一、
1.
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中电公司是一家规模较大的公司，每年的销售规模达到500亿美元，是一家世界500强公司。
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中电公司主要经营三个板块的业务，包括大型农机、小型农机和草坪工具，以及建筑和林业工具。
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中电公司在北美市场占据了60%的份额，在欧洲和一些新兴市场也有业务覆盖。
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中电公司拥有2000家专业经销商，其中1500家服务于农业和草坪，500家服务于建筑和林业。
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与中电公司的合作将帮助我们进入这1500家经销商的渠道，从而扩大销售规模。
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2.
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中电公司在北美市场的销售额达到300亿美元，其中除了通过互联网销售，其余销售都是通过经销商体系完成的。
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与中电公司的合作将为我们的未来发展带来很大的帮助。
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中电公司是一个家喻户晓的品牌，具有很高的影响力。
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与中电公司的合作将为我们在市场上的品牌形象和认可度带来重要帮助。
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二、
1.
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我们进入中电公司的渠道，可以提供更多、更好、更优质的渠道。
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我们能够更好地为客户提供产品日常使用的维护服务。
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2.
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中电公司正在寻找战略合作伙伴进行合作。
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我们代表了最顶级的技术和最受欢迎的平台与中电公司合作。
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在电动方向上，我们还会有一些合作计划。
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三、
1.
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与中电公司的合作意味着我们进入了一个主要的渠道，扩大了渠道拓展。
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中电公司的规模、实力和市场口碑为我们提供了背书。
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与中电公司合作对于消费者和渠道对我们的接受度都会有重要帮助。
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2.
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我们相信中电公司看中了我们构建的电话产品生态，以及我们拥有的强大用户基础。
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参与中电公司的生态也是他们看重的价值。
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未来我们可能会在电动方向上有更多的合作。
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四、
1.
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商务市场是未来非常重要的增量市场。
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目前商务市场占整个市场的45%，考虑到商用会被锂电化掉，占比有可能进一步提升。
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2.
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商用市场的格局可能会比家用市场更加集中。
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商用市场对品牌建设和投入有更高的要求，消费者对品牌的要求和忠诚度也更高。
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Q&A
Q：怎么看待和燃油机器的竞争？
A：在商用市场中，与燃油机器的竞争是非常重要的。商用市场对产品的可靠性、稳定性和性能要求更高，同时还需要完善的服务网络和体系。因此，成功进入商用市场需要有过硬的产品，满足商业用户的需求，解决他们的痛点，并提供增值的体验和服务。同时，还需要构建销售和服务体系，通过渠道将产品交付给客户，并提供持续的更新换代、维修和维护等服务。品牌形象在商用市场也很重要，用户对品牌的认知和忠诚度都会影响市场竞争力。因此，我们将进一步拓展易购品牌在商业市场的影响力，成为被广泛接受的品牌。总的来说，与燃油机器的竞争需要具备良好的产品、销售和服务体系，以及稳定的品牌形象。
Q：对于泉峰控股的商用燃油龙头地位，您是如何看待的？
A：泉峰控股与家用燃油市场非常相似，因为它们的机器基本上是家用品牌，但其实也可以用于商用。从市场上的品牌和专利来看，它们与家用市场有很多相似之处，包括像call和MTV这样的品牌都是面向家用和商用的。然而，传统燃油转型的公司在技术能力和专有技术方面存在一些壁垒，需要自己去开发。这个过程需要公司投入大量资源来实现。
Q：如果一个公司已经拥有自己成功的历史经验和业务，那么他们是否有足够的动力进行全面的变革？
A：如果一个公司已经有成功的历史经验和业务，很难想象他们会全面投入进行彻底的变革。
Q：在组织结构、组织思路和文化等方面，对于燃油厂商来说，可能会有一些阻力，您如何看待这种情况？
A：在组织结构、组织思路和文化等方面，燃油厂商可能会遇到一些阻力。包括在美国ope行业协会内部，我们可以感受到燃油厂商对于行业转型存在一些心理上的抵触，虽然不能说他们完全不接受，但也没有全面拥抱变革的态度。
Q：您认为泉峰控股是否会像家用市场一样，通过技术摸索或与行业伙伴合作来推动变革？
A：是的，我们认为泉峰控股想要实现变革是非常困难的。更多的是通过逐步摸索技术或与行业伙伴合作的形式来推动变革。
Q：目前整个海外渠道的去库存进度如何？
A：地说，海外渠道的去库存进度比我们最初预期的要慢。我们最初预计在今年上半年会有一个去库存的尾声，但现在看来可能要延到下半年。不同渠道的库存水平可能存在一些差异，但总体而言，今年的去库存进度会延迟到下半年。
Q：
A：
Q：我们现在是如何看待未来几年家用和商用市场的电话渗透率提升速度情况？
A：从提升速度来看，家用市场的提升速度肯定会比商用市场更慢，增速也会更慢一些。但是对于具体的提升程度，我们难以给出准确的预测。我们认为在未来几年，商用市场有可能提升到百分之一到二十的水平。
Q：公司对于割草机器人市场的发展和现有产品的替代风险有什么看法？
A：从短期和中期来看，割草机器人市场对我们目前的产品品类还不构成显著的风险，因为目前的技术还不够成熟。虽然割草机器人是一个潜在的解决方案，但它在性能上还没有达到和超越现有解决方案的水平。在北美市场，割草机器人的市场占有率较低，推进速度也较慢。我们认为在中短期内，割草机器人的替代风险是相对较低的。但是从长期来看，我们认为自动化是一个重要的方向，并且已经在准备相关技术和产品。然而，在这个行业里面还有许多竞争对手，包括一些老牌企业和新进入的跨界者，但是要真正引爆市场需求，还需要时间去完善产品和技术。
Q：在行业技术不断更迭的情况下，公司如何保持与其他竞争对手的领先地位？
A：要在市场上保持领先地位或者与其他竞争对手竞争，需要在多个维度上做到。其中一个维度是品牌和产品，另一个维度是渠道。在品牌和渠道方面，我们已经具备天然的优势，因为我们的起步更早，并且在市场上树立了品牌形象和渠道覆盖。在产品方面，我们对用户需求和产品本身的理解更深入。对于一些新兴技术问题或者跨界公司来说，他们在算法等方面可能具有一些领先优势。但是在市场竞争中，需要考虑多方面的因素。我们在产品方向、算法和路径规划等方面一直在做探索，并且在招聘人才的同时，也持开放态度寻找更多合作机会。我们的策略是补齐自身的短板，成为一个均衡发展的公司，在商业市场中占有一席之地。
Q：公司对整个行业未来的需求如何看待？
A：从行业的需求来看，整个ope行业在一个经济体正常稳定增长的情况下，大概会有5%的增长机会。不同品类的需求增长速度会比较均衡。锂电池公司的增速预计会比燃油更快，但目前锂电渗透率在不同品类中存在差异，手持式产品的分配率相对较高，而积分数较低，未来有机会提升。从锂电ope的角度来看，这个行业的成长速度可能会更快。
Q：公司未来几年的分红目标是什么情况？
A：公司的分红目标是成为一个均衡的公司，不仅在品牌、产品和渠道方面具备优势，而且在技术方面也能保持领先地位。我们相信在商业市场的竞争中，这样的均衡能力会使我们在市场上占有一席之地。
Q：公司的分红策略，可以具体解释一下吗？
A：我们的分红策略是不低于20%的分红。但是具体的情况需要董事会考虑公司当年的经营情况、未来发展的需要以及现金情况等综合因素来决定。作为一个快速成长的公司，高分红可能不是现阶段最合适的策略。但是我们的目标是第一，肯定是不低于20%。在资金需求和我们的资金可以满足的情况下，我们希望能够给市场多一些分红。今年我们还可能考虑在年周期的时候安排一次中期的分红，以及对外投资的变现和处置后得到的现金和资产，会考虑和股东共同分享，可能会提出分红的方案。
Q：对外投资的变现和处置后得到的现金和资产会如何分配给股东？
A：对外投资的变现和处置后得到的现金和资产，我们会考虑与股东共同分享，可能会提出分红的方案。具体的分配方式需要董事会讨论决定。我们会根据公司的情况和股东的利益进行综合考量，以确保公平合理的分配。感谢您的提问。
Q：近期局汇率对公司业绩有多大的贡献？
A：近期局汇率贬值对公司业绩有一定正向贡献，因为我们是以美元计收入、以人民币计成本的公司，人民币贬值会带来明显的毛利贡献。然而，贬值对业绩的影响难以准确判断，因为与业务结构有关，成本端的因素无法迅速反映出来，存在时间差。
Q：公司如何应对友商的价格竞争？
A：不同公司会有不同策略。对于我们来说，我们会根据市场需求的变化，在适当的时间选择适当的品类进行促销。在今年的市场背景下，我们的促销行动可能会比往年更大。但更重要的是，我们注重品牌的价值和定位，我们的促销活动不会损害品牌形象，也不会过度损害利润水平，我们会均衡地进行促销。
Q：公司今年全年收入业绩有没有一个大概的指引？
A：目前情况来看，我们预计今年下半年会有恢复和增长，但在整体背景下，我们预计全年收入业绩会出现个位数的下滑。
Q：中午好。领导这边听得清我这边声音吗？
A：没问题非常清楚，您请说。
Q：我这边想问一下咱ope分品类市场的规模以及锂电化率的一个情况。您的企业占产品品类分吗？
A：Ope大概是这样子的，我们从两个维度来分，第一个是家用还是商用？家用占到百分之55左右，商用将来可能还会进一步提高。从不同的Obie的传统分类来讲，我们主要把分成一首持续首推提成是这么几个品类，这几个品类里面从高的概率，从金额的规模来讲，其实是全球最大的，它这个产品获取比较高，它总体上占了大概4桶左右的水平。手持式大概占比在百分之30多的水平。首推式是30%不到的一个选择，还有一些非常小的割草机器人的占比。
Q：明白。明白领导，我想再问一下关于锂电池的国产化率，他大概是一个什么样的程度了？
A：在我们公司目前国产化率水平跟日本相比可能是偏低的，因为我们在采用电池时对品质和一致性要求较高，所以过去我们主要还是和进口的三星合作。我们现在的策略是高端的品牌，匹配高端的东西，一些终端的平台可能有一些国产的电池的替代，现在我们的国产化率可能也就在30%左右的水平上，但是应该说过去的一年和今年我们在一些产品的稳定性上面，对于国产品牌还表现的不是足够的好，但是在一些新的技术方向上，国产品牌其实感觉是有弯道超车的机会。
Q：明白领导，然后最后想问一下公司未来产品降本的空间主要还有哪些地方可以改善的吗？
A：产品成本的空间来自几个方向，第一个是原材料，人民币汇率以及运费等外部成本。我们会根据产品定价水平做一些调节，比如汇率调整、原材料期货等。另外，扩大规模会带来成本下降。此外，产品设计和工艺方面也可以进行降本优化，包括使用更多平台化产品、零部件优化和工艺效率提升。与供应商的议价也是降本的一种方式。总之，我们会从多个方向努力降低产品成本。
Q：还有最后一个问题，关于咱们越南工厂的进度是怎么样的？
A：越南工厂按计划推进，我们今年在越南租了一个新厂房，在五六月份已经完成搬迁，开始正常生产。我们希望在越南构建一个新的能力中心，除了规避关税影响外，我们也放了一些关税较低的产品过去。希望能够在越南建立完整的生产能力和供应链能力。目前越南工厂的进展还是按计划进行的。
Q：明白，谢谢领导解答。我这边没有问题了。
A：您。
Q：您。
Q：我这边还有几个投资者托我问我请教您的问题，第一个问题就是关于渠道这块，也是想请教一下整个欧洲整个op行业大概渠道结构。
A：在欧洲，整个op行业的渠道结构主要由经销商渠道构成，大品牌和专业品牌主要在经销商渠道销售，而中低端家用平台主要在零售渠道。对我们而言，在欧洲易购是百分百经销商，大概有5000家店，美国大概有3000多家，澳洲也有几百家。这些渠道在质量和服务能力上可能会有差异。
Q：明白，您刚才应该说的是公司这边的一个情况，我不知道整个行业大概的第二个渠道的数量。
A：在制造方面，整个欧
Q：公司目前主要做油，而我们主要做电，这两者之间存在差异性吗？
A：是的，我们主要做电，而泉峰控股主要做油，这两个领域在产品和市场方面存在差异性。泉峰控股主要专注于大型机器和瓷瓶等产品，而我们则致力于全品类的电子产品。在电池时代，我们构建完整的平台和生态系统非常重要，而泉峰控股目前并没有这个平台和生态的概念，这是我们与之明显不同的地方。
Q：公司转型做店铺，与我们有什么关系？
A：泉峰控股转型做店铺后，我们之间会有一种互补的关系。我们已经构建了现有机构的身旁，并且充分发挥我们的电子平台的粘性，形成了一个完整的生态系统。与此不同的是，泉峰控股还没有这个平台和生态的概念，他们要向店铺方向转型，这与我们的定位有明显的差异。
Q：公司可能会寻求合作，对我们来说是一种什么样的方案？
A：有一种观点认为，在面对强劲竞争时，如果无法击败对手，就加入对手。这可能是一个有趣的观点，对于泉峰控股来说，在他们自己判断他们的解决方案可能不够有效的情况下，与我们合作可能是一种更好的方案。这种合作可以帮助他们实现转型，并获得更好的发展机会。
Q：今年公司业绩下滑的原因是什么？公司如何应对？
A：公司在开场时提到了今年业绩有一定的重压，并且可能会看到一个下滑。但是我们认为这是短期内基本面健康的阶段性调整，并且我们已经做好了充分的准备。我们有长期的战略规划，并且会逐步调整以迎接调整结束后的复苏。在调整期间，公司也会采取一些措施来应对这种情况。我们将持续投入研发和平台营销等长期发展所需的领域。
Q：公司在费用控制方面有哪些计划？是否会做一些结构上的调整？
A：公司会在合理的水平上进行费用管控，以确保可持续的长期发展。我们可能会做一些结构上的调整以及调整一些投入的节奏，以适应当前情况。
Q：公司对于整体行业的看法如何？对未来成长的确定性有多大信心？
A：我们承认今年整体行业面临一些挑战，也因独特的客户和策略因素与客户结构有所不同。但是从长期来看，我们对未来的成长有更大的确定性，比以往任何时候都更有信心。
