公司当前发展情况：拥有员工4400人，其中85%以上本科及以上学历。

这是我们的发展历程。

这是我们股权结构的情况。

我还是想简单重新介绍一下业务情况，我们通过持续的运营创造新的价值，我们主要在能源、广电、生活服务、城市服务中不断深耕，连接B端和C端。

我们看一下前三个季度的整体情况，营收+12%，扣非+986%，有多方面原因，跟去年并购邦道产生的投资收益有关。业务上运营+58%，软件+90%。

还有第三季度的业绩，Q3是同口径可比的季度，营收+18%，扣非+54%，业务的进展在加速，运营这块+37%，软件+60%。

我还想重述一下，未来十年各行各业都在进行数字化转型，而我们以B2B2C的方式实现产业互联网落地，我们的收入模式从项目式转向持续运营服务；在业务创新上我们采用共创共担共享机制；同时生活缴费、互联网电视是典型的成功实践。

可能大家对业务有点了解，那我想分享创业24年的思考，同样是编代码，很多人的命运不同。我记得当年我们跟美国的一个合作伙伴比，他的一个软件能卖一亿美元，我们只能卖到1000万。所以我们觉得国内没有伟大的软件企业，为何中美的软件命运不同？软件的模式有三种：

我个人的看法，考虑中国的文化和商业模式，中国这三种模式都很难做大，跟我们的文化认知相关。是因为中国的社会经济不够发达吗？不是的，今天我们跟华为合作，我们在尼日利亚做软件，尽管我们在销售上不是很有经验，但是我们一套软件能卖到几千万。我们十几年前去过东南亚，他们的软件也很值钱。所以我觉得不是经济不行，而是我们对软件知识产权和价值的认知。所以国内短期很难产生伟大的软件公司。

我们的团队很优秀，但是就是没搞过互联网巨头。包括国内的这些软巨头也没有做赢互联网巨头。软件的价值跟中国的企业、组织形态的不成熟也有关系，客户不会因为我们改善了某个流程愿意付高价。

但是如果能带来的是收入、成本的降低，客户就愿意付高价。这其实就是互联网的巨头的商业逻辑。

像朗新，我们这些年也很努力，但是没有做的很好，因为我们跟社会的潮流的相悖。所以我们要让客户感知到我们有价值，而不是我们觉得有价值。

因此，在18年的时候业内兴起了产业互联网，而实际上我们从13年就开始思考，这就是我们企业转型的过程，我们提出B2B2C，就是我们把过去的双方的博弈生意改成多角色合作伙伴关系。

过去双方的博弈生意下：你的成本就是我的收入，是博弈的关系。

而多角色的合作伙伴关系下，我们实现合作共赢。我们更考虑甲方客户：包含了降本、增效、改善用户体验、创新商业模式、有没有创造新价值，实现合作共赢。

我们做广电的时候，就是帮广电互联网转型。我们帮央视，刚开始就是不要钱，我们不允许任何一个员工跟央视签约甲乙双方的合同，我们要构建B2B2C的合作关系，而不是甲乙双方的博弈关系。

这个业务趋势是我们独创的，当时央视第一个拿到牌照，我们帮他构建了第一个互联网电视的播控平台。大家可能对乐视、小米比较熟，但是这个行业其实是我们做起来的。当时大家不知道怎么做，我们做了这个播控平台后，然后找中国移动，劝他做宽带和固网。中国移动终于认识到宽带对他有价值，是我们帮移动推动了宽带的价值。我们是目前互联网电视服务客户最多的平台，5000万。我们是通过把业务做好，分享价值分成。过去我们主要分成牌照的部分收入，去年开始我们有内容分成，我们在努力实现价值挖掘。我们努力实现价值创造。

13年的时候我们跟支付宝合作。支付宝刚开始做支付工具的时候，就想做生活缴费，但是当时做的不好，因为他们需要跟成千上万的机构打交道，其实很难做到一个好的接口。他们13年找到我们，第一个是在山东的一个小县城的合作，产生了十几万的收入，当时我听到了这个项目就跑去支付宝谈能否进行更深入、更全面的合作，最终我们的业务实现了快速的增长。

我们跟支付宝什么关系？我们是合作伙伴关系，我们连接了四五千家机构，这里面有很多的电力公司、燃气公司，所以这个模式也很创新，过去一个缴费是五毛到一块钱的成本，我们降到了2毛钱，降低了机构的管理费用，就是起到了降本增效的作用，这两个案例就是我们怎么看待B2B2C的商业模式。

蚂蚁的三个业务包括：支付与商家、数字生活和金融科技。我们就是跟支付宝一起做数字生活，一个家庭3个表，全国就有13亿个表，未来总有一天会饱和。所以我们在开发更多的场景，数字生活业务不是简单的缴费，我们会持续进行价值创造并参与价值分成，这是朗新的基本逻辑和商业模式。

A:蚂蚁战略我们也不好评论，他们CEO说要做战略升级，从金融服务到数字生活，我们觉得，现在从工业时代迈向数字时代，这是全行业的趋势，不管是2C的公司还是top的企业，都不会缺席。数字生活是我们每个人都重视的方向，我觉得我们未来在正确的赛道上大有可为。

A:坦率说，很严格说，流量不属于我们的，但求所在，不求所有。我们在关注的是能不能创造价值。就像播控平台，流量属于谁的？只属于广电。中国只有7个牌照，所以拥有者到底是谁不重要，我们更关注怎么创造价值。所以双方是合作关系，支付宝提供了流量和入口，我们提供了几千个机构的合作关系，我们实际上做的就是生态，支付宝提供了环境，大家相辅相成，我们更在乎我们到底起到了什么角色并发挥什么价值。

A:我们在尝试做广告，入口我们在运营，因为有用户属性。例如丰田找我们做广告，我们也做商家服务。

A:从商家的角度来看，生活缴费的入口是家庭为单位，但是有很多数据上的共通作用。这个业务还是比较初期的阶段，我们还是721的分成，20%就是我们的部分，我们是招商方，10%是阿里参与分成的部分，阿里有个灯火系统，他会提供数据的支撑，剩下的70%是流量主，如果是生活缴费的，我们也属于流量方，也能参与这部分的部分分成。这块业务去年我们有小几百万的营收规模，今年会超过1000万，3-4倍的增速，增速还是很快的。

生活缴费现在每天缴费500万笔，但是日活有1200万，所以不单纯是缴费，其衍生的场景很多。依托生活缴费的入口和场景，我们还会持续进行价值创造和价值挖掘。

A:易视腾那边，按月增值付费，央视提供了牌照和一定的内容，运营商提供了CDN，提供了机顶盒。我们参与了牌照中10%的40%-50%分成，同时我们也在投资CP，CP里面也参与一定的分成，此外，我们也在做云游戏，做广告和电商，正在逐步推广，后续有望参与分成。

我再总结和补充一下，我们收入分成有几个部分，在中国移动互联网电视服务市占率中，我们达到38%，我们用户5000万，日活用户3000万。这个收入分成的部分是来自宽带的月租，只要包了月，我们就能拿到钱，去年2.8亿，今年应该超过3个亿。这是基础的分成。

但是我们在大屏运营的过程中，就有点播，视频包等增值服务，移动定的541的分成，50%运营商，牌照方10%（其中我们分40%），我们和内容方合作，我们就能参与CP的分成，CP的分成从去年开始尝试，去年3000万，今年前三季度翻倍了，今年也应该会翻倍，大概7000万。

A:这个还在尝试，因为比较复杂，我们也在摸索，也把重点放在用户拓展上，这也是我们在尝试。像广告、电商，我们也在尝试做B端服务模式。目前互联网电视的用户有1.3亿，而我们去年的用户数就达到了4800万，我们Q3达到5400万。

A:我们会开展全方位的合作，拓展数字生活的方方面面，停车、加油，我们有个看法，城市是非常重要的场景：

停车，份额上我们已经排在前几位了。

数字社区，也是我们非常重要的领域。

充电桩这块，我们排名前三。

停车和数字社区我觉得是大家比较关心的，目前来看空间更大。

A:我们跟大型的物业公司合作，比如保利、恒大，大型物业集团上，我们做了15个物业集团，停车业务的拓展上，一个是在物业，另一个是全域停车（政府），实现B+G的全面布局。

其实我们就是从0到1，走向从1到N的过程。从0到1确实依赖了我们的过去的长期积累，而我们目前在从1到N，目前停车场景中具备线上能力的只有20%，所以空间巨大。同时我们帮助不同的B端扩展，构建数字生活开放平台，我们做了行业开放平台，让用户感受到价值。

另外，我们做了很多充电桩的业务，我们有了入口之后，可以把第三方的充电桩连接进来。可以最有效的匹配C端的需求。我们内部把数字生活的业务都集成到邦道里面去，贯彻一个战略、一个能力、一个打法。

A:在从0到1的过程中，过程中我们也实现了很强的能力，早期做其实很难的，第一年我们只收了8万的手续费，但是投入很大的，所以其实开始很难的。并且用户不断提升的过程中，我们也出现卡死等技术问题，也需要技术积淀。朗新和蚂蚁真正符合生态的观点，他们在提供入口，他们提供数字生活，跟蚂蚁的合作真的是生态。整个社会从信息化转型数字化的过程，目前不再是单纯的甲方和乙方的关系，我们跟蚂蚁是生态的关系，互为生态。

A:可能分不同阶段的，微信确实是顶级流量，高频使用和长期使用，会直接带来变现的机会。但是这些是容易变现的场景，我觉得蚂蚁的这些是比较难的变现场景，但同时他们是对社会发展更有推动作用的，阿里做的更多跟企业、社会发展相关，我相信未来阿里的生态发展的会更好。

A:光大做的，光大生活缴费云做的早。微信是一个很简单的场景，交完钱就走，也不看账单。

我们有500万缴费，而我们有1200万的日活，我们的应用的深度更高，我还提供账单、用户行为分析。

A:先说终端，我们现在基本上不做终端，我们的终端主要是为了抢夺入口，抢用户，今年我们的三季报中可以看出，朗新不是一个做终端的公司。终端不是我们的核心，早年是我们抢入口的时间，中间有一两年确实是我们的利润贡献主要来源，但是现在不是了。

目前，终端的收入在不断下降，利润今年会比较低，我们从来就不是把终端作为重点来看的。软件和运营才是我们的核心。您看我们近期的财务数据，终端虽然下滑了50%，但是我们软件和运营已经补充了这块的减少。

未来几年来看，我们整个赛道的布局还是非常有信心的，早年我们只有一两个场景，我们现在场景越来越多了，从生活缴费出发，到越来越多的场景，我们目前的发展越来越清晰。

A:停车中，线上的平台远远不足，我们先做B端的线上化，目前还是非常早期的阶段。我们认为还是有很大的空间，但是现在谈空间还为时尚早，目前还是早期阶段。

A:目前我们大概覆盖3亿个表计，但是中国4.5亿家庭初算有13亿表计，所以从空间上看，还有提升空间，还能维持3-5年内的持续增长。

增长主要来自两个方面：1.线上缴费普及率的提升，目前生活缴费上支付宝占40%，微信大概30%，还有银行代扣的还有30%，未来线下缴费、银行代扣的部分还会被蚕食掉；2.燃气替代煤气罐带来的表计的提升和普及。

如果假设13亿个表计按照40%市占率的话，我们还有翻倍的空间，我觉得未来我们还会提升，当然节奏会慢一点。

A:蚂蚁的行为这个真不知道。但对于产业互联网的格局，我觉得未来不是一枝独秀，而是大量公司很强的情况，这个领域我觉得能占据10-20%的份额就很好了。

A:我们这个团队对未来5-10年有个判断，就是全面数字化转型，至于边界在哪里，我们不知道。但是我们不会什么都做，我们肯定有自己谨慎的判断，停车业务来讲，此前我们以为是红海，直到去年遇见了专业的团队了解到这个市场大有可为。对于新的行业的进入，我们会保持行业经验和能力，行业的新业务探索往往是几个人探索和试错为先。

对于朗新数据的新业务拓展，我们先3个人试一下，此后5个人、10个人，我们的试错始终非常谨慎。我们会非常敬畏和谨慎，我们会逐步在试错和探索中进行业务扩展。我们数字生活做的很好了，我们也成立了数字城市的事业群，我们也会做产业互联网，并把工业互联网降维到农业等领域。

A:今年人数增长10%，我们依然会保持谨慎的态度，我们不会盲目扩展，我们看到很多机会，也有很多陷阱。

A:不同行业之间差别比较大，并不是有了一个案例就能大规模推广。举个例子，我们工业互联网在农业中的应用和发展过程中，我们对花椒的业务就做的很好，但是想推广到柑橘就完全不同了，两种业务属性差别比较大。

再以停车为例，不是会编程就能做，你如果对物业、停车不熟悉完全做不了，所以我们也招一些多元行业的人才进入。