的故事，都要从健康的角度出发，要讲好功效，还要照顾到不同需求的消费者的情绪价值，这是品牌区分的不同人群。我们有品牌中心，来负责母品牌和研究院品牌，同时要为后面两级做好事业部的机制划分，比如故宫的联盟，和光明等品牌的联名。然后在每条事业线上都有专门做品牌的部门。我们要用发展的眼光看品牌投入。未来华熙生物的母子品牌，未来会越来越紧密，互相联动。 

Q:四大品牌之间内部资源的均衡机制？ 

A:每个品牌的技术路线都不同。每个事业部都有自己的经营目标和费用管控比例和团队组织架构独立能力，可以避免集团内部的冲突，比如一个大品牌的存在，会虹吸资源这样情况的发生。事业部的权责是非常分明的。过程管理还是结果管理都会统一的分别的管理。事业线之间，还有一些媒体的采买职能，可以集中化采买，降本增效。

  

Q:大运营体系的建设情况？ 

A:华熙的管理模式。不同条线的业务线，都是同根源的，但运营模式是完全不同的。比如B-B面对的是B端客户，和药械的B-B-C是完全不同的模式，药械的链条要更长。功能性护肤品和食品也是完全不同的赛道。我们要把复杂问题简单化，我们18年把战略梳理清楚以后就要做组织的转型升级和变革，不能内耗。那时候我们就把公司变成了前中后台，职责分别梳理清楚。具体的业务是VP直接负责的。我们为什么要分为“事业群”？因为有不同事业线，比如个人消费品事业群，下面就有护肤品和食品等，这个基本上到樊总就能做决策。管理还是相对清晰的。我的中后台不是权力部门，是服务支持部门。 

 

Q:现金流很好，主要原因？ 

A：应付应收账款的管理上都有非常好的进步，存货的管理也是卓有成效的。

 

Q:资本开支计划？ 

A:随着去年天津的较大规模的投产，一共有20几亿募投，在去年年底在天津工厂的投资基本上陆续结束了。我们接下来，还有海南的厂，对我们药械品牌的做大做强有帮助。还有就是巢湖工厂的投入，主要是功能性护肤品这一块，这一块量不大。整体的资本支出会比去年规模小。

 

Q:销售费用的节奏？ 

A:我们主要的业务在线上，我们是平台业务为主。大促对我们来说是我们比较重要的。我们两个品牌已经10亿，两个品牌5亿节奏，我们先要跑通同等规模的品牌的盈利水平。

  

Q:抖音上的发展策略？ 

A:抖音是平台轮动中的结构性机会，在2022年之前，没有特别高奢品牌在抖音，我们在2021年完成了抖音的基建工作，包括旗舰店的开布，初步的种草和日播等。这个让我们2021年在抖音平台上完成了7个亿的销售，费用率也比较好，也累积了大量的人群资产。一个原因是去年年底，抖音才开放了很多工具化的辅助，让我们看到很多变化。2022年，抖音有了非常多的变化，通过数据化手段，锁定精准人群，我们不同人群有不同策略，今年抖音不同的方向，是要提高商家内容侧能力，非常明确提升自己的内容侧的能力，通过核心卖点的拆解和场景做测试，先打通高势能人群的转化率。抖音美妆是第三大类目（次于服装和食品），我们要继续打开人群的范围，在做好高势能人群之后，然后返回来考虑我们的人群和场景，继续扩，继续测算。母品牌和子品牌广告的触达，还有种草，最后是自己的人群中的深度的运营。我们抖音小店的分数很高，让抖音兴趣电商的体验持续提升。

  

Q:渠道的战略？ 

A:以前是人找货，现在是货找人。核心是品牌建设和直面消费者，要增强直营能力。从信息传递来说，更高效。然后要能控货控价。直营比例增加，分销比例可控，用我们自己平台发货。全链路运营下，每个平台都有不同规则，我们把平台之间的竞争，变成货盘之间的竞争。这样可以让消费者获得更好的购物体验。最后是线下部分，现在国货基本上都是线上化的趋势，线下不是一个销货渠道，更重要的是品牌展示，品牌和消费者之间深度互动，甚至是获客的一个逻辑。这样是他们线下接触，线上形成复购，我们在线下做了品牌的服务，信息渗透等。所以我们找了很多当地知名商场做了很多专柜，而不是CS渠道等。渠道策略——直营比例提升，平台间货盘差异，线上线下的差异。