产品升级：亿田最出名的地方

，唯一一家下支式风机的厂家，升级方向是要做到每发布一台，就储备一台，同时研发一台。

渠道升级：2020年建立家装、工程部后取得较好成绩，我们不同客户制定标准流程，希望员工不用动脑子，看到一种客户就把对应的合同对号入座；全面升级了电商渠道，走半个火星人的路线，过去是经销商与厂家有对立关系，我们卖的价格越低，经销商收入就越少，价格竞争都是由经销商扛，形成不了合力，2020年10月引入原火星人电商总监，进行升级，未来会取其精华去其糟粕，线上抢占排名，形成线上线下合力，线下也要有产品线供经销商发挥自主性。建材是传统渠道，KA是我们在探索的渠道，目前已经找到方向，未来会发力。

品牌升级：

广告：以前是线下为主，线上为辅，80%的费用投到了线下，但电视，广告牌已经不属于朝阳渠道了，现在线上已经占70%费用。

门店：过去亿田门店形象不好，2020年推进了600家全新形象门店，21年和22年还要推进600-800家。

售后：服务全面变革，未来要打造成盈利部门，学习老板电器。

管理升级：我们的营销变成了数字营销，现在做CRM2.0，实时知道物流位置，客户信息，是否有窜货，是否有产品缺陷，目前已经实现，还在调校中。通过1年我们给营销体系各部门导入了阿米巴体系，所有人的业绩都是为自己而做，而不是为了公司，这是一个快速响应的机制，如果2021年不增长，可能有的员工收入会下降一半以上，所以营销的战斗力会大不一样，创造更多价值的人会得到更多分配。

人才升级：

庞总，在老板电器做了12年，目前以副总裁身份负责营销业务，他可以帮助我补足中层的人才，帮我解决未来发展的弯路和正路。

QA环节：

Q1：产品的维度

，产品层面的可复制性与仿制的难度？分体式对于产品渠道的渗透率？对于产品差异化的理解？未来行业的大趋势？

A：我们的产品是发布一台、储备一台、研发一台。传统大方向就那么几个，消毒，蒸箱，蒸烤一体等等，我们现在做的产品研发更具有科技感，对产品的嗅觉与定位很有深度。我们产品的差异化不再是同一产品的功率、容积、外形的区别，而是关注产品内在取决于产品根上的创新。集成灶大部分使用侧吸下排的技术，产品外貌等改变只是样子上的创新。我们目前担心的是产品竞争与差异化的问题。从长远看，中国集成灶行业将更具备竞争力。

Q2：下一步怎样做线上线下的联动？如何理解借鉴其他公司在发展过程中碰到的发展电商

、冲击线上线下渠道的问题与解决方法？经销商毛利率水平保持范围？

A：以前是由经销商承担价格波动和费用风险，现在将产品分为线上款和线下款，由企业承担费用风险，也就是公司无论卖多少钱，经销商拿到的金额都是稳定的。

我们的中低端产品会放到线上走火星人模式，中高端产品我们会给线下足够的利润空间。与火星人的区别在于，火星人90%以上的产品都在线上，线下无法提货；而我们会走一部分线下提货，消费者享受的权益与经销商相同，而经销商同样拿到固定的价格。好处是可以让线下线上的矛盾彻底释放。这也是火星人可以在线上迅速超越其他品牌的核心原因。真正最高效的、效能利益最大化的方法是，线上有爆款，线下要保障组织活力，可以发挥线下经销商所掌握的渠道、资源、能力。

Q3：不走中高端的小品牌怎样走出来？集成灶的空间在哪里？核心原因？

A：现在的几家都是专业的集成灶品牌，大家都希望做成老板、方太。相比美的，老板、方太属于完全不一样的企业，前者是综合厨电，后两者是专业厨电。一定会有一线的集成灶品牌，现在崭露头角的有4家。海尔美的的定位一定是价格优势。定位中最高端的往往不是产量最大的，但目前集成灶的行业竞争格局还未真正构建出来，都是卖的贵的在领头。成为龙头的核心问题一直不是贵不贵，而在于消费者对产品价值的认可度——售前、售中、售后、品牌力、服务力等方面来支撑核心竞争力。

Q4：线下经销商数量扩张慢

，是否在招商引资上遇到了什么问题？会不会有优质的经销商被竞争对手挖走的情况?

A：去年的招商是历史最低的。综合原因非常多，由于公司内部团队问题（招商部没有领导），导致去年招商成绩整体很差。而今年截至目前，招商数量已经达到2020年全年的80-90%，就是因为目前公司体系与团队正在革新，公司管理正在升级，团队各个系统优秀人才正在不断引入，所以在未来这些都不是问题。

即使有很多优质经销商被挖走的问题不值得担心，只要有钱赚，经销商团队与公司的经营思维、资金实力、资源匹配的都可以，不过我们也在拉高准入的门槛，深刻审视经销商质量，一个差的经销商会影响三年销量甚至之后的招商。在坚定地要走高端品牌定位和全面升级变革的情况下，连现有的全扁平化模式都要进行微调。我们未来很多要做的是绝对大商，只有大商才能承担KA，KA不赚钱但是品牌拉力强，我们是一定要改变现有的、让我们瓶颈很大的招商思路、模式。

Q5：公司的扩张目标？招商结构的变化？集成灶现在是农村包围城市

，但突破一二线城市较为困难，公司规模又比较小，怎么做大商？ 

A：我们不会完全按照现有的大商模式。现在大商拿到出厂价，给了大的代理商，经过层层加价，到了下面细的经销商存活很困难，过去电商发展没有现在这么强的时候，价格不透明，现在价格透明，空间就没有了。这就是为什么老板、方太的这个问题很严峻，因为太考虑工厂本身的利润了。

我不会改变现有经销商的供销模式，该有的利润空间都会有。发展的思路有：一是工厂支持大商做苏宁国美的KA渠道；二是红星，居然以及地方家电百货的店也要做。大商是赚整个市场规模的百分比，他需要去赋能这些小经销商，大商牵头，整合所有经销商的品牌与门店，一起合力投入市场。

Q6：前几天的招商会

，大商是不是没有参与进来？

A：与单独的大规模招商模式不一样，这是正常招商，我们也会在省会、一线城市主动寻找。体制改革导致经营质量大幅提高。招商质量也比去年提升了70%以上，提升的原因是开店面积、经营质量提升。招商体制改变之后，按照质量、店面大小等综合评估，而不是根据招商个数来拿钱。

Q7：未来3年相对量化的经营目标？

A：几年时间做到行业第一。我们所有销量全部是薅羊毛薅出来的，不具备持续性与成长性。这种增长很有限，甩不开同行，没有逻辑支撑。我们做的是3年规划，3-5年布局。今年如果扎实走出我们想要的数据，核心不体现在销量，而是体现在组织能力的提升。良好的组织能力可以支撑我们在今年打好基础的情况下，向上走更多年。业绩是表象，中间逻辑是核心。

Q8：现在的经销商能够到手的毛利率和净利率？未来采取大商制

，毛利率又会达到多少？公司与同行相比处于什么水平？

A：现在经销商能够到手的毛利有很大差异。差的经销商几乎没有毛利率，优秀的经销商毛利可以达到60-70%。正常范围在45-50%左右。

大商制之后不会影响现有经销商的毛利率。

做大商的目的是通过大商帮助小经销商提升其经营能力，这是我们未来的重点目标。

Q9：对厨电行业竞争格局的判断？营业能力趋势的展望？

A：龙头企业现在面临的问题是其盈利水平偏低。经销商赚钱效应靠消费者的影响，毛利空间有所下降。消费没有绝对升级或绝对降级，而是分级。经销商未来的经营理念及能力水平将直接影响他所获得的最终利润。

未来必然不会出现经销商暴利的情况，消费者愈发理性。想要挣更多钱将通过绝对额，而不是毛利率。毛利率回到之前将会很难。

Q10：现阶段市场规模是第一诉求

，利润会被牺牲？

A：两项在集成灶行业是齐头并进的。可能会做一部分到基础建设中，将一部分利润用于升级门店形象，市场投放。但不会去打价格战是大家的基本共识。

Q11:如何提升现有经销商的水平？

A：培训方面也做了改革，评价上有显著提高。原有的第三方培训老师偏多，内部沉淀很少。我们在去年成立了终端负责中心和知识库。知识库涵盖了产品知识、经营知识、售后知识、销售技巧等，以形成知识沉淀。知识的供给两端均为经销商