长江纺服】稳健医疗投资者交流20200929

时间：2020年9月29日
地点：深圳
出席嘉宾：董事长 李建全、CFO 方修元、董秘 陈惠选、全棉时代副总经理 刘华

【交流要点】
1、医用业务爆发式的增长主要是防疫物资订单增加，同时产能利用率提升摊薄了制造成本。展望后续，一是疫情期间公司切入了更多的本土医院、药店及海外连锁药店渠道，后续防疫物资相关业务有望继续开展，二是借助合作关系在高端敷料领域实现了进口替代。
2、健康生活消费品在实体渠道受限的背景下，20H1收入增长12%主要受益于线上线下全渠道建设，后续会延续立体渠道体系。从拓店角度，在单店模型成熟的基础上推进渠道下沉；大店、形象店还是要继续开，有品牌教育和为线上引流的作用。
3、渠道成本相关：目前在线下渠道能够拿到比较好的位置，租金条件相对于同业也不算劣势，门店费用率高主要受限于零售效率，后续这一块会重点突破。
4、品类扩展相关：医用业务以高端敷料开发为主，无纺生活消费品在做大棉柔巾、卫生巾的基础上进一步满足健康、高品质的卫生消费需求，开发卸妆湿巾、泡泡洗脸巾、升级纸尿裤等。
5、新品研发的6个要素：能否解决消费者痛点、是否有体验升级、实用性、能否填补空白市场、创造新的品类、照顾前瞻的需求。

【交流详情】

一、财务负责人方修元介绍公司经营情况

公司概况
围绕一朵棉花展开的故事，主要品牌包括“WINNER稳健医疗”+“PURECOTTON全棉时代”。于2000年成立，致力于以棉为核心的医疗健康事业，目前有两大品牌，实现医疗与消费协同发展的大健康企业。医疗品牌主要是伤口护理、感染防护、消毒清洁等。无纺消费品（棉柔巾、卫生巾、消费湿巾）+纺织消费品（婴童服饰、成人服饰等）

品牌故事
Winner稳健医疗：稳健其实成立于1991年，招股书披露的2000年，是因为将珠海公司注销以后搬至深圳。上世纪八、九十年代，中国生产的医用敷料质量普遍低下，市场反馈不佳。为了摘掉不光彩的帖子，李建全在珠海创立了稳健医疗，致力为中国制造赢利声誉，成为“WINNER”；坚持可持续发展、稳健经营。
Purcotton全棉时代：解决产能利用的问题扩展到健康生活消费品类，同时顺利消费升级的趋势专注于升级类的品牌布局。对于医用敷料来说，最大痛点是纱线头，如果处理不好会造成伤口感染。在当时，全行业没有很完美的解决方案，所以我们投入资金于研发与创新新产品中，用全棉无水刺技术，去替代无纺布、纱布、塑料。但是这个过程持续时间很长，因为医疗器械需要建立行业标准、产品认证，需要漫长时间才能实现市场化。而且，在当时，我们已经花了数年时间研发和大量资金去组建生产线，但仍需3-5年才可能达成我们想达到的目标。正因如此，所以我们想要将该技术应用到民用领域，进一步拓展市场，将我们的好产品带给更多的消费者。在当时，我们看到很多消费者专门跑去香港购买卫生用品、奶粉等产品，这个现象，我们认为是一个发展的机会，开始尝试将医疗产品切入到生活用品。“全棉时代”定位舒适、环保、健康。我们希望尽我们企业的一点微薄之力，为环保做贡献，为消费者带来更好的产品，回馈消费者，回馈社会。同时，努力持续创新，研发出更好的产品。

公司业务的8大转型
1、从海外市场到国内外市场并重
2、从OEM到自主品牌
3、从模仿复制到自主创新
4、从医疗领域到消费品领域
5、商业模式从B2B到B2C
6、从美国纳斯达克到国内A股市场（2012年从美国纳斯达克退市，当时是公司的短期战略与长期战略的冲突，公司要做医转民的战略调整，与海外投资者在沟通过程中有冲突）
7、从卖产品到建立品牌、再到传播理念
8、从中国制造到中国创造

竞争优势
（1）创新优势
全棉水刺无纺布技术→创新性产品→完整技术集群
创新性开发了全棉水刺无纺布。本次疫情期间，将产品大范围地运用到口罩、防护衣、手术服、隔离衣等品类。

（2）质量优势
完善的质量管理体系、国际化产品质量标准、严格的产品质量检测。
在本次疫情期间出口的过程中，稳健医疗排在了商务部白名单的第一位，核心是较早即实现了产品质量和标准的认证。

（3）产品优势
拥有完善的产品品类布局，覆盖医疗及消费两大领域的大健康产品体系，已建立起健康现代新生活方式的产品族群，满足消费者多样化、系统化的健康需求，体系内不同产品单的协同效应逐步显现。

（4）品牌优势
解决的是一站式需求。
通过在技术研发、质量控制、产品设计和品牌建设方面不断投入，在大健康领域树立起了良好的品牌口碑和较高的品牌认知度，“WINNER稳健医疗”品牌及“PURCOTTON全棉时代”品牌均获利了市场的广泛认可。

（5）渠道优势
形成线上线下相互融合的销售渠道。

稳健医疗三大核心原则
质量优于利润、品牌优于速度、社会价值优于企业价值

财务表现
核心财务指标表现稳健。资产负债率一直维持在30-40%区间，红线为40%。
经营活动现金流保障每年高于利润，源源不断地为企业发展提供现金流。在存货、应收、应付等项目进行严格的考核。

战略规划：医疗和消费协同发展的大健康领军企业
1、技术研发及产品开发计划-高端敷料产品，全棉医用无纺布和感染防护用品，无纺布面料的新结构、新功能。
2、市场开发计划（疫情期间渠道力有了更好的发展，开发了比较多的新渠道-国际客户大采购、军方医院、海外医院等）-线下门店深入二、三线城市，完善营销网络；发展自有电商平台；国内医疗渠道分类管理。
3、全渠道营销发展计划-全渠道营销网络及信息化系统建设，实现线上线下商品、物流等方面接通；客户数字沉淀，探索智慧营销模式，精准挖掘消费群体。
4、数字化管理系统建设计划-中央商品数字运营、消费者数字运营、智造数字运营三大核心业务体系。
5、人力资源计划-进一步完善人力资源激励制度。
6、收购兼并计划-在时机、条件和对象成熟的前提下实施并购计划，从而推动公司的外延式发展。
董事长在上市公司之外没有任何产业，专注、坚持。

企业使命
WINNER稳健医疗：成为全球领先的医疗用品解决方案供应商，持续为客户创造最大价值。
PURCOTTOM全棉时代：引领健康的生活方式，成为可信的中国品牌。

二、问答环节

Q1 疫情期间医用敷料业务有爆发式的增长，后续持续性如何看待？
上半年医用敷料业务表现超出公司的预期。最开始核心的想法是保障防疫物资的供应，解决当时供给受限的问题。
从未来2-3年预期来看，核心一是WINNER稳健品牌能够切入到比较多的医院、药店渠道。目前无论是政府还是医疗机构对于稳健品牌认可度有明显提升。从国际市场来看，之前海外比较难切的大型的零售药店连锁都成为WINNER的客户（例如美国药店连续CVS等）。从短期数据来看，维持今年的增长会有一定的难度，但企业中期的竞争优势和客户规模是在明显提升的。
医用敷料行业未来的空间会提升：（1）政策关注推动行业增长。之前关注的是高值耗材，现在对于基础耗材的关注度也在提升，在这个背景下行业的规范性、行业空间预期有比较快的增长。
（2020年6月，中央全面深化改革委员会审议通过了《关于健全公共卫生应急物资保障体系的实施方案》，紧紧围绕打造医疗防治、物资储备、产能动员三位一体的保障体系，全面系统提升重大突发公共卫生事件的应对能力。2020年7月6日，国家发改委下达卫生领域2020年卫生领域中央预算内投资，共安排456.6亿元，用于支持全国各地加强公共卫生防控救治能力建设。）
（2）环保严监管背景下，医疗垃圾处理难度提升，一次性医用耗材的渗透率有提升空间。目前国内医院一次性耗材的市场比较小，随着环保监管的提升，未来医院一次性耗材的消费渗透率有希望进一步提升。
（在欧美等发达国家，一次性手术耗材所占比例大概为80-90%，而且对于该部分的医疗垃圾，是需要专门分类进行处理，以确保不造成二次污染；在中国，目前该部分的比例大概为10%左右，在一线城市逐步达到20-30%，所以这个市场空间是存在的。其次，对于该部分产品的需求，也是日益增长。再考虑重复使用的手术耗材，医院对该部分耗材进行消毒再使用，但是面临着三大难点：1、医院的消毒水洗中心很多在市中心，如何环保处理污染；2、二次污染，对于该部分的产品清洗要求是十分之高的；3、成本，该部分的成本不低，而且除菌也是一大难题）

Q2 全棉时代业务的长期规划？
用一种纤维做一个品牌，目前看到全棉时代品牌的发展。
从消费结构来看，全球一年棉花消费大概2600万吨，占纤维消费比例的25-30%。
从公司的发展历史来看，早年不做KA渠道而选择做单品牌门店的原因？KA渠道是按照单个SKU单家门店去收入场费，对公司来说成本太高了。另外，在2010、2011年前后发现线上渠道整体的成长性比较好，通过线上线下同价的方式去布局。
全棉时代，是全棉全品类、全供应链的品牌。在母婴及以外所有的消费品人群进行拓展。
开始全棉时代是以线下开始做，2010年开了10-20家门店，对于学习阶段来说速度是非常快的。全棉消费品最大的痛点是消费者对于全棉的接受度不高，需要通过打造品牌去进行消费理念推广。
2012年开始集中进军线上，2012-2017年线上维持快速增长。对于品牌的推广效果非常好。
现在是一二线城市占主导，目前是三线城市在不断地进军。相信随着中国人群的不断提高，未来乡镇消费人群也会扩大。会在线上线下齐头并进。

Q3 收入结构展望
未来希望继续在医疗领域保证持续性优势。消费品领域增长的空间会更大，这一块也会尽可能地去满足消费者的需求。不会对具体的收入结构设限。

Q4 棉类产品的市占率预期？
公司是以棉为核心拓展的消费品品牌，行业里面推广棉花类产品的品牌很多，这一块整体来说是一个相对分散的市场，没有具体的市占率预期。
棉类产品占比大概有85%，其中67%为全棉时代产品占比，剩下的部分是医用敷料中的纱布、棉花球等相关产品。

Q5 全棉品牌出海的计划？
之前在香港开过3家店，一年亏了2000万+，后面选择关店。目前从公司业务发展阶段来看，品牌力还有进一步提升的空间，不会非常冒进地选择在海外开店。

Q6 扩品类，未来各品类业务的拓展预期？
棉柔巾、棉湿巾、全棉表层卫生巾等相关产品的销售非常好，核心是解决了化纤类产品易过敏的问题。从品类扩张的角度来说，纸尿裤会是一个比较大的方向。纸尿裤反渗技术上的问题会逐步解决，产品的成熟度预计会有一个比较好的提升。

Q7 全棉礼物、Kids的发展规划
10年前开创棉柔巾、全棉表层卫生巾，也获得了比较好的消费者认知。现阶段包括未来要推出的创新性产品包括卸妆用湿巾、洗脸用泡泡巾等；渠道方面，也会在直播、短视频方面进行更多的尝试。
专注于全棉的内衣、内裤类产品，核心是主打舒适和亲肤性的问题。
Kids也是一样的产品结构推广方案，核心还是

Q8 卫生防疫业务的发展计划？
Q1全部是满足国内业务的发展，Q2在满足国内需求的基础上有小部分出口。
下半年出口的订单逐步增加。
2020年7月6日，国家发改委下达卫生领域2020年卫生领域中央预算内投资，共安排456.6亿元，用于支持全国各地加强公共卫生防控救治能力建设。从这里面的规划来看，一是建设相关的防疫医院，另外是日常防疫物资的动态储备。
今年对WINNER中国市场业务来说最好的机会就是进口替代。因为像3M、杜邦等产品在防疫物资供给方面有一定的限制，对于稳健来说有比较好的进口替代的机会。
另外，高端敷料的业务也有比较好的发展机会。过去高端敷料产品主要是进口品牌。稳健的产品定价是海外同类产品定价的一半左右，借助这次机会和医院、药店渠道有比较好的接触，相关的高端敷料也获得了比较好的销售机会。

Q9 实体零售渠道经营效率提升的空间？
目前全棉时代的坪效在同类公司中不算最优的，算是中等水平。在推广品牌的过程中，早期更加强调产品形象和消费者体验，所以会倾向于开比较大的店铺。
在早期全棉时代定位的是80坪左右的店铺，盈利能力还不错。后面在推广品牌的过程中会逐步开一些大型的旗舰类店铺，因为线下和线上渠道不是孤立的，线下推广的过程中也会为线上引流。
预计未来线上渠道的重要性和占比会进一步提升。当消费品对品牌的认知很清晰并且建立信任的基础上，会更加放心地在线上去灵活地下单消费。在这种情况下，会对未来的成长空间有进一步的扩容。

Q10 品牌定位是母婴品牌还是什么品牌？
早期门店里面的布置会放一个婴儿床，因为母婴客群会是一个比较重要的比例。但为了扩展产品的空间，在弱化母婴品牌的一个背景。
目前全棉时代品牌的销售，母婴相关的大概30%，更多的还是非母婴的销售。

Q11 渠道下沉策略怎么看？是否会通过KA去布局？
未来开店的速度取决于外部的零售环境变化。
疫情对于消费者消费习惯的变化产生了影响。从下半年的情况来看，实体店的客流在恢复但还没有回到正常水平。如果开店太积极，可能会加大公司短期的压力；此外，也会基于今年退出来的比较好的店铺位置去抓住机遇布局。
KA渠道还是希望基于公司的预期去进行布局。今年进了永辉超市，有700多家门店。短期迅速铺开费用端的压力比较大，所以公司选择了部分店铺去进行布局。对于全棉时代来说，相对来说会选择稳健的方面去布局。

Q12 医用敷料产能是否有向外迁移的计划？
曾经尝试过向海外进行产能扩张，但是在海外设厂的效果不算好。
目前中国占全球医用敷料占据明显的优势。因为医用敷料生产的过程中，人工的占比没有那么高，但是对于设备、机械化程度的要求更高。另外从产业链的角度来看，整体产业链的布局也是更加完整的，有助于整体生产效率的提升。

Q13 如何看待目前比较高的门店租金成本问题？
购物中心一般会给予网红品牌比较低的租金优惠，因为网红品牌有自身的引流效应，所以相对于购物中心有溢价能力。
全棉时代目前和购物中心的合作趋势比较好，能拿到很好的位置；其中租金给的不算高，是公司自身的运营能力还有提升的空间，这个是挑战也是未来盈利提升的空间。
目前实体渠道大部分城市都是盈利的，但是盈利水平不算特别高。未来店还是要开，但是开大店会相对谨慎一点。

Q14如果传统优势品牌开发全棉的产品会不会对公司的业务形成比较大的冲击？
在早年的时候如果说传统品牌切全棉产品，会对公司业务发展形成比较大的阻碍。但公司的全棉时代业务发展到现在的体量，有品牌力也有技术优势和壁垒，不会那么容易被冲击。

Q15 中报经营拆解，防疫物资贡献了多少？
口罩没有涨价但是规模效应起来了，之前每天生产4-8小时现在每天生产24小时。另外，虽然终端没有涨价但是因为生产成本上涨，对经销商有小幅提价。
从费用端来看，因为产品是供不应求的，所以整体的销售费用有比较明显的降低；运输费用方面，今年这种情况客户到工厂提货的情况比较多，相应的费用有节约。

Q16 医用敷料和日用消费品业务的盈利表现？
两块业务的盈利能力没有拆开，因为上游的制造、经营管理以及智能化改造等都是混合在一起的。比如说棉柔巾的生产和全棉水刺无纺布卷材，是混合在一起的。
同样的，因为管理相关的成本不通完全地核算分开，所以线上线下的盈利能力也没有具体的拆分。从大概的情况来看，线上的盈利能力优于线下、线上的毛利率优于线下。

Q17 拓店规划
600㎡上下的店铺对于公司多销售和产品展示来说是一个比较好的选择，从经营数据来看盈利能力也还不错。当然，如果有比较好的300-400㎡的优质店铺，也会灵活调整。
费用控制方面，全棉时代有11年的拓展经验，整体来看店铺的质量是趋势优化的；另外，经过品牌力的发展，目前在拿店的过程中，纯扣点模式的占比也在提升，验证了品牌力提升的趋势。

Q18 在产品研发的时候，是否有止损规则
内部在产品研发的时候核心看6个要素：能否解决消费者痛点、是否有体验的升级、实用性如何看、是否能够填补空白市场、创造新的品类、照顾前瞻的需求（比如乔布斯推出的苹果产品）。
在满足这6大要素的基础上，需要的投入还是会继续投。

Q19 全棉类产品的消费者教育如何去？
品牌整体的定位还是大众消费品，借助棉这种纤维去满足一定的升级品类的消费需求。