要点：

1、 公司治理层面，叶和曹的个人能力和专业素质都没有问题，叶的战略眼光很强，公司的文化相对比较宽容，不像药明一样严苛，员工安全感更强，中高层（经理及以上层级）稳定性很好，相对其他临床CRO公司好很多。

2、 公司发展的历史上，抓住了资本市场和行业的多次机遇，总体来说没有重大的决策失误，收购的公司基本没有出现失败的情况，整合能力强。

3、 业务层面，在国内市场，公司与昆泰等外企不是直接竞争对手，与外企相比公司的服务好得多；与国内竞争对手相比，团队经验和稳定性好很多，没有看到类似的竞争对手。

4、 一体化和国际化两个发展方向，一体化方面，临床订单的导流效应明显，一体化预期会比较顺利；国际化方面，不是去抢昆泰等外企的单子，而是伴随国内药企的国际化进程，新冠疫苗订单对公司的国际化能力有明显提升。

5、 投资方面，叶在医药圈内的地位较高，可以在天使轮以较低的成本投资到大量企业，这些企业会使用泰格的服务，相对于服务换股权，同时这些企业的投资回报也很好，形成正向循环，这部分其他竞争对手无法复制。

专家背景：

06年-18年在泰格工作，工号是24号，18年后创办了凌先医药科技有限公司，目前在进行创新药领域的创业。

一、公司治理

1、 对公司主要管理层的能力如何评价？

06年到18年，叶和曹能力很强，叶的眼界和战略思维比较强，曹在执行层面比较强，方法技巧也比较好，配合比较好，两个人性格比较温和，不是非常aggressive，总监和经理层面的稳定性都比较好，中层以上流动性很小。两位老板愿意分享，比业内一般公司好得多，文化很好，专家出来后还会跟曹总沟通；

两位领导专业素质也很好，外企出身，叶总90年代就在罗氏做GCP标准下注册，最早一波规范开始做临床的人员，曹也是CRA出身，对行业的理解和认识比较深，团队的素质很高。

总监层面的能力也比较强，在公司的管理下可以发挥各个人的长处，很多总监从基层员工提拔上来，零几年加入泰格慢慢做起来，空降的相对较少。80%-90%是自己培养的，海外员工对泰格体系的融合比较好，很多员工加入泰格后作为职业生涯的最后一站。

2、 泰格从成立至今有哪些重要的节点？ 

l 2009年左右，收购了美斯达，主要承接国际药厂的业务，之前泰格没有数据统计团队，那个时候主要做国内业务，收购后有一个业务相互加持补充，现在美斯达原管理层殷总也还是泰格的SVP，一年利润贡献也蛮大的，对于当时的泰格而言，体量一下子增加不少

l 2009年左右做了一轮融资，启明创投来做了尽调，在资本市场有一定号召力，泰格的品牌力和知名度借助资本的力量逐步上升

l 2011-2012年报IPO材料上市，昆泰当时是想收购一部分泰格股权，后来创业板体制出来，泰格就寻求独立上市了，上市以后BD这块快速拓展，延伸了业务链条，除了CRA大临床服务外，拓展了整个药物临床开发相关的所有实验室相关服务，和其他CRO公司之间拉开差距

l 2010年前后收购了杭州思默，当时是只有CRA业务没有CRC业务，曹总考察了美国之后，收购了杭州思默，一开始收购后是并入母公司业务条线在总监层面管理，但实际上CRC和原有CRA管理体系很不一样，曹总坚持将思默作为单独体系拆分出去，自己亲自做SMO业务总经理，思默变成泰格的供应商，泰格变成思默客户，最后证明曹总决策很对，思默已经成为重要业务组成部分，拥有2000+人

l 泰格投资板块做得很大，叶总本身罗氏出来，罗氏中国在上海张江，叶总在上海海归圈名气大，很多海归博士回国创业找钱+合作CRO，推荐叶博士的比较多，也就积累不少人脉和项目

l 2015年药监体系变革对新药临床研究打击很大，CRO公司死掉很多，泰格作为领头羊，旗下湘雅公司也被核查，后来2017年也关掉了，

l 2014年收购方达，当时希望利用方达在美国一期经验，向中国导流一些客户，加强中美的BD业务合作，方达在国内也可以帮客户做一些美国FDA的BE研究，刚开始做的时候不怎么赚钱，原来计划逐步关掉中国苏州的实验室，后来722临床核查+一致性评价，国内BE业务开始崛起，方达在中国做的BE研究符合美国FDA要求，实现了0缺陷通过，因此吃下了国内一致性评价业务的主要份额

l 国际化想法一直没有变，当时收购方达也是国际化战略中的一步，但是国际化收购整体还是比较谨慎，倾向于建立自有团队，在东欧、南美、澳大利亚等地也有际化团队布局，主要招募当地华人作为国际化业务负责人，这次疫情新冠这块锻炼了一下国际化团队

l Biosimilar+新冠疫苗+临床要求变革BE这块泰格都抓到了，历史上没有出现过战略大失误

3、 泰格员工对公司的满意度情况？

吸引员工的因素中，文化是最重要的，泰格的工资水平在业内中等，股权激励算是另外的工具，自己的人做总监也有成本的考虑，总体来说文化比较好，愿意包容团队的成长，不是末位淘汰等残酷的机制，安全感会好一些，基层的流动性会大一些，来的时间短，文化对他们的影响没那么大，骨架是很稳定的，下边员工的可替代性比较大，比同业公司好很多。

二、 行业相关

l 注册角度来看，2017-2020年新药申报节奏和数量和2010年截然不同，行业加速拐点在2018-2019年特别明显

l 创新药大方向没有问题，明后年美国加息可能会短暂影响流动性和一级市场投融资，但头部项目和公司不会受到影响，现在头部企业对于项目也是越来越挑剔，行业需求还在，绝对数量不会下降，项目质量会逐步提升

三、 公司相关

1、 国内临床业务中，泰格相对外企和其他国内企业的竞争优势分别是什么？优势是否存在边际减弱的可能？

对外企：昆泰过去其实和泰格正面竞争的领域不多，昆泰主要做国际公司中国业务，纳入全球研发体系，主要做MRCT项目，这些项目泰格过去是拿不到的，但其实昆泰中国业务做得并不好，项目配合度不高，之前默克一个单抗药物MRCT找昆泰作全球唯一供应商，昆泰做得经常返工，默克中国区总监对昆泰并不满意，觉得效率一般又很死板，德国默克这边对昆泰还是比较喜欢，总体来说，海外药企对国内本土CRO的认可度提升需要一个过程；昆泰的CRC业务必须要分包给国内CRO公司来做，昆泰本身没有CRC团队，因此昆泰很多项目CRC是给思默做的，未来随着泰格一体化服务能力的逐步提升，只有泰格抢昆泰份额，昆泰抢泰格份额空间不大

对国内企业：临床CRO相对于临床前业务，对于团队稳定性要求很高，临床前业务标准化程度高，与动物、设备打交道，员工间可替代性更强，临床CRO需要长期经验和医院关系积累，CRC业务管理步骤相对简单，CRA沟通链条、体系、经验要求更为复杂，药明康德临床团队稳定性较差，预计再给10年也追赶不上泰格

2、 一体化战略方面，公司进行一体化服务拓展是否有协同作用？

一体化方面，原来叶对重资产的业务比较厌恶，收购了南京的一家公司，一体化的业务不太担心，唯一的担心是管理层会不会退休。泰格收购的公司基本都是成功的，基本没有出现原股东套现离场的情况，临床业务的导流效应非常明显。

3、 国际化方面，实现国际化的可能路径是怎样，比如哪些业务可能是第一批国际化？ 

泰格国际化一定是伴随着中国创新药出海，因为要直接在现有国际市场上和昆泰头对头竞争是很难的，未来依靠中国原创新药中美双报自然而然走向国际市场，泰格在这块有先发优势。

4、 投资方面，公司之前保持优秀投资业绩的原因主要是什么？投资决策的主要流程？

泰格的投资有十几年的经验，对背景的了解等都有优势，有比较成熟的投资团队，天使轮优势比较大，估值偏低，注册是泰格做，毒理也给泰格的话，本就都收回来了，带着钱去找项目比单纯的BD容易的多，容错率也高，叶总投资的很多公司上市，对上市很熟悉，资源较多

5、人员扩充的问题？

后来人的需求越来越大，泰格还是自己培养人才为主，保持中高层人员的稳定性，在CRA和CRC的校招方面，与高校合作，大四就到泰格实习，OK就可以留下来工作，从大二、大三就开始抢人，大四实习半年后马上就转正，实习期间的成本比较低，杭州政府还有奖励，很多骨干都是这样留下来，每年增长20-30%的问题不大

6、人效提升的空间？

临床的人效提升的空间相对有限，加班加点的情况比较多，人效的空间不大，薪水也很难压；客户端存在竞争，国内项目的利润率差不多保持稳定，国际项目增多后单人产出可能会增加，还会用中国人去做。