慧选牛牛

2023-06-05
6月5日慧选牛牛讯，锦江酒店(600754)机构举办内部交流会议，Q：入住率恢复情况如何？入住率暂时没有恢复到19年的水平，是因为什么？

A：五一期间，锦江自己开业的酒店在全国范围内也不是100%住满，五一前三天入住率是97%-98%，第四天开始是80+%。我们五一期间总部的店长是不允许休假的，都坐在指挥室里，全员满员去工作，但即便是这样的情况下也没有恢复到19年100%的入住率。

客观因素上，上半年更多还是有赖于国家驱动，以及报复性消费。主观因素上，1)过去疫情三年，很多酒店无法在解征后马上投入使用，这种力度还不够。有些酒店在1月份还有阳性患者，不是政府要求阳性患者去隔离，而是其自行选择去酒店隔离，酒店可能开放1-2个楼层用于阳性患者隔离，那么周边方圆3-5公里可能都知道这一情况，因此这类酒店短期内全面对社会开放，面临着民众心理芥蒂、酒店自身的消杀保养等困难。2)还存在关店的情况。有些业主可能认为目前的数据会导致亏损、不如关店。在这个过程中我们也做了很多的工作，去说服业主开业，告诉业主若一直关店，客人将慢慢流失，目前的都保不住。有些店在系统中已经下线了，不营业了。后续6-8

月时，酒店上线数量将逐渐增加。3)再者，很多三、四线城市的酒店缺少服务员，疫情三年使得很多服务员已经不在酒店工作，需要重新招聘服务员。4)此外，最大的问题是政府征用了酒店，但没有支付酒店费用，而业主也缺少资金，因此选择关店并向政府要求支付款项，这其中有很多策略性。

上半年截至5月份来看，出租率没有完全恢复，并不是完全正常的情况，跟19年同期相比，市场结构不一样。看市场的话，最重要的是今年6月，因为看完6月将知晓公司Q1、Q2的基本面，从而对下半年的经营(包括门店、团队方面)进行调整。公司的预算和所有的调整、经营政策都在下半年。锦江的预算指引比较保守，是因为1)疫情3年，高层都没有加薪、没有拿过奖金；2)留下来的人是相信锦江的，但疫情三年中也有评店长，比较卷，公司通过上半年以及这种绩效考核，来看一下团队的韧性和动力。上半年之后，我们可能在下半年对预算完成较好的店长做出表彰，使其看着电脑就能拿到奖金，还可以加三倍。我们推行店长积分制和店长升级制，即1-7星店长的工资和奖金是不一样的。公司原先对上半年是比较谨慎的，乐观点放在下半年，但是若不通过上半年进行各种测试和调整，下半年不一定能做得到。

Q：前述是说下半年调整预算吗？

A：不是预算调整，是调整经营策略和重点。

Q：已经5月底了，还没有调整经营计划吗？

A：经营计划早已调整。预算不调的原因是，通过上半年冲业绩以后，公司将表彰一批业绩超额完成得较好的员工，不调整预算是为了鼓励员工多超额。

上半年难以预知市场恢复情况，大家都只是谨慎作出判断，通过五一之后(包括4月份到五一)，我们看到市场在慢慢恢复，6月份我们再全力以赴去经营，做完以后再看6月份能不能把上半年封官。据此对下半年的人和事进行调整。上半年能不能完成6-7亿元，我们对此也很关心。1-4月份业绩超出团队预期，如果5、6月经营表现较好，完成6-7亿元，那么下半年目标会更高。

Q：若下半年经营表现好，如何看待新店供给增加的问题？

A：(1)锦江和华住一直有差距。用三五年超越华住十年的领先，客观上有点难。锦江现在做的事情即未来要缩短差距、要赶超华住，甚至与其并驾齐驱。1)7天酒店要下沉市场。2)铂涛的“6+6+2”激励机制，对其市场经营和管理有很大的增强作用。3)维也纳自1993年被创造出

来后已有二十余年，面临五代改革、五代升级，在31个省市都有维也纳，有些地方县城也有，比较卷。梳理品牌的意思是，这些规模是上去了，但是投资是不是一定要到4000-7000去抢生意，我们要把品牌拉回来。从发展的背景来看，锦江和华住是有差距的。(2)锦江和华住现在的战略有所不同，不同点在于，1)华住在收购时不需要考虑系统和人员团队的整合，而我们要考虑团队、系统各方面的整合，所处阶段不一样。2)品牌矩阵方面，现在品牌的矩阵是在21年着手打造，22年刚执行，今年是在测试，还处于调整的过程，这个过程中锦江对品牌做减法，不会再产生更多品牌，而是在品牌内涵上进行调整。比如对中高端酒店的定位，可能就是10家、20家、30家、50家，3-5年发展为150+家店。以前海外品牌过来打算3年要签约2500家，是不现实的。

从规模和运营质量、布局质量全面把握，品牌的结构和质量也要统筹一致。在这个角度而言，可能要对存量酒店(比如华南板块)进行升级改造，以提升质量水平和盈利能力，巩固华南市场。今年我们有1800多家店在立项，升级改造，可能要分3年完成改造，将涉及资金、业主信息

等各个方面。

我们的出租率没有恢复没有到19年的100%，是大市场的原因。但是我们的质量、品牌、布局结构等是自身原

因，这方面就得要快，疫情三年面临抗疫、变革、稳定团队等多重阻力因素，但现在放开之后，我们将在今年集中处理原先历史积压问题。在这个过程中，对我们未来有什么利好？这些店在今年或明年上半年做完以后，我们的空间就会很大。

Q：用什么品牌去接触加盟商？

A：影响加盟商是否续约、经营周期内是否会更换品牌的核心因素只有一点，即加盟商是否信任锦江，这是最重要的。从华南地区调研来看，90+%的加盟商还是相信锦江的。因为过去疫情3年，不是说受伤的是整个锦江，但现在通过中央预定地域会员权益等给予的支撑力度，跟以往有所不同，投资人对于锦江也是非常期待的，是有信心的。

在华南地区，投资人焦虑的方面是维也纳太多，同质化的竞争比较多，老投资人普遍希望不要在周边再签新的维也纳、丽枫。但公司要考虑华南其实还有很多机会，即便公司不签，亚朵、全季等其他品牌也可能会签。所以我们与投资人沟通，在华南新签的店不一定都是老投资人做的，比如华住带着华东的投资人去华南找机会。外界可能认为维也纳的发展受到铂涛制约，但实则不然，华住把华东的投资人带到华南，可能给予了一些政策，比如华住投

了很多资金、共同出资合伙来做，这是一种新的模式。所以我们的考量是什么呢？即在华南我们要投资，甚至跟投资人在这些方面上达成共识。比如签凯里亚德、丽柏，在华南地区给予投资人的政策并非减免多少费用，加盟一个店只需40-50万，投资人并不在乎，而是更在乎公司能否

承诺经营业绩(即出租率、RevPAR等能做到什么水

平)，不是对赌性的。公司要重点调整的是品牌的自信和运营的自信能否兑现承诺，这是一个重大的突破。

Q：现在为什么不是经营1-2个大单品，而是发展多品牌？

A：华南不是多品牌，要推出第二梯队品牌，主推2-3个品牌。比如锦江都城在华南还是较有机会的，但是锦江都城那种海派文化在广东不一定适用，可能广东人对海派文化和理念还有一定接触差距。但维也纳在广东很受欢迎，广东老板的审美和华东、华南有差异，所以锦江都城的产品和设计也要重新调整。凯里亚德在广东很受欢迎，因为其产品设计与海洋接轨。所以新投资人也要选好产品和品牌包装。所以在华南做海外品牌，包括凯里亚德、锦江都城、丽柏、丽怡等。康铂在华南发展不太好，因为它走绿色路线，在深圳有较多偏年轻的外国人，所以康铂在华南会也会进行适当调整。

疫情三年，海外品牌进入中国，我们也在摸索、调整。在摸索的过程中，一方面是投资人通过市场进行验证，另一方面是看消费者是否认可产品。在整个大中华区，一定要在政策和运营上进行品牌差异化布局，不能依靠WeHotel，还是要依靠门店发展。WeHotel收回之后，管理团队甚至与业务有关的都交由中国区，这样抓手更强(之前不由中国区管理)，也使得考核、利润分成和职责更清楚。所以调整后，相信两三年以后中国区预定平台一定会有所加强。

Q：在供给出清的状态下，为什么入住率还是没有恢复到19年水平？入住率是需求除以供给，既然供给减少，那么需求端转移到哪里了呢？

A：(1)这个问题要从全国层面来看待，不能站在华住或锦江的角度看待，但是这两个集团能代表整个酒店业的恢复市场。但是，1)中国东西南北差异特别大，存在结构性问题。今年Q1北方非常寒冷，所以北方人往南方跑，比如去海南、昆明等地度假。但是出于今年政府导向的原因，尤其是五一期间，北方市场好过南方市场，从出租率来看，比较华南一部、二部和上海总部的出租率，上海总部经济型盘子比较大，但其出租率好过于深圳的两个南区。北方的出租率好，是因为南方人去北方滑雪、玩雪景

贡献了一部分业绩，但是同时北方人前往海南等地度假，这个结构是特点。待到Q3，玩水的游客将增多，比如去桂林、阳朔甚至去青海、草原的人将增多。2)很多单体酒店在疫情三年关停，而后业主选择自己加盟或是租给别人、由他人再加盟锦江华住之类的品牌。所以整个行业的规模在增长，连锁化率在提升，但是单体酒店在萎缩。我们收购了这些单体酒店后，在疫情没有完全放开的时候，我们只是签下该物业，但是没有正式进行装修改造，有些酒店现在可能还在改造期间。(2)出租率：一方面是市场恢复的问题，另一方面是商旅还没完全恢复。现在的出行中(包括五一)，商务还没有完全恢复，恢复的是旅游度假。从过夜结构来看，住一

两晚便离店，不是真正来开会的，所以下半年一定是商务要恢复，从而真正实现常态化。上半年对形势持谨慎态度，待到6月中旬再来看商务往来、航班通勤等是否真正复苏，另外还有演唱会、展会等，前述各项能够带动人们出行，出租率将得以快速恢复。

Q：展会是什么恢复度？

A：建议不要办酒店展会，因为酒店展会参与方是酒店品牌和供应商，都是自嗨。只要给出相应的政策，投资人是否来参展并无实质影响。

Q：公司华南那边渗透率很高了，华东这一块是什么进展和想法？

A：华东：要解决华东的确很难。一个是平台问题，第二就是在华东物业获取率特别难。在上海很多核心地区没有维也纳，因为其欧式风格在外滩并不突出。上海的物业租金、人的审美和投资回报率要求都高，各种奢侈豪华的酒店比较多，所以中高端酒店难以获取物业。华住在深圳福田南山也很难抢到物业，因为没有新签的物业，而高端的租金又高。所以虽然公司想进入华东上海，但是要么是国有物业给到公司，要么锦江物业给我们自己做或者合营。公司在江苏、浙江、安徽大有机会，只是原先公司的部队多在华南，可能今年下半年三个总部的开发会把部队拉过来。公司的品牌产品和升级改造标准也在迭代。通过创新中心的扶持，公司在华东的产品丰富也足够的了解了，上

半年在华东的新签项目也超过了华南。

西北：公司对西北不了解，所以以前做的很多决策在西北完全不适用。公司品牌标准一定要做新风系统，西北地区很多投资人对公司的新风系统不满意的，因此我决定西北不需要做新风系统，尤其是集中供暖的地区本地化、差异化：如果不做到品牌连锁化的真正的本地化、差异化，就没办法品牌差异化。不管是运营团队还是

品牌端、开发团队，如果对市场不够熟悉，就很难找准突破点。从这个角度来讲，公司过去3年上海总部成立，带来了很多种调研甚至是弯路经验。对西北地区等这些差异化的市场，品牌开发运营所有的政策和标准要改，一定要符合当地。否则没办法渗透，价格也无法提升。中央预定很难送到新疆，回头率很低。公司在当地开好规模，用好当地的人，把本地化的客源吸纳了。抢那些管理很差、没有这种管理能力的民宿和酒店的客源。但这样像新疆、西藏，想再建很多新的高楼，政府是有限制的。国家对大西北还是管控的，但它的机会很大，大家的旅游的

热情很大。

总结：1)在公司熟悉的市场给予差异化和质量的提升，

来提升其他品牌的布局，带来新的增长；2)新的市场一定要符合当地投资人、消费者习惯去做品牌布局。但是部队要过去，政策要到位。

Q：今年开店比较积极，突破性比较大的地方是哪些？

A：华东、华南，华中必须要守，可能量没那么多，但要做质差异化。西北、西南、东北，重点是西北和西南，在东北会相对谨慎。

Q：未来新五年规划，公司每一年签约开店的速度是。

A：每年新签约2000家肯定能完成，开业1200-1500也能完成。在这个过程中公司调了结构，以前2000家、3000家、2500家是经纪人为主，今年把品牌矩阵调整了，经济型+轻终端的占比不超过百家，剩下的80%中高端。不能再靠经济形态支撑了。但今年以7天为主，主要是下沉市场，然后升级改良，这是公司的品牌战略。

Q：高质量发展，未来要提升对单店的收费，除了会员系统是天然要提升的，其他的还有什么增加的收费项目吗？

A：管理费是公司的重点。公司按照营业额5-6个点(收取)。前面三四年是收3、4个点，甚至有些是全免。

开发人员的奖金是一次性加盟费的30%-40%，管理费是公司未来增长重点，所以开店3年以后是收入高峰。前面开业满18个月以上是属于爬坡期，重点做人气，所以在这个爬坡期稳定后，公司这几年的管理、ADR和RevPar有很大的提升空间。这和公司以前老产品升级改代的速度和品牌定位的标准，即造价和卖价没有达到公司原定要求(有关)。锦江GPP能不能带来造价更低，会员数和公司对会员的打造能不能带个高溢价的会员，一旦提价，这些都是要结合考虑的。

Q：供应链是公司赚钱的重点吗？

司不通过供应链赚钱，多数产品由业主自主决定购买与否，但是核心产品比如床和枕头必须要买。

现在尽量要做的事情是所有新店必须按照公司标准开。加盟商以前的习惯是能赚点钱或者能省钱，所以加盟商可能觉得华住这点不好。但从长期价值角度上来讲还是要统一产品一致性，这也是为什么华住品牌能做的好的原因。这是长期价值和短期利益(的权衡)，公司要结合考虑，公司中高端酒店品牌要加强统采。但是现在集团不同品牌同一品类的供应商没打通。

Q：预算上半年没怎么调，下半年有没有可能(调)？

A：不调，集团告诉我们到底要多少经费就行。比如说预算实际报给你们的是10个亿，你说想要13亿，也可以。做到13亿能拿多少奖金给团队分，多少人能加13薪14薪，尤其是基层员工。如果调了，大家都泄气了，过去三年大家都在等着今年能不能拿到13薪，过去三年没有谁能拿到13薪、14薪。所以我同意60分，绩效没达到就清

零，但是预算不能高。

为什么锦江预算这么保守？因为公司内会员生态、优化直营店加盟店的效率和RevPar、办卡发展等都需要店长。好了，你又来一道，他、店长卡片60分清零等都需要店长，

了，甚至在有很多店长要走

Q：公司一共有多少店长？

A：9000多。维也纳是1+3。

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