Q：公司概况？ 从门店的规模上讲，虽然去年关闭了一些门店，但公司 仍然是酒馆行业绝对龙头。截止到3月19日，我们有749 家门店，覆盖全国168个城市。 从用户规模上看，海伦司全网已经有超过1200万粉丝 量，深受年轻人的喜爱。特别值得一提的是我们自研的小 程序海带碰从去年年底推出以来保持很好的增长势头，目 前有超过120万注册量，平均每天新增注册量在1万左右。 目前小程序主打拼桌功能，高峰期有超过2000桌的拼桌成 功。这个功能既解决顾客排队等位耗时长、希望结交新朋 友的问题，提高用户粘性，同时也提升了排队门店的桌子 利用率和单桌收入。公司十分看好这个小程序的未来，后 续也会增添更多的玩法。 在产品方面，除了坚持极致性价比，公司也敏锐捕捉到 消费者对酒精饮料化以及容量分享化的趋势。去年着力研 发了多款饮料化的社交分享型酒饮，比如百香果大扎、老 冰棍、吨吨桶、牛气冲天吨吨桶等。这些产品也有亮眼的 表现，短时间内就上升至酒水销量前10名。今年公司会加 强国际供应链的整合，提高产品的模仿门槛，加强此类产 品的研发。 综上所述，无论从开店到更多城市，还是对社交小程序 的研发，以及社交分享型的酒饮，都离不开公司的“年轻人的线下社交平台”的定位。 Q：业务回顾？ 2022年对于线下服务业是充满挑战的一年，我们作为 主打线下社交空间模式的公司也是受到了非常大的影响。 但是去年同样是非常好的机遇，让公司可以放慢速度夯实 内功、调整战略，从而在今年能轻松上阵。 去年公司做了很多事，下面从四个角度来讲： 一是经营模式的调整。公司由全直营的模式转为开放加 盟的合作型模式。在这个模式下，公司提供标准化的输出 和供应链的整合，加盟者提供优质的社会资源，如物业资 源、外联公关资源等。我们通过借助社会的力量增强公司 的韧性，同时也会在这个过程中尽量保持品牌不变形不变 味不走形，从而与加盟共创共享。 二是在发展方面。公司去年着力布局下沉市场，特别是 三线及以下的城市和县域市场。通过海伦司越大排档的模 式，对海伦司做整体升级。（1）首先在门店选址上，由 于下沉市场的房租更加便宜，公司会选取一些便利性更好 的位置，如一楼临街、有外摆的铺面。在环境打造上，会 采用3D新材料融入公司IP，打造漫游风、魔法风等风格， 给客人以更好的环境体验。（2）其次在产品方面，加入 了烧烤品类。在反复迭代下，目前保留了比较受顾客欢迎的小串模式。公司所采用的半成品加热方式，可以在不增 加后厨难度的情况下丰富顾客的选择，助力实现下沉市场 真正的消费升级，即让顾客花同样甚至更少的钱获得更好 的体验。 三是公司经营。公司从多方面进行降本增效。 （1）人。在人力层面，2022年初公司因为高速发展超 配了大量人力，导致后期公司发展速度放慢后需要进行精 简。比如我们总部中心，精简后员工人数从400多人下降 到200多人；一个大约40张桌子的标准门店，标配员工数 也从12人减到9人。未来公司也会根据自身的发展速度谨 慎超配人员，以避免类似的大规模超配。 （2）场。在门店层面，公司梳理了常年排队的门店， 并通过布局优化，在门店现有面积下增加桌椅。对于有条 件扩店的门店，公司会把门店进行面积扩充来增加大量桌 椅。除了面积及桌椅上的扩充，公司也通过引导等位客人 使用海带碰小程序，让等位客人与已有座位客人进行拼 桌，提高桌子使用率。通过以上的方式多方面进一步释放 公司现有排队门店的业绩。 （3）货。在产品方面，公司从去年至今年持续进行优 化库存。公司目前的指标是，每月营收对应的成本加安全 库存等于当月的订货额加当月的实际库存，从而减少现金占用、提高资金周转率。同时公司也会定期对产品进行复 盘，淘汰一些尾部产品，保持SKU精简优势。 四是顾客体验。借用董事长的话，公司在努力打造“四 板斧”：产品价格的地板，风格环境的天花板，品味氛围 的样板和服务质量的铁板。为了打造更好的氛围和服务， 需要有强大的信息系统和组织能力的支持，公司也一直在 这两方面加强投入。 （1）信息化上，目前我们歌单的生成已经从人工编排 逐渐走向AI智能生成。我们希望打造类似有DJ在场的、千 店千面的音乐氛围。除此之外，公司从前几年开始研发的 自动扎啤机、自动斗酒机也在去年投入门店试点使用，提 升门店的出品效率。 （2）在组织能力建设上，公司内部一直提倡坦诚反馈 的文化，这样可以加强跨部门的协同。同时公司会对运营 的骨干伙伴以及支持中心的骨干伙伴进行大规模股权激 励，继续践行我们与奋斗者共同共享的价值。除此之外， 为了激发组织的活力，公司加大对一线骨干的授权，让听 见炮火的人去指挥战斗，使公司始终保持创业灵活性，面 对挑战能够更快拥抱变化。 Q：财务回顾概况？受疫情影响，公司收入端有所下滑，经调整利润同比亏 损。 毛利端，第三方酒饮的毛利有一定上涨，主要有两个原 因：（1）公司从2022年起有较多的活动赠送，但一开始 选用较多第三方酒饮，后来则更多选用如果啤奶啤等更受 消费者喜爱的自有酒饮，这些酒饮相对成本更低，促进第 三方酒饮毛利回升；（2）第三方酒饮的采购单价也有小 幅下降，这也进一步体现公司即使在疫情期间仍与供应链 维持较好的议价能力。 自有酒饮的毛利有一定的下降，有以下几个原因： （1）在五六月份，基于我们对疫情要放开的预期，作出 了较大力度集中赠送的活动，包括买一赠一、第二杯半 价，在后来的9月10日开始调整活动的力度，但是因为已 发出的活动推文给了消费者一定预期，所以这些活动最后 真正落地已经接近Q4。由于第四季度很多门店静默，导致 这部分门店收入权重较低，活动效果没有得到释放。但今 年公司对于毛利端的回升比较有信心；（2）去年9-11月 的管控严格导致门店大面积静默，公司在去年12月主动做 了节约现金流的门店静默。尽管面临库存临期的压力，但 为了不影响品质及消费者饮酒安全，所以提前做了清库存 处理，降低门店产品价格，这也导致自有酒饮毛利下降； （3）去年自有酒饮里饮料化酒饮中的一些高毛利产品销量失利，主要是因为精力投入在小吃产品推行而减少了自 有酒饮的研发投入，去年年底已经意识到这个问题并做出 改变，推行新的百香果大扎、老冰棍、吨吨桶等社交型的 饮料化酒饮，这几款产品也都成为今年一季度酒饮销量的 前五。 除了在产品上进一步提高高毛利的自有酒饮外，公司对 于赠送活动也有一些新的思考。过去单纯靠优惠券的竞争 方式不是长久之计，应该把更多资源放在和友商的差异化 上，加强对于社交玩法的创新以给予用户新体验、新产 品，以这种更长期的方式来吸引新客、提高老客复购。 现金端层面，公司消耗较少。主要是因为下半年大范围 的封控下公司门店及时关闭和静默。去年全年消耗了约三 亿的现金，基本就是用于180家新门店的投入。 即使在疫情最困难的2022年，公司经营端仍维持的较 好，这也证明了公司营业盈利模型的厚度。今年放开之 后，我们预期经营模式弹性会得到释放。 Q：单店经营及日销情况？ 关于单店日销的概况，单店日销有百分之二三十的下 滑。随着年中开始向特许经营区转型，公司放弃了一些短 期之内会有明显业绩提升的门店并做闭店，把更多精力放 在提高选址的精准性、调动社会优质资源。可以看到，公司2022年下半年新开的酒馆日销明显优于上半年及2021 年新开酒馆。这也证明了公司的转型模式特别适合在下沉 市场以及面对未来更广的市场。 除此之外，今年公司在降本增效上会做出进一步的努 力。消费端上，我们看到周中跟周末的消费情况会有差 异：周中消费会比较平淡，周末消费较高，所以我们的方 向是维持周中低成本运作、周末实现盈利释放。周中适当 减少人力排班，维持比较低的翻台；周末由于本身消费量 较大，活动的推出不会对消费量产生很大的影响，因此会 尽可能提高桌子的利用率，比如小程序拼桌等方式，提高 门店日销上限，同时增加老客粘度。 此外，公司对部分老店进行扩张，通过桌椅的优化布局 提高周末门店容客量的上限，这对于毛利的提升是有所帮 助的。 Q：去年8.5亿的酒馆优化及亏损调整的一次性损失构成部 分？ 主要为三个部分： 第一，去年选出来的245家闭店两个多亿的亏损，包括 1.5亿2022年完成闭店的190多家门店的处置损失，以及 基于两三年的闭店流程，会对剩下的门店提前计提几千万 的减值，平均单店的闭店亏损在80万-90万。第二，是转加盟的减值。我们选出了100多家转加盟的 门店，大部分为2021年及2022年上半年的新店，单店减 值在130万左右，高于闭店。由于这些店开设及经营一直 受到疫情扰动，业绩表现欠佳，处于盈亏附近，因此对这 些门店作出较大减值，但同时基于对这部分门店内未来潜 力的认可，公司把这些门店转换为特许合作模式而非直接 关闭的方式，希望未来能够盘活这些门店，更好释放盈 利。 第三，是对2018-2022年有累计税前亏损和2022年当 年税前亏损的400多家门店进行减值，总计规模近5个亿， 单店减值达100多万。 Q:公司选定了盈警披露出的6-9亿偏高的亏损区间原因？ 最后区间的确定取决于选定计提减值的门店数量、测算 假设以及最后的减值幅度。由于2020年到2022年三年连 续亏损以及2022年的封控，很多门店没有收入，但固定资 产折旧以及新会计准则16号下使用权资产折旧金额较大， 导致门店会计亏损额较大。 在此范围内有400多家门店需要计提减值。由于3月份 甲流对于经济环境的短期影响，公司选择较谨慎的会计假 设，所以最后减值落在了区间的偏上限的部分。Q：不同构成的门店为什么单店计提的减值不一样？ 跟门店结构以及不同年份门店的面积大小导致的单店投 入差异有关。 在选定关闭的门店中，有超过30%的门店在2020年之 前开设，早年建店成本不高，再加上多年折旧固定资产的 账面价值减少，整体亏损会比较少，从而拉低闭店的单店 计提平均值。 关于转加盟的门店，由于选择出的门店大多是新店，仍 然有业绩提升的可能，但由于新店建店成本高、折旧计提 少，导致单店计提值高。 从年报中可以看出，公司2021年在固定资产上的投资 额超7个亿，平摊到400多家新门店，单店投入就达到140 万左右，相对于较早开的门店成本更大。这其中也有几个 原因： 第一，早年老店完全是依靠门店的自营资金盈利去经营 与扩张，很多门店因陋就简开门经营，且单个门店规模为 二三十张桌子，大概两三百平方米，面积较小，因此标准 也较为简单。而在上市之后，公司在合规上做了很多的投 入，如厨房面积比例、消防设备投入等，这都导致单店需 要增加比原来门店多了10-20万的投入。 第二，随着品牌知名度提升，公司所能租赁或者投资到 的店铺位置更好且面积更大，相比于之前单个门店只能放30多张桌子的规模，现在可以达到40-50张桌子甚至60张 桌子的单店规模，这也会增加单店的投入。 第三，融资后公司资金相对充裕，所以在装修的标准上 也有提升，包括仓库的瓷砖、大厅的美缝、洗手间的装 饰，这些都增加了投入成本。 第四，还有客观原因，由于公司2021-2022年的快速发 展过程中会造成一定浪费，导致新店单店投入偏高，这也 是后面转加盟单店业绩减值更高的原因。 在建店方面，对于之前在硬装方面不必要的标准提高， 公司也在2022年下半年作出反思和会议讨论，重新调整了 组织和模式，回归为客户创造价值的核心理念，减少不必 要的硬装，如仓库合并功能简化以释放更多营业面积来增 加桌数、提高日销，回归朴实干净卫生的洗手间标准。 目前，在刚落地的无锡胜利店就做了试点，硬装方面的 简化效果比较显著。现在硬装方面的成本已经可以控制在 1000元/平方米之内，这可以降低加盟合作的门槛，帮助 更多的门店落地。同时，我们未来会在软装上进行更多的 投入，我们希望通过新版本的装修提升店效，通过门店新 环境构筑长期壁垒、和同行拉开差距。 Q：未来会不会继续关店？2022年我们设定的是240多家门店进行闭店处理，也看 到了在报表端的处置损失和业绩损失、业绩减值。今年上 半年预计还剩几十家门店需要完成闭店流程。 Q：疫情开放之后，是不是有一些门店就取消闭店了？ 即使在疫情开放后，我们应该也不会选择取消闭店。因 为在评估闭店名单的时候，我们是基于该门店周围的商圈 对门店的负向影响，或者门店当时不佳或分布过于密布的 选址，来确定闭店名单的。对于一般有潜力的门店，我们 会选择转加盟或者选择静默，所以目前这个清单我们应该 会继续执行。 未来我们每年也会根据门店的业绩表现优胜劣汰，老店 的迭代、门店到期续租谈判等都会导致闭店，但肯定不会 像2021年、2022年这种大规模的闭店，更多是正常的闭 店流程。即使有一些最后在门店观察之后需要优胜劣汰的 门店，也已经在2022年的业绩减值中做出考虑。所以说如 果真的发生闭店，对未来的报表端影响也是比较有限。 关于转加盟，我们的报表里面也有披露。在3月19日 时，大概有120多个是特许合作模式，其中26个是一开始 就是加盟模式的，剩余的100多家则是通过转加盟的形式 转化为特许合作模式。未来我们还是以新开加盟为主，减 值应该也不会去拨回。Q：未来的开店思路？ 从数量上，我们目前今年计划应该新开大概200家门店， 具体是否能在年内开设，需要看我们的建店的节奏。我们 目前扩店更多希望在选址成本控制上优化，扩店空间不是 问题，节奏上我们会主动控制。 关于新店的结构，我们目前已经有一个清单，里面大概 有160个。 在布局上两手抓，有50%是进入新城市，50%是在现 有市场上继续开设门店。 在城市的维度上，一线城市开十几家门店，开在二线城 市的门店大概占15%-20%，剩下主要都是在三线城市及 以下。目前二线城市的很多地方比如新疆、内蒙、宁夏我 们都还没有进入，今年很多那边的加盟商跟我们联系，表 达了希望在那边开一些较大门店的需求。很多三线城市比 如广东揭阳、浙江瑞安、安徽六安等，对于我们来说都是 空白的可以陆续进入的潜力市场。在现有的市场上，我们 也会陆续在武汉、杭州、天津、深圳、广州、北京等市场 开店。 Q：去年关了很多的店，是不是代表所谓的城市上限遇到 了瓶颈？我们去年关店数量很多是因为当时选址问题以及市场环 境变化带来的调整，不代表我们的容量问题。比如我们之 前有很多门店开设地方比较集中，方圆几公里开了好几 家。这种经营模式后来证明只有在部分商圈可行。酒馆这 个品类很讲氛围，门店越排队越有人去，去年很多门店选 在了排队门店的周围，但是可能起到了稀释氛围的作用， 导致两个店的经营情况都不太好。我们吸取了去年这方面 的经验，今年对于现有市场的布局其实有几个思路： 第一，一些空白的区域，尤其是武汉现在调整完大概还 有五六十家门店，但是还有很多区域，比如说像黄陂、新 洲、江夏等都是空白市场，那边的很多年轻人仍然有待开 发。 第二，人流特别多的地方。我们可能当时没有选到很理 想的地方，而一些友商拿到了更好的地方，今年如果有新 的大铺子的机会，我们会去做迭代店，去开大门店，提升 店铺氛围，迭代我们周围的门店。比如说武汉的经济学 院，它最近有个新的很好的店铺位置，我们可能就会去抢 占。 第三，可能排队的地方。现在我们有很多生意特别好、 排队很多的门店，疫情之后周边小商贩倒闭释放出来空间 后我们在不影响现有门店开业情况下做扩点。比如说像武 汉的街道口，我们在两周的时间从70张桌子扩张到140多张桌子的规模，相当于新开了一个门店，但是比新开一个 门店效果更好，因为这样做门店营收直接翻倍，但利润翻 了不止一倍，因为各项变化不是线性的。这种类型的门店 我们梳理了30多家，30家扩店相当于开了30多家门店， 但这30家其实没有算在刚刚说的新开的门店的计划里面。 Q：开店投资？ 我们今年会去压缩硬装成本来降低合作商投资门槛，但 我们还是会加大对软装的投入，因为对于酒馆来说，独特 的氛围感非常重要，这是我们长期竞争的关键环节。未来 我们在软装上，一方面，会做更多的丰富多元的主题风 格，每次新风格上线，我们也会形成以主题旗舰店的形式 亮相。大家可以关注我们的微信公众号，每个新风格我们 都会专门发布，之前推的漫游风格等都受到了消费者的好 评。另一方面，我们今年也会加强对声光电、机械传动装 置等的应用，提升消费者在立体空间的沉浸感。 具体而言，从整个单店投入来说，今年可能有三种类 型。 第一，我们50%+的门店会开300-350平米、38-47张 桌子的标准店，软装硬装加设备大概在110~120万左右。 第二，30~40%左右的门店会去开大店，面积在450- 600平米，桌子60-95张桌子，单店硬装软装加设备上180-200万的单店投入。 第三，10%的门店会去开旗舰店，更多是新环境的展 现，单店面积600-800平，95-137张桌子，单店投入 300+万。 虽然三种不同的店型投入不一，但单桌投入大概就是 2.5-3万。这是我们基于无锡试点门店后测算的投资情 况，后续会根据实际落地情况微调。 这些投入还没有算拆除、消防设备以及一些其他的开业 筹备。有些门店需要拆除的话，就要5万块钱一家店，单 店消防设备10万元。 所以今年这200家店可能需要3亿左右的投入。 Q：未来开店空间？ 我们相信在中国，酒馆是一个比咖啡大很多的赛道。中 国有几千年的酒文化，上至耄耋老人，下至年轻人都有饮 酒需求。 我们现在切的是年轻人的社交空间，这个板块目前还有 很广市场，我们有非常多的空白市场没有覆盖，而且行业 到现在都没有一个规模能够跟我们相当的第二名，说明这 个赛道没有大家想的这么简单。产品、环境、氛围、音乐 有很多门槛，每一样做到客户满意非常不容易。竞争对我 们来说是一个学习的过程，但我们并不害怕这个东西，因为我们做酒馆行业20年沉淀了很多东西，并且我们永远在 进步、迭代，所以行业龙头非常稀缺。 未来围绕酒馆业态，我们还可以延伸很多场景，未来几 年我们会慢慢探索。今年我们主要在主赛道上稳扎稳打， 同时海外也会开始布局。我们5月就会在新加坡开出一家 新店，未来海外布局有比较清晰明确的内容后会跟大家进 一步沟通。 总的来说，我们这个行业空间非常大，我们还有非常多 的事情可以去做。 Q：特许经营合作模式情况？ 我们去年开始转型做特许经营，主要是疫情三年让我们 觉得通过这种共创共享共担风险的模式可以帮助我们走的 更长远。我们很早就在思考何时、如何进下沉市场，所以 在利川做第一家时就用了合作经营方式，也取得了成功， 疫情推动了我们提前去做这样的转型。 首先，从前期合作方式来说，和其他品牌做加盟主要卖 产品的模式不一样的是，我们酒馆的酒饮产品只是一个载 体，大家来酒馆消费的不单纯是酒，而是一种社交需求。 所以对我们来说，酒馆的装饰环境、音乐氛围、轻松的服 务、放心的消费场景缺一不可，所以我们前期会在酒馆的 装饰和设备上给加盟店必要的支持，这相当于我们取得特许经营合同所付出的成本，记作会计科目合同履约成本。 以一个300平米、40张桌子的标准店型为例，初始投资额 120万左右，加盟商出40万做门店的硬装，我们出资80- 90万提供软装设备及一些前期筹备支持（每桌2-3万的投 入），80万作为我们的合同履约成本在整个特许合作期间 （比如6年）进行摊销，类似于折旧概念。大店或旗舰店 的投入成本会随桌数上升而增加。 其次，在前期选址上，一种是我们选了一些地点后让加 盟商来挑；还有一种是加盟商对某个市场非常有信心，请 我们去帮忙选址。后者也是我们转型加盟的重要原因：中 国市场广大，我们选址团队10-20个人精力有限，对很多 市场的了解没有当地人熟悉，所以合作商如果有这样的资 源、信息或实力，能够对我们的选址提供很大帮助。对我 们业态来说，选址是成功的第一步也是非常重要的一步。 再次，在后期日常经营中，我们对加盟店的日常经营提 供统一的督导管理来维持品牌标准化经营，加盟商则在客 户复购、当地关系，包括前期选址及后期维护上提供支 持。 我们对加盟店销售额的一定比例按阶梯抽成。举个例 子，一个40多张桌子、单店年收入350万的标准店型，门 店房租一年40+万，人工50+万，其他杂费30+万，毛利 率70%，我们按营业额的23%抽成；如果一年营业额400万，比例会提高到27%；如果一年营业额450万，抽成比 例可能就是30%。机制背后的逻辑是，模型里成本毛利都 相对固定，那么根据门店营收进行阶梯式抽成可以维持加 盟商比较稳定的回收期（1.5-2年），我们也能够获得超额 的特许收入，根据双方贡献分配后获得双赢。对于加盟商 而言，加盟店的营业流水抽成分给我们后，剩下的部分就 用来支付采购、房租、人力等费用，最后剩下的部分就是 加盟商的盈利。我们现在很多新开门店现金层面的首次盈 亏平衡期是2-3个月，采购结算周期也就两个月，所以加 盟商前期垫付一些房租，但等门店开起来后，门店流水基 本能够周转，加盟商可以收回垫款、实现盈利。 采购方式上，公司做的更多是供应链整合服务的代采服 务，我们统一跟上游供应商谈价格，但加盟店自己和上游 结算。公司收入都是门店流水抽成，而没有采用销售产品 加成的方式，主要是因为，第一，我们酒馆业态跟纯销售 产品不一样，打造的产品其实是整个门店；第二，特许加 盟费增值税率6%，产品销售13%，所以如果用特许加盟 费最终收益会更高。 最后，关于抽成实现，目前还在完善阶段，后续抽成可 能会根据每个门店的情况、成本和费用结构波动，和加盟 商定期回顾比例。结算上，现在银行有成熟的加盟分成结 算系统，门店每日流水会收到银行统一的账户，每个加盟商也会有一个单独的虚拟账户，银行后台会根据我们设置 的逻辑进行分配，这个系统在慢慢完善，大家不用担心资 金安全性。 Q：加盟板块后续在上市公司财报上会怎么体现？ 收入端，加盟店的营收流水抽成之后会作为我们的加盟 费收入体现，这一块缴纳6%的增值税。 成本端，目前主要是前期合同履约成本的摊销，其次， 逻辑上还会有一些总部费用，这一块目前不是特别大，所 以没有完全单独分列，未来如果规模大了可能会单拆加盟 产生的总部费用。 利润端，加盟板板块的加盟费收入减去摊销后产生的利 润，会跟直营板块的利润一起缴纳企业所得税。我们的境 内总公司注册地在深圳前海，18年就申请了15%的企业所 得税优惠；还有专业的普华永道税务团队帮我们进行税务 合规和优化。 22年报表端加盟费收入1100万，因为金额不是很大， 所以我们22年没有单独区分收入和成本，直接抵消了合同 履约成本摊销，确认成了净额。如果不考虑合同履约成本 摊销，22年加盟店流水7000+万，加盟费收入抽成1500 万左右，抽成比例16-17%。在疫情期间收入不是特别高 的时候，这个比例不算低，主要是因为去年很多加盟店是直营转加盟，这一块抽成流水会稍微高一些。未来新开门 店抽成模型如上述。 Q：加盟商的遴选？ 去年转型时，有一部分是一线伙伴内创，一部分也是外 部合作商。一方面，这些早期的伙伴对我们的品牌理念和 运营都更了解和信任，特别是在疫情困难时依然非常坚定 的跟我们共同承担盘活这些门店的机会。另一方面，虽然 当时我们面向市场宣传时收到了很多加盟商的邀约，但当 时没有放开特别多的名额，选了一些对我们及加盟模式更 了解的合作伙伴，比如一些认可我们多年的粉丝希望在他 的家乡开店，也有一些加盟商之前加盟过其他线下连锁品 牌，对加盟模式很放心，也知道加盟怎么运作。 今年我们会主要面向外部加盟商。现在我们pipeline很 多是其他外部合作商推荐的，随着模式起来后越来越多的 人找过合作。随着模式越来越规范成熟，去年的一线内创 伙伴会逐渐从员工转变成合作方，双方是合作关系而不是 员工雇佣关系，大家共同赋能、盘活门店。 Q：今年及未来的业绩展望？ 一二月我们的数据已经验证了疫情后的消费复苏。3月 受到甲流天气、报复性消费后微调影响，整个餐饮行业有一定回落，我们也受了一定影响，但在行业里我们应该影 响不算大。 目前我们恢复了650家左右的门店经营，还有几十家门 店之前打算3月完成恢复，但现在可能会把恢复节奏放 慢。一方面是因为员工招聘难度超预期，主因外出务工的 伙伴人员还没有完全回城，加上我们二三月份一下子复工 了很多门店、招了很多伙伴，后续复工要稍微配合招聘跟 培训进度。另一方面，3月后面恢复的很多门店是疫情期 间重新开的，现在复工跟重新开新店很像，需要一定爬坡 时间。因此，等天气回暖、甲流过后，我们可能在4月陆 续复工。我们自己预计，虽然3月有一些短期回调，但4月 清明之后应该会迎来回升。 但大家也不用特别担心，如果计算总部费用、不计算折 旧摊销，我们现在营业门店平均每日现金保本点是6000 多，所以只要不在防控，我们盈利弹性很大。短期扰动只 影响挣多挣少，可能一个节假日客流反弹，盈利就会很快 释放。 最后，回到宏观，我们从事酒馆行业已经快20年了，穿 越了很多周期，强大的IT系统沉淀了多年数据跟经验，我 们对酒馆行业和中国消费充满信心。纵观全球百年的商业 史，人类的消费需求短期可能会有非线性的变化，比如疫 情期间会有很多趋利避害的变化，但对社交聚会的精神需求、对美好生活的追求长期不会变化。我们一直相信只要 坚持为消费者创造价值，只要大家社交喝酒的需求存在， 消费者永远都不会抛弃我们。 Q：关于市场竞争的看法？ 从两个方面跟大家介绍一下。 首先宏观层面上，管理层对今年总体持乐观态度，目前 没有出现可以威胁我们行业地位或大范围稀释我们市场份 额的对手。所有友商目前仍然是在个别区域市场跟我们竞 争，或根据我们的模式做一些增减来实现差异化，对我们 没有形成明显压力。 跨行业的竞争者目前也没有形成明显威胁。我们是一个 看起来非常没有壁垒，但跨行进入很容易翻车的行业。我 们刚上市时很多公司都想做我们这个行业，他们在自己的 赛道里产品、供应链、品牌都做得很成功，但现在还有这 块业务的都没几家了。 我们跟餐饮行业不一样的地方在于，客户对酒馆的核心 需求，第一是安全感，第二是新鲜感，做好这两点是我们 维持竞争力的关键。 1）安全感：我们全部是开放空间，没有包厢，提供的是 质量有保障的酒水，也不搞消费女性或打擦边球，唐山打 人事件后我们在行业中第一个上线紧急求助功能以此保证客人安全，保持始终如一的安全感是我们维持客户粘性的 前提条件。 2）新鲜感：我们一直在持续迭代升级好的环境、品位、 音乐、服务，意义是在我们提供稳定可预期的消费体验的 基础上，不时给客户一些出乎意料的小惊喜，让他们对我 们的印象不断丰富和深化。第一，环境方面，我们隔一段 时间出一个门店装修的大版本，大版本之间也会有一些持 续的小迭代，这种持续进化带来的新鲜感非常明显。第 二，在音乐产品、品牌活动玩法上不断反省，比如前面提 到的我们社交分享型酒水的进化，我们的海带碰也定期推 出一些新玩法，在没有消耗外部资源，比如投推广资源的 情况下，我们已经积累了120多万粉丝。 其次，微观层面上，我们对市场竞争还是比较警惕，我 们董事长20年创业一直是通过竞争打出来的，我们管理层 对竞争也比较敏感。我们有一个覆盖线上线下的竞争监测 机制，我们会把凡是有一定威胁的友商以门店维度登记造 册，每月监测客流状况和经营动态。我们自己也有专职的 市场调研和用户数据分析人员，管理层也会定期去友商门 店体验和观察，保持对市场的热度和熟悉。 Q：未来市场竞争的应对策略？第一，学习。以前我们行业是一个比较小众的行业，要 把这个市场做大，必须要有一些竞争对手一起做差异化尝 试，共同进步。我们公司心态开放，只要能有效提升用户 体验，又适用于我们的模式，我们就会学习友商来优化自 身。 第二，战斗。在一些局部区域，对于明显瓜分了我们客 流的友商，我们会在市场活动和品牌推广层面坚决反击， 但这部分目前占比并不大，在我们总店数的占比不到 5%。 第三，超越。打价格战每个品牌都能做，行业追赶者打 价格战的意愿比我们更强，因为我们要利润，他们要份 额。我们搞价格战，他们内卷其实没有太大意义，我们想 稳固自己的护城河要从别人没有办法轻易复制的方面去 做。比如前面提到的新技术带来的环境风格创新，我们现 在在做的整合海外供应链资源去做产品创新，以及通过参 加音乐节等建立好玩有趣的品牌形象。这些领域要么有规 模经济带来的优势，要么有知识产权制度带来的保护，这 些是我们拉开差距的保障。 Q：门店烧烤情况？ 初心是给消费者提供更多的佐酒选择，去年烧烤端做了 较多的研发投入，后来我们发现消费量不会特别大，烧烤放的最多的利川店烧烤收入占比也是个位数，但经营成本 投入反而会更大。所以经过复盘，我们现在门店烧烤统一 换成把把烧模式，一把20串20-30元，里面有一些组合。 以后烧烤会精简成这样的sku，能够满足烧烤需求，但 模式又非常简单，后厨复杂度大大降低。 目前收入占比一两个点，但上了烧烤后，我们自有产品 占比比去年增加，去年下半年比上半年也有所增加，这就 是烧烤端丰富化后带来的增加，未来我们还是会遵循我们 当时的逻辑做动态调整：通过试点发现大家喜欢的产品， 通过沉淀和精简sku，逐步迭代不好的产品。 Q：单店模型？ 标准店来看，房租一个月4万多；人力一个月4-5万，门 店9个人；杂费一个月3万。 三线以下门店，房租可能会降到2-3万；人力变动不会 特别大，降幅没有房租降幅这么高；杂费差不多。 大家可以根据我们一二三线的布局去调整各线模型情 况。 海伦司跟海伦司越品牌本身不会有太大差异，差异更多 是店型和所在的线级城市。如果是大店标准，甚至是旗舰 店，房租可能更高，现在这一块数据还不是特别多，后面数据更多后再跟大家沟通。如果是平均模型，其实差异不 会特别大，可以自己去做一些模型调整。 Q：疫情三年，不同线级城市和不同门店类型的消费画像 和偏好有什么变化？ 第一，不同城市线级方面，疫情三年可以分成疫情中和 疫情后，疫情中尤其在疫情末，一二线城市的消费整下降 较大，当时我们做出了进入县域的决策，事后来看是正确 决定，因为疫情期间一二线城市人口流动比较大，而且一 二线城市依赖于丰富的学生人口，所以疫情管控力度比三 线城市及以下城市严很多。疫情恢复后，一二线城市恢复 是最快，目前我们一线城市非常旺，甚至一线城市恢复已 经超过了之前正常年节；三线城市因为有些人口流出，所 以恢复力度相对较慢，弹性比之前要差。 第二，不同门店类型方面主要取决于高校店和商圈店的 差异。高校店在疫情期间受到非常严重的影响，最高峰时 接近95%的高校实施了严格出入限制，所以在疫情后高校 店恢复也很猛。商圈店恢复弹性没有高校店那么强。