舍得酒业年报电话会纪要-20220323

核心要点：
吨成本变化原因：规模效应导致成本摊薄（沱牌单位成本下降明显），产品结构也会带来影响，比如沱牌光瓶、定制占比提升，产品的包装材料费等成本相比少一些。

舍得产品布局：
聚焦品味舍得（400~600元）、智慧舍得（600~800元）、藏品舍得（10年，800~1000元）3款主线产品。短期，上量产品是品味舍得大单品，另外还会围绕品味舍得产品线开发几款辅助、文创产品。中长期，要持续提升智慧舍得和藏品舍得的占比。
水晶舍得、庆典舍得、藏品8年等产品为区域性的、特定渠道的适应性产品，为主产品线的补充产品，不是全国化全渠道产品。
舍之道作为下沿产品，零售价定位200元，主打大众宴席市场。

要客、老酒事业部产品定位：
要客渠道依托复星优势，首先围绕复星系企业做团购，产品主要在600元以上价位。
老酒事业部要跟舍得事业部做区分，参评定位往上走，聚焦藏品10年，打造800元以上的价位。

全国化发展规划：聚焦川冀鲁豫，提升东北西北，突破华东华南，收入贡献还是主要来自40个核心城市的深耕。
东北市场：最近增长很快，舍得在当地为次高端最大品牌，伴随当地消费扩容，舍得受益明显，川鲁冀豫之外，东北已成为公司新增的基础市场。
华东华南：重点选择湖南、环太湖，环太湖（杭嘉湖、苏锡常）次高端容量近百亿，且对川酒认可度高，空间较大。
重庆会战：旨在与四川优势市场连点成片，此前沱牌在重庆的消费基础也比较好，但短期重庆会战更多还处于招商阶段，增量形成尚需一定时间。

经销商结构：2021年2000+经销商中，200万规模以下小商数量1000+，500万以上的经销商贡献了公司70%以上销量，这些都是多年合作的老商，2021这些大商整体体量增速达100%+，优于公司的整体增速。所以，公司销售增量主要来源于渠道深耕和消费者数量增加，得益于公司持续推进的老酒战略。

疫情影响：
东北和山东作为公司主销市场。3月份以来确实打款订单有受到影响，但公司一季度业绩基本锁定，目前处于控发货强动销阶段。
为对冲疫情影响，公司亦积极采取对冲行动，比如加大对5月份宴席活动的筹备，加强重庆会战招商等。
疫情主要影响宴席和商务接待。宴席占公司白酒销售的20%~30%，但整体影响不大，婚宴、升学宴虽迟但到。商务接待影响也不是特别大，毕竟商务需求在各地都存在。若疫情在1~2个月被控制，预估影响可以消除。

Q&A内容：
Q：舍得和沱牌吨成本变化的原因是？
A：毛利总体变化不大，沱牌系列单位毛利有相当程度的提升，原因表面上是售价提升，但更核心的原因是规模提升带来的规模效应。舍得系列单位毛利比较稳定，单位成本每年有小幅上升，因为粮食、人工费有小幅上涨，但是我们在不断进行研发投入，提升出酒率，对成本端会有所控制。

Q：沱牌系列吨成本下降，舍得系列吨成本上升，这是品牌系列内部产品结构变化带来的变化吗？
A：对，舍得产品结构有提升，而沱牌更多是规模效应带来的成本摊薄。

Q：公司中高档、低档产品分别有哪些品牌？
A：高线光瓶酒及以下产品都是算入低档产品口径。公司目前的产品划分：
超高档：天子呼、吞之乎
高档酒：品味、智慧、水晶、藏品舍得、藏品沱牌
中档：天特优、陶醉、舍之道
大众光瓶酒：T68等
最低端：沱牌大曲等

Q：沱牌和舍得的渠道策略是怎么样的？各自的侧重点、中长期规划有什么差异？
A：舍得、沱牌是我们的双品牌，除此之外，天子呼、吞之乎、陶醉等等这些产品，属于小众的在培育型的品牌。
舍得方面，产品线聚焦到零售价位400~1000元，有藏品舍得、智慧舍得、品味舍得三个单品。藏品舍得是零售价800~1000元，智慧舍得是600~800元，品味舍得是400~600元。这三条产品线分别布局三个价位，有点像洋河海天梦的形式。整个舍得品牌是聚焦到400~800元，短期内上量的肯定是400~600的品味舍得。未来，品味舍得会在有一只大单品的情况下，还会有几只辅助单品、文创产品等。智慧舍得是另外一条产品线，藏品舍得也是单独的产品线。中长期来看，舍得方面，我们要持续提升智慧舍得和藏品舍得的占比，在做强一个价位段的同时，培育另外两个价位段。另外，舍得系列还有个下沿产品是舍之道，以前叫舍得酒坊，三年前经过评估发现，如果叫舍得酒坊的话会影响到舍得品牌的定位，所以我们舍得系列不会有低于400块钱的产品。下沿产品舍之道，类似五粮春与五粮液的关系，零售价定位200块钱，主要竞争品牌也是五粮春等，这个价位的大众化宴席用酒的需求量比较大。
沱牌方面，我们确定了以沱牌曲酒为我们整个沱牌的龙头，其零售价在200~300元之间，归为中高档。底下我们是以大众光瓶为突破口，如六粮、T68等。100~200价位段有沱牌大曲、沱牌天曲、沱牌特曲这样的产品。公司现在对沱牌特别重视，沱牌的战略目标是成为整个大众名酒的领导品牌。沱牌以前拥有的基础量非常大，有几十个亿的市场份额。2011年之前，沱牌的销量一直都是远超舍得的，直到2011年舍得才超过了沱牌。在17大名酒当中，沱牌高线光瓶主要是为了满足大众消费者消费升级的需求，大众消费的市场容量很大，增幅超过其他价位段。
我们认为，未来白酒有几大商业机会：
次高端：400~600次高端价位段持续扩量，消费升级后这个价位也刚好是城市中产阶层能消费得起的价格带，不管是商务接待还是宴席消费，这个价位都能够很大的需求量。
高线光瓶酒：老百姓喝的光瓶酒在升级换代，现在老村长、牛栏山二锅头、红星二锅头等低档产品在整个白酒的销量占比相当大，有好几百个亿的市场规模。随着消费群体生活水平的提高，像汾酒的玻汾、西凤375ml光瓶酒的市场份额也相应快速提升。这类酒零售价30~100块钱，被定义为高线光瓶，该价格带未来也会持续增长。从白酒成本角度来讲，30元以下想做固态法白酒的成本压力很大。6月30号国家会有一个新的生产标准，对固态法白酒的解释会更加清晰。公司也在提前布局这一块市场，希望高线光瓶能够持续发光发热。
高端酒：600~1000价格带，也会持续性地存在一定程度的供不应求，但是它需要有强大的品牌力。这个价位带我们主要布局的是藏品舍得和智慧舍得。同时，再往上还有天子呼、吞之乎。虽然这两个品牌布局范围还较小，但是在成都、遂宁这样的市场已经形成了一定的消费氛围。未来，我们还有舍不得来布局2000元价位。

Q：去年年底我们有2000+家经销商，能否介绍沱牌、舍得的招商以及渠道下沉精耕、圈层营销的工作情况？
A：舍得、沱牌并不是依靠招商形成的汇量增长，而是依靠区域化渠道深耕。虽然说目前有2000家经销商，但是有1000+家都是规模（200万以下）比较小的的经销商，公司70%以上的销量都来自销售规模500万以上的经销商，这部分经销商已经跟公司合作多年了，2021年他们整体体量增速是100%+，优于公司的整体增速。增量来源于渠道深耕和消费者数量增加，这得益于我们持续推进的老酒战略。舍得酒是400~600价格带唯一敢于标注真年份老酒的品牌，这使得更多的消费者觉得舍得品质好，喝舍得有面子。我们提炼了一个口号：“宴席用舍得，酒好有文化”。我们不仅酒的品质好，还有年份酒的标识支撑，这是我们竞品没有的优势。另外，舍得文化也是我们的杀手锏，舍得适合做宴席是因为要想家庭和睦、事业长久都必须有舍得的精神和舍得的智慧。因为爱，所以舍得；因为舍得，所谓幸福。把这样的理念通过口头禅的形式在终端进行推广，让更多的人爱上老酒，爱上舍得。
今后招商我们都是以招地级城市、县级城市代理商的模式为主。我们对经销商的要求也不高，主要是希望和一些优质经销商长久合作，并不在乎一次性给我们打多少钱，因为（一次性大量打款）会形成库存的积压。我们讲的“3+6+4”老酒战略，其中有几点就是说要让经销商投资少、收入大，利润高，长期性，唯一性，让经销商投比以前更少的钱就能赚取相同的收入，这样的话经销商积极性会更高，这也是我们利他型客户思维的体现。这两年，我们都是围绕老酒战略中提到的利他客户思维做工作，这也得到了客户的深度认同。

Q：从公司的评估来看，现在渠道健康度如何？
A：我们现在的库存是非常良性的，前段时间刚过完春节时有一点偏高，但我们迅速组织了强动销去库存的会战。目前，公司依靠数字化的手段对渠道库存进行管理，从厂家到经销商有个扫码进货的过程，经销商出货到烟酒店也要扫码。经销商的动销情况可以体现在数字化报表中，公司的销售管理团队每天都能够看到相关数据，因此我们对渠道库存是持续性高度关注的。一旦遇到价格库存偏离了我们既定的周转期要求，我们会给客户下达停货通知（局部性停货或者全国性停货）来保证库存的良性周转。如果要保证客户勤周转、高回报的话，这就是一个最好的管理手段。
并且我们的数字化管理手段正在持续加强，像经销商出货给烟酒店再卖给消费者，消费者去扫码会送红包、抽金条等。通过消费者扫码，我们就能追踪到货物的最终流向，就能知道是不是在本地开瓶了。

Q：全国化发展规划？公司前两年提聚焦40个核心城市的打法有没有进一步的变化？今年公司提出重庆会战，会战参与领导阵容强大，能否介绍一下相关的销售组织架构变化以及高线城市的突破思路？
A：
全国化市场：舍得酒的市场布局相对于同价位品牌（如洋河、今世缘），布局比较宽。原来提出的全国化口号是：聚焦川冀鲁豫，提升东北西北，突破华东华南，销售贡献最大的是四川、河南、山东、河北。
东北：最近增长比较快的是东北市场。我们也在考虑修改一下口号，基础市场除了川冀鲁豫，还要再加上东北。东北是舍得最早布局的一个市场，东北市场我们在400~600元浓香型白酒占有率第一。原来认为东北市场体量小，但是没想到东北市场消费基数增长时，我们头部品牌比较受益，所以会更加重视东北。
华东和华南：重点选择湖南市场和环太湖市场，具体来说浙江是杭州、嘉兴、湖州，江苏是苏州、无锡、常州，这几个城市经济实力强，高端白酒有几百个亿的规模，次高端也是近百亿规模，且比较认可川酒，在这个地方深耕空间大。
环太湖战略已有三年多时间了，对这个地方成立了专门的大区，每年增幅都还是高于公司整体增幅的，但是基数比较小，湖南和环太湖还要持续做大。
重庆市场：提出重庆会战，是因为要提高我们的板块性能力，川渝一家。我们在四川市场比较强的是成都、遂宁、德阳、广元，绵阳、南充，属于川中板块。我们离重庆距离仅有200公里，以前沱牌在重庆卖得好，现在想把市场连成一片。现在重庆还主要是处于招商阶段，短期内呈现比较大的量有一定难度，目前真正的爆量还靠原来核心几十个城市的深耕。目前为了对冲疫情的影响，我们也会加快招商布局，所以出台了重庆战役，这也体现出公司组织化推进的能力越来越强。
组织架构方面：分六大业务板块：舍得事业部、沱牌事业部、老酒事业部、要客事业部、互联网事业部、国际业务部，首当其冲的肯定是舍得和沱牌。
要客事业部：要客渠道想依托复星的优势，将复兴系及其关联企业作为一个桥梁，把要客做起来，首先成为复兴系的首选招待用酒。同时我们也加强了团队，要客做的是600以上的产品为主。
老酒事业部：核心价位段未来将聚焦到藏品10年，之前老酒事业部在产品线上和舍得事业部有一些冲突，现在明确老酒事业部重心要向上做，重点打造藏品10年800元以上的价位。
互联网事业部：互联网本身是我们的优势，因为我们机制比较灵活、人才队伍比较齐全。在互联网这一块做了几年的准备，发展是比较快的，在同行中有口皆碑，也形成了自己的一套打法。
国际业务部：为未来5~10年布局。要加快全球化，可以利用复星的一些生态资源，他们在全球有很多的消费引领能力，我们可以相应利用加速做一些未来的布局。

Q：去年复星入主后，对薪酬体系有调整，管理层平均年薪有明显上升，年度年终奖计提是否在21年还没有完全体现？
A：复星很大的优势就是机制优势，对舍得的机制赋能也很明显，比较高的薪酬跟好的业绩是息息相关的。计提费用时依照权责发生制和配比原则，还有就是谨慎性原则，比如当年的考核数还没出来，具体数额还不能确认（就会有递延确认的情况），总体来说还是本着权责发生制审慎计提的。

Q：今年一季度预告的利润