【东北纺服】羽绒服渠道专家会20201025
成岑
2020-10-27 07:58:55
今年冷的早，波司登销售情况比较乐观，当然也是因为去年的基数比较低，同时去年新增渠道质量不错，今年享受红利。利用销售淡季的时间消化去年的库存，目前来看效果还是不错的，达到了预期效果。总体来看，不管是淡季还是旺季，整体的趋势都比较理想。
Q：冷冬的话，对今年的销售情况会有怎样的拉动？
A：羽绒服行业比较痛苦的一点是天气因素，因为天气对行业的影响大。当你的品牌足够强，抗风险能力相对来说较强。保暖需求是羽绒服行业的第一需求，所以如果是冷冬的话，那么销售数据应该是比较好看的。
Q：去年售清率情况，今年库存情况，经销商的压力怎么样？
A：今年库存压力是不小的，相关财报中有相应的数据。去年的话目标是150亿，也是按这个目标去生产的，最终去年收入未达标，所以去年的库存压力还是大的，特别是加盟商的板块，售清率也只有50%+，不是特别理想；直营相对好一点，抗风险能稍强。
针对这个情况，公司有两个动作，一个是加盟商在过完年后给一些扶持政策，比如额外库存的返点，缓解资金压力；第二个整个反季无论直营还是加盟，无论老款还是新款还是不错的，有些客户单场活动一场做下来，也有一百多万的吊牌价，差不多10天左右的时间。能够达到现在这个效果一方面是这两年波司登消费转型比较成功，消费者认可度提高很多；另一方面，波司登整体的执行力不错，像4-10月份这段时间加盟商老款的出清效果不错。但是因为整体库存压力较大，所以客户的信心有点收到影响，但是今年确实是冷冬的话，问题不会太大。
Q：渠道管理结构是怎样的？像直营，分公司的形式，加盟店是怎么划分的？产品核订货又是怎样的一个情况？
A：波司登以直营公司为主，所谓的直营公司就是以零售公司为主，代理商为辅。目前全国有27家零售公司，就像集团的子公司或者分公司，直接公司投资注册，这样的好处是执行力比较强。全国有十几家代理商公司。代理商全部走加盟渠道，直营这边会有一些授权的经销商，整体看只直营和加盟的渠道占比从这两年来看，直营渠道稍多，大概占比五十多。订货的话是以直营分公司自主订货的模式，就是分公司根据自己货品的需求，到总部订货，总部有一个订货指导。加盟客户分为两类客户，一类直接向总部订货，结算的话还是从分公司结，这部分客户跟普通经销商在结算点率及退货率上有一点差异，在结算点率上有一些优惠，当然退货率的话因为直接订货退货会相对少一点。普通经销商直接跟分公司拿货，分公司跟居店铺的情况有一个整体的把控，定下来之后加盟商来分公司这边拿货。
Q：因为不同地区的订货自主化比较强，就是说想要在渠道内把库存打通，进行区域内的调换货，从而减少库存压力，实际操作起来应该还是有一定难度的是吗？
A：早几年的话确实如此，虽然加盟商调货依然会有问题，但是现在的话已经好很多。现在在全国设置了7个分仓，原本零售公司有各自的仓库，进货之后各自进仓库管理，这样的话存在几个问题，第一是效率问题，第二就是归属问题，这样的话就会导致调货困难。而现在总部的7个分仓，分公司没有直接管理权，由总部直接管理，根据货品的需求，分仓进行配货。这样的话就解决了分公司管理仓库导致的一系列问题，这是在货品管理上的改革。第二个是拉式补货，就是OTC的概念，就是现在一个店之前可能从现在差不多10月份开始常规店铺，衣服可能已经有2000件了，甚至更多。但是现在的话差不多千把件，仓库稍微留一点，店里可能就1000来件衣服，更多的货是根据补货系统进行补货，这样的话降低库存。同时整个中央仓库的分仓货品深度是足够的，这样的话就能够快速响应，我们现在整个物流是由某物流配送的，远的地方可能两三天，近的地方隔天到。顾客在买的时候如果是没有库存的，因为顾客不愿意等，为了解决整个问题我们系统是可以先上下单的，只要看好了尺码等就可以系统下单快递到家，这样的话实现了库存流转的效率。目前加盟商这边逐步开发，另外的客户也在开发，订货制的核心就是要让加盟商去承担的，就是他本身定的就是按照自己的需求来的，当然货供也会给到一定的政策。
Q：今年的目标大概是什么水平？往年天气不理想的时候也会有库存问题，有什么解决办法，到第二年大概还有多少未解决？从财务报表层面来看的话冷冬和暖冬的影响没有那么大，这是因为从实际操作层面是把货物都留在渠道中了吗？还是有其他的处理方法？
A：今年疫情影响较大，对消费者的影响最大，不知道疫情是否还会爆发，第二是影响消费者的消费能力。所以今年公司制定目标跟去年基本持平，因为去年目标就很高，但是就就算如此，基于去年整个渠道开设，平台转型，今年的目标只要是冷冬的话问题不会太大。波司登整体的定价体系比较高，真正想要去消化库存无非就两个渠道，一个就是线上，一个是线下。线上的话去年库存压力比较大，今年通过反季板块，整个老货的出清效果是比较理想的，像单点活动都能有几百万的销售，数据来看也是不差的。去年的话大概卖10个点左右，但是今年的话应该有将近全年的20个点左右。
Q：150个亿的目标是把清理老货等历史遗留问题也算在里面还是说就纯新货要有150亿。
A：作为投资者不需要纠结卖的是什么货，更多是像去年结算的时候库存对利润的影响有多大，他一年就已经结算了，对新的财年没有影响，只要卖掉就可以了
Q：那今年的目标是包含了处理去年的老货的销售额是吗？
A：是的。
Q：订货的比例从40%降低到30%，是否因为经销商去年货较多，还是公司主动压低数据？
A：这里面有两个逻辑，第一个去年一些畅销款，库存没什么问题，那今年没必要定跟去年差不多的款式，这一部分的比例就会有所下降；第二个的话，经销商的库存比例较大，那订货比例就会下降。
Q:今年已经完成全年20% 的话现在的库存水平就包括渠道的库存应该是算正常，去年的影响基本是已经消除了是吗？
A：应该说是解决了大部分问题。
Q：直营渠道的占比数据有五十多，这个数据是直营公司不包括经销商的数据吗？
A：我说的是整体的比例。
Q：波司登和代理商的关系？忠诚度怎么样？
A：省级的各个代理商的话都是老革命，忠诚度不是问题。加盟商的话，个人觉得新加入的不多，很大部分是十几年的加盟商，现在也在做一些调整，加入一些新的加盟商，直白点讲，因为他们都赚到钱了。换个角度来讲，忠诚度再高，他们都需要赚钱，如果说持续一两年不赚钱还行，再不赚钱他们也扛不住。
Q：加盟商和省代理商的赚钱能力随着公司的转型有什么变化吗？
A：盈利能力还是不错的，如果涉及到新开的一些店铺，一些购物中心，投入的压力比较大。其他的服装生产商很难加入进来，因为很多人看不懂这个行业，短期投资的资金也比较多，不像其他行业投资小。
Q：去年衣服涨价幅度跟行业相比怎么样？
A：行业来讲确实一直在涨，波司登涨价多一点。现在不单单只看一个品牌，深入研究的话，整个服装行业都在做羽绒服整个板块，以往有些根本不做羽绒服的。其他品牌也会在涨价，价格基本在1000多，但是没有波司登涨的多，基本在1500以上。
Q：其他一些品牌的服装比较时尚，波司登的竞争压力可能比较大，公司是怎么感受的？
A：波司登转型的原因也是基于此。之前的调研传统的羽绒服品牌，除了加拿大鹅，能跟波司登做一些竞争，没有转型之前波司登已经跟其他品牌拉开差距。后来发现顾客老龄化比较严重，而且其他品牌都在做羽绒服，而且做得更时尚，但是消费者的选择和认可度来说不行，所以波司登要去转型。波司登现在通过一系列操作，让顾客认识到波司登的时尚度在提升。为什么不讲时尚，这涉及到战略管理的问题，因为很多时候顾客的认知无法改变。最终波司登的核心竞争想要去化解四季化品牌的竞争，而不是为了跟传统的羽绒服竞争，也不是绝对跟加拿大鹅竞争，要更多以他们作为拉高整个羽绒服行业的空间。
Q：现在波司登还有哪些瓶颈？
A：有一下两点。第一点的话受天气影响太大，淡季没有太多产品去承接，现在也在做尝试，比如说一些防晒服，功能性的服装，这个块确实有比较大的影响，如果这块有所突破的话对公司有很大的帮助，但是很难。第二个随着公司越来越大，整个管理上来讲，越来越需要专业话体系化的管理。
Q：三年老店换新店铺升级的落地情况怎么样，尤其是下线城市的消费力能否跟得上？
A：从整体渠道优化来讲过去两年的力度非常大，淘汰了大部分的落后渠道，比如说大卖场，老百货，一些低效的，不符合主流消费者特征的渠道都做了关闭处理，更多开设时尚百货，购物中心等，在过去几年这块做了很大优化，去年开设1200多家渠道。今年考虑到整个疫情的影响，公司很少去做一些渠道的开设，更多去关闭一些不符合品牌定位及主流客群的店铺。所以整个渠道的质量比前几年有很大的提升。质量我觉得从两个方面看，第一个是例如一些新开设的购物中心的店铺不可能在短时间内获得反馈，第二个就是一些例如购物中心这类渠道相对而言都需要一个增长的过程。所以这个版块整体渠道的转型还是不错的。低线城市的消费能力的话确实去年比较明显，因为去年涨价比较高。因为1000-1500的产品，甚至更低的价格，对于三四线城市消费能力影响是有的。但是因为波司登在三线以下的城市的渠道非常多，品牌定位是全渠道，所以不可能放弃三四线以下的城市。所以我个人理解，定价的话不能太低，1000以内的产品除了春夏等可以较低，但是中款的整体价格段1000-2000不缺失，三四线城市也需要有，也是能够接受的，需要做一些差异化，包括今年价格没怎么涨，也算是补充了1000-1500价格的段位。
Q：店铺升级后对店效的影响有量化的数据吗？
A：这个具体数字没有，但是整体来说店效有所增长的，最主要我们的目的，就是要关闭低效低产的店铺，开设高产的店铺。
Q：您负责的区域产品结构是怎么样的？
A：这块总的结构来说基础款卖的还是比较多的，因为线下三四线城市开多了，占比必然高，另外极占比20%左右，剩下有20%是其他的品类。
Q：未来是否会延续您刚才所说的几款产品，感觉整个设计创新上比较有限，未来可能的创新在哪些方面？
A：从产品创新来讲，现在围绕消费产品，比如白领，有商务系列产品，其他的户外活动的之类有户外运动产品，另外还有休闲的，所以我们会围绕消费者去开发新产品。个人觉得真正的创新无非是一些时尚板块的设计，另外还在一些功能性服装，比如户外板块设计一些创新的点，比如说功能性特别强的产品系列。所以我觉得未来就两个核心，一个是时尚板块更时尚，更加符合大家的潮流，另一个是功能性板块，增加专业。
Q：我们是否有消费者数据，复购率怎么样？复购的产品价格，品味等跟之前的又什么区别吗？公司如何平衡生产和快反？原材料备货是否有问题？
A：复购率基本上在25-30%左右。波司登这两年在变化和转型，没转型之前如果去做终端的话会明显的发现在旺季的时候复购率很高，老顾客很多，另外羽绒服本身不是特别高频的消费，而且夏天没有对应的产品，因此这个复购率还是不错的。这两年品牌的转型吸引一些新的顾客，今年要看接下来他们购买的选择。这一块还有较大的提升空间，公司也要加强的。复购的产品核心来讲的话有两个点。第一个羽绒服有一个款式淘汰的过程，款式更迭很快，第二个，顾客购买频率不高，但是场景还是不一样的，商务休闲等消费需求都是存在的。快反问题波司登在行业中比一般公司都要做得好，很多订单在旺季的时候都是外包的。原材料的备货不能说完全没问题，确实会有一些消息跟不上的情况存在，但是基本上满足度还是可以的。
Q:波司登的竞争品类比较多，一些户外服饰，运动产品等都比较火爆，您还怎么看竞争情况的？
A：对于整个竞争来看的话，曾经的竞争对手是一些羽绒服品牌，现在的话看的更多是包含一些运动，户外的品牌。这两年运动户外整体表现都比较好，波司登更多以运动户外系列跟其他品牌竞争。整体来看，其他品牌的羽绒服跟波司登的款式丰富度和性价比，如果和阿迪达斯耐克对比，就没有波司登的品质。外部分析的话，同行不一定认可，他们会觉得阿迪达斯好，公司短期来讲不可能一下子解决，因为顾客的认可不可能一下子改变。所以波司登这几年一直在在做的，就是未来顾客想到买羽绒服，就会买波司登。
Q：有一些其他的品牌，未来的发展空间怎么看？
A：鸭鸭这个品牌，如果未来能做一些品牌的升级，未来可能有一些成长，否则会越来越难。雪中飞转型相对容易一点，因为顾客不会直接把他等价于羽绒服，未来向线上发展，向四季化发展，路宽一点，但是也非常难做。传统的羽绒服品牌不转型，找到更好的出路，将来会很难，因为所有的品牌都在做羽绒服。
Q：未来波司登常态化的收入增长有多少？是通过量还是涨价实现？
A：增速肯定是趋于稳定增长的。我觉得是份额，不是涨价。羽绒服市场份额足够大，未来真的做好能实现300亿，可能要走向国际市场。
Q：双十一预售的情况怎么样？后期有什么规划吗？
A：预售来看表现还可以。直播的话因为单价比较低，因为爆款可能会好一点。今年双十一的话拿第一有可能的。后期的话有主会场啊，跟天猫合作引入流量，这些是核心动作，而且一旦情况不好，会拿一些库存商品做冲压。
Q：上下游沟通机制和效率如何？
A：这也是需要提升的地方，不能说绝对不听，只是说现在体系化不是特别全，有好的一年也有不好的一年，不好的一年领导有时候参与太深，他不一定特别了解。
Q：终端产品反映到梅总那边，他那边会根据终端需求做进一步的的改正吗？
A：现在每年都是新品上市的初期，如果反应不是特别好，马上就会补充一些新的货，以及通过线上试销，如果线上试销反应好的话就回到线下去推广。
Q：未来开店空间还有多少？
A:不能盲目以数量取胜，把一些差的渠道做一些优化。像现在我们全国依然有一些比较好的购物中心，一些百货未进驻，在这些方面做一些优化。
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