稳健医疗投资者交流会议纪要20200929
成岑
2020-09-29 18:05:03
【CFO发言】：
公司概况：从一朵棉花为核心延伸出两大核心品牌，实现医疗与消费协同发展，互相驱动的大健康企业。目前稳健医疗主要产品为医用敷料，全棉时代主要为以棉为核心原材料的生活方式，包括最核心的单品如棉柔巾等。此外，还有一个生活品牌津梁生活。医用卫生领域，我们在29年前，就致力于为中国品牌争光，所以当时英文名叫做Winner，中文名叫稳健，当时那个年代稳健这两个字很少被提到，我们在91年提出这个理念，把稳健定位我们的品牌名称。全棉时代品牌，因为纱线之前的掉线造成了很多感染，所以我们开发出了全棉水刺布，但是这个产品需要通过层层筛选，所以最后定位于消费生活领域。这是其中一个原因。第二个原因，是当时中国人很多买卫生巾等产品都要去香港买，国内的产品有很多荧光剂、甲醛等超标问题。因为上述诸多原因，我们当时用医疗的质量来做生活用品，当时受到了很多质疑，一个制造业企业转型做消费品，做OEM的改做品牌，但是消费者对我们是认同的。
核心优势：全棉时代经过了诸多转型，从赢得海外市场到国内市场，从OEM到让国外企业给我们做ODM，从模仿复制到自主创新，从医疗领域到消费领域，从2B模式到2C模式，从美国退市到回归A股（2012年退市，当时是最顺利的一家），从卖产品到做品牌，从中国制造到中国创造。
（1）创新优势：全球很多国家都有专利；化纤无纺布可能致敏，全棉解决了这个问题；还有防护服要穿一天，很闷热不透气，我们做了很多工作，出口到了很多国际；我们还起草了很多行业标准；和很多大学建立了良好的合作；研发费用占比也是逐年提高，占比3%以上。
（2）质量优势：我们一开始出口的国家是日本，一个是德国，这两个国家对产品的完美非常苛求；最近的贸易战，唯独我们这个领域没有加关税；出口我们无论是防护服还是口罩都是第一，因为我们很早就取得了美国FDA等诸多认证；我们最早建立了质量认证，用医疗的标准来生产消费品。
（3）产品优势：只要说到医用敷料，小到手术包，大到防护品，我们能够提供一揽子的产品，隔离手术衣在海外有很多标准，我们都有；供应链方面，制造在武汉周边，每家工厂规模都很大，都是行业龙头，都是以棉花为原材料，制作完成后远销到全球，我们的质量是从棉花开始控制质量的。全棉时代不仅仅是棉柔巾、纱布、衣服，更是健康生活的引领者、传播者。
（4）品牌优势：别人可能觉得我们很慢，但是我们是一步一个脚印，主要是通过我们帮医疗机构做的一些研讨会来提高我们的品牌力，全棉时代通过广告等多种手段曝光。
（5）渠道优势：线上线下都有，天猫、小程序、直播等多渠道覆盖。
（6）三个核心原则：质量、品牌、社会价值。质量优先于利润；品牌优先于速度，先不做加盟，直营体系起来以后，加盟商能够赚钱了，再做加盟；社会价值优先于企业价值，这次疫情期间，这个观念应该得到了更多消费者的认可，口罩率先不涨价，不管熔喷布价格多高，过去熔喷布2w多一吨，高峰到60-70w，我们起到了表率，被国务院誉为抗击疫情的军工厂，这是我们的责任，也是过去20年的积累，这是我们公司最核心的保障。
财务表现：我们将稳健理解为经营稳健和财务稳健，既保守又创新，保住传统敷料领域，但是也要做高端敷料，高端敷料的增速一直都比较高，另外我们创新得推出了手术包，我们未来也会在手术包领域做引领者。全棉时代品牌也是，十年前推出的棉柔巾，卫生巾棉用表层也是我们最早推出的，还有泡泡巾以及诸多旅行用的产品。全棉时代的诸多创新产品也欢迎大家使用。利润率一直保持在10-15%之间。资产负债率方面40%是我们的红线，偶尔超过40%就要立刻降下来。确保经营活动现金流每年高于利润。今年上半年收入接近100%增长，利润350%左右增长，全棉时代品牌门店关闭的情况下依然增长了12%，主要得益于疫情期间公司力推O2O融合，自有会员也在不断增长。
展望未来：（1）技术研发及产品开发：我们会不断投入开发新产品；（2）市场开发；线下门店深入二三线城市、发展自由电商平台和国内医疗渠道分类管理；（3）全渠道发展：不断开发新渠道，包括这次疫情期间加快了国际市场连锁药店等此前没有进去的渠道；（4）数字化；（5）人力资源：进一步推进诸如股权激励等方案；（6）收购兼并：如果时机合适。另外，我们管理层在体外没有任何投资，也不会乱用募集资金，我们的企业愿景是引领健康生活方式，从管理层做起。
【问答环节】
问：疫情期间，医用敷料爆发增长，明年可持续性，包括国外第二波疫情也开始爆发了，未来2-3年的展望？
答：今年上半年业绩超预期，这个业绩是我们意想不到的，我们本来就是希望给社会创造所需要的口罩和防护服，春季我们也没放假。后来我们团队每年也是夜以继日，每天睡几个小时，尽量生产更多的产品，我们主要是在武汉周边，那个时候电话也很多，就是要加紧生产。这些是过去没有的，过去一年口罩6亿只，今年仅上半年就10几亿只；防护服一年10-20万套，今年上半年就430万。我们从来没有想过一夜暴富，像我们口罩也是不卖高，我们是带头的，我们如果卖贵了，价格会更离谱，大家都是相对跟着我们走。当然比平时还是要贵的，因为成本增加非常多。未来2-3年，稳健的品牌，做过医疗的人应该很清楚，我们的产品是很难进去的，高端就是国外的，低端的就是杂牌的，可能是那些小作坊好，因为他们没有我们规范，他便宜。但是今年过来，很多机构就是要我们的产品，我们看到了很多过去一些大的公司，我们以前根本进不去，这次无论是口宅还是防护服，我们的好，就和我们下了很多订单。这给我们无形带来了很大的市场。我不敢保证未来保持这样的增长，这是不可能的，但是稳健的增长是会有的。我们在品牌力、对客户的吸引力，都会越来越高。
问：全棉时代品牌也扩了品类，未来规划？尤其是新产品推出、线上线下渠道扩展。
答：全棉时代这个品牌，用一种纤维做一个品牌，是很多人不会去做的。10年以前没多少公司把棉花做成一个品牌，有很多其他的天然纤维可用，如麻丝毛等，但这些纤维都要加工，棉花不用。当然还有化学纤维也有很多优势，比如一甩就干，棉花肯定会打皱。但是正是因为很少人像我们这么做，那么对于我们而言，这是不是就是一种蓝海呢？全世界棉花占了各类纤维的30%-40%（36%），一年棉花产销都是2600多万吨，这个是一个很大的蛋糕，怎么去做好呢？毫无疑问就是一种营销方式。2010年最艰苦的时候我们做门店，很多投资人、专家都反对，问我们为什么不去做KA渠道，但是KA一个SKU一个门店收200，几千家门店几十个SKU就是几个亿了，我这样去打造品牌？2012年我发现线上很火热，一些很忙的人工作完就回家了，很多专家建议我们做很多花里胡哨的产品，把价格抬上去，我不这么认为，我就是要做高性价比的产品。大家都关注我们的可持续性，我们这个行业，医用敷料，国家以前是不关注的，国家是关注高值耗材的，现在国家开始关注低值耗材了，400亿预算推动全国建储备，凡是动用国家意志，这个行业肯定会大规模发展，过去这个行业没有品牌认知，现在有了。一次性医用敷料在欧美国家占比90%，很少重复使用，我国只有10%，大量产品要反复洗涤、灭菌，一二线城市一次性医用敷料占比可能高一点，往下就不行了，这个环节灭菌是最难的，国家卫生部现在规定各个医院洗涤全部淘汰，对我们是巨大的机会。
问：我们非常善于跳出自己的舒适圈，新品牌津梁生活是什么愿景？
答：热爱地球、呵护地球、享受地球。这个愿景很多人可能感觉很奇怪。面膜里面有很多防腐剂的，很多化妆品都有，能放好几年，靠的都是化学制剂。我想我们用的都是全天然的，比如我们的生姜洗发水。这个品牌就是解决健康和美的统一性，从天然的角度，从用的、吃的，我们8大系列的产品都是为了兼顾健康和美。一部分产品是独创的，更多是来自全球的，我们是国际贸易出来的，很多产品特别好但是卖不动，因为大牌控制了，很多好的东西卖不出来，我们要做的就是这个。我们不会像网红品牌那么快，我们发展比较慢，像全棉时代当时也是做了别人没做，最难做的事情，这样过来的。
问：为了消费品占比是否会提升？
答：于我们而言，是先有的医疗用品才有的消费品，所以我们肯定是要先保持医疗领域的优势，这个行业的可持续更好，医院的存在时间更长。30年过来了，我们在这个领域希望学习华为，这个领域能不能打造或者做得类似这样分量的企业，这也是我们的追求。所以医疗肯定会保持，消费品增长特别快，那是市场增长快的问题。
问：我们作为棉类产品引领着，是否测算过我们在棉类产品的市占率？
答：棉类产品我们市占率还是很小的，有的公司也是有做棉的。优衣库虽然有摇粒绒、Hi-Tech这种化纤的产品，但是他的棉类产品体量还是很大的，他也是我们的学习榜样。至于这个行业，2600多万吨棉花，这个行业特别大，份额提升空间是很大的。就我们自己的产品中，棉类产品是85%左右，全棉时代占比我们全集团是67%，剩下是医用敷料，当然还有水刺布。
问：我们最近也多做了一些KA啊、集采啊之类的，为了是否门店会开到海外？
答：我去香港开了3个店，一年亏2000多万，我立马就撤了。我们目前实力还不够，等到中国品牌比当地还好，现在没有资金实力这些去支持，我就暂时不去做。我们还是稳健得去做。
问：纸尿裤这个品类相对不成功是什么原因？
答：我们是围绕棉花来做产品的，只要用过的，会越来越喜欢，不信你问女生。舒适得一塌糊涂，安全得一塌糊涂，还用其他产品，不是对自己不负责任嘛？尿裤我们7年最少损失了5千万，但是我们要棉的，化纤的太容易了。因为卫生巾是成人用的，尿裤是儿童，棉的容易让父母觉得不好用，但是我还是要做，棉的纸尿裤也是只有我们在做，我认为未来消费者的认知会改变。既然是全棉全品类，那么全身上下都要棉的，这些年增长还可以。棉柔巾虽然打了天下，母婴类的产品打了天下，其实很多母亲生了孩子，用全棉的才是最负责人的，小孩子有免疫力，但是抗化学成分的能力是没有的。所以在这个领域我们会越来越强。当然，我们的弱项是外出服，个性化比较强，包括衬衣、西裤，怎么用棉做到不烫，这里面要不断通过针织啊等技术来解决打皱等问题，包括在种植端去做一些改变。
问：纺织不是以前的强项，竞争也更积累，我们怎么控制存货？中报也有一定减值。
答：库存肯定有，但是是可控的。我们这2-3年在数字化方面投了很多，IT团队250多人，很快就到300人，比一些小的IT公司都多，从研发涉及、消费者洞察方面，我们都会开发出更多好的产品，增强我们减少库存的能力。
问：品牌方面我们推出了全棉礼物、全棉宝贝这些品牌，公司是否想要通过副牌去放开加盟？
答：全棉时代的店面积比较大，很多加盟商不愿这样投入，全棉礼物都是内衣内裤，其实内衣内裤更重要就是全棉的，这样面积就小了，50-80平米，商业模式如果成功了，就会做加盟。
问：渠道只有247家，未来空间？线上线下怎么协同？
答：因为我们稳健，我们也在学习过程中。未来全棉礼物这些副牌也会很稳健得去扩。
问：公司对400亿防疫物资客户储备计划？上半年多少来自海外市场？上半年储备了这些新客户，未来的扩展计划？
答：H1基本是为了满足国内需求，因为供应有限，基本全部都是国内，H2国内满足了，我们开始做大量的出口，二季度签的订单，三季度开始做。400亿我们占了多少我们不知道，各个地方的储备首选还是稳健品牌，目前口罩还是供不应求，深圳过去储备了，但是远远不够。还有过去一些医院比如军队医院，以前进不去，现在可以了。
问：未来公司是否发力高端，学习3M？
答：今年主要是进口替代，3M主要满足美国市场，所以国内他退出了，给了我们市场。杜邦也是，高端防护服主要是他，但是今年他也是主要满足美国市场，也让出来给我们了。而我们用的是全棉的防护服、隔离衣，你让医院人员重新用化纤肯定不舒服。另外敷料，国外的一片100多块钱，我们50多，质量一样甚至更好，这里也是进口替代。
问：全棉时代渠道方面，店效等方面的提升空间？
答：全棉时代坪效在零售领域不是最优的，可能在中等水平。我们的品牌做的是棉的，还是全品类的，我们注重生活方式的打造，所以店必须要大。2010年的时候没有经验，当时也做的100平的，当时坪效非常好，但是业绩并不一定上得去，我们觉得要扩店，宣传我们在做什么。70-80平堆积如山的产品里面，他没有棉的体验感，后来我们就开始提店面积。现在有4家店都开到1000多了，像成都、苏州啊，门店也很好看，甚至还有茶饮、休闲的地方，但是坪效确实上不去，坪效就下来了。但是我们要考虑到线下。门店哪里开的多，品牌展示越好，那个区线上会员就越多，这是数据上支持的相关性，所以我们会继续在一些城市、商圈里，开大的门店，他的目的不仅仅是坪效的问题，而是体验、品牌的问题。我们线下门店广告很少，就小红书、抖音快手这些种草，传统媒体我们很少做，我们认为门店就是最好的广告。所以坪效目前还不是特别理想，当然我们也请日本等的设计师来不断提升店面形象。
问：线上销售占比不断提升的成功经验。
答：我始终觉得线上销售未来会成为主要部分，现在销售以品牌为主流，当消费者对一个品牌认知很清楚了，线上一定是最方面的，所以我们线上线下一定会同步进行，线下场景做好，线上体验做好。
问：我们三个品牌差异比较大，一个制造、一个品牌、一个零售，三种不同的业态，随着业务增长，我们组织能力建设和团队优化怎么做？之前提到过学华为。
答：学华为是学习他的精神，更多是他的专注。全球最大的国家对他打压，他还坚守在那里，我觉得是很值得敬佩的。我希望稳健医疗也是希望做成中国传统精神的企业。我们是更希望走到无人区，包括之前全棉水刺布，我对研发的要求也是这样的。我们的三个业务的产品是有一些差异，但是理念是一样的，必须坚持为消费者创造价值，把消费者的需求转化成我们的行动。三条业务线相互独立，互不干预，各自团队比如全棉时代，除了一开始个别管理层是从稳健带过去的，大部分都是零售出身的，经过几轮的淘汰，这样的团队有戏、有未来。我们搞了几次战略，这些业务各自的管理层都越来越有想法，打法越来越统一。当然津梁团队弱一点，因为小，他的利润维持不住高层次的管理人才。我没有什么好的思路，我是觉得一个业务单独的团队去打，会更好。
问：我们东西确实不便宜，未来是否会出于拓客需求，主要是低线城市，未来的计划？
答：我们的产品可能还不够大众化，有些投资人也担心。第一，满足现在消费者的需求，保持我们的品质，比如我们的一件衬衣、内衣，200-300元，换一个品牌就1000多了，比其他杂牌，我们又贵了。所以是视角问题。我们质量要求很高，棉花要求也是最好的，我们最多就是在制造过程中压缩费用，比如智能制造、无人化的车间出来之后，比如一次性内裤，我们研发一直在做无人的。棉的内裤我们很多化纤的，就是热粘合起来的，但是我们棉质的要缝制，我们就在解决这个问题。所以我们主要是通过这方面提高产品的性价比。
问：有些产品其实已经成熟了，但是很多消费者没有认知，未来的营销规划？
答：3年前，我们把一个小床放在橱窗里，流水台放一个床在旁边，就是为了吸引母婴消费者，但是后来我觉得这就把我们做成了母婴品牌了，我觉得不好，所以我们就转型了，我们要做一种生活方式，所以现在母婴产品占比也就30%多。
问：未来开店速度？
答：取决于市场，今年上半年线下门店人流很少，下半年目前还是不行，包括购物中心，一楼二楼可能还有，三楼四楼就没有了。现在消费者是能戴口罩就戴口罩，能不出去就不出去，可能需要疫苗出来之后，大家的警惕性放松以后，线下渠道才会人多一些，那个时候机会多一些。现在开店越快压力越大，因为人流上不去。当然能开的我们绝对不放过，只要开进去不亏，我们就开。当然开出来也有亏的。
问：KA渠道的扩张？
答：这是第9个年头了，他们也难我们也难。他们很多也是租的购物中心的地方，物业每年都要涨价的，他的生存取决于每个SKU的生存，每个SKU都要上架费啊等等。今年进永辉700多家，我们就选择进一部分。所以我们超市也会选一些好的，比如Sam啊、华润超市啊等等。快速进去也许下沉速度快，但是我们还是希望稳健一点。
问：医用敷料10几年前，我们中国企业承接了OEM产业转移的过程，未来棉花产地对产品影响也不大，制造壁垒也不大，OEM品牌不是很强的情况下，产业转移对我们的影响？我们会不会转移？
答：我们10几年前，当时跑了柬埔寨啊等等，还有中东，我在马来西亚也有分公司，开过厂。但是我觉得医疗产品和电子啊这些都不一样，他有清规戒律，一个3类产品要5年才能拿下来，一个2类要3年，这个证要求很高，而且品质必须要保证要求。我们好多同行去柬埔寨开厂，没有几个成功的，我是医用敷料协会的会长，这个细分领域里面没有一个国家可以和中国人竞争。都是我们自己在相互竞争。这个行业机械化越来越高，人力成本越来越不重要。越南这些地方纺织的很成功，但是医疗产品不行，我们重设备、重智能化，人工成本不太重要。还有供应链，很多门类别国没有。比如口罩设备，就是我们最强。无纺布的工艺，无论是熔喷布还是其他环节都在中国。募投资金一部分扩产能，也是国内扩。
问：全棉时代租金费用率高，喜茶这些有些商场会给租金优惠，我们开更大的店为了更好的体验感，但是对我们的租金好像没什么优势？
答：他们是网红品牌，排队买，面积又小。我们要这样，坪效也高。购物中心看重的就是排队，排队越多，给你租金越低。对我们，反正你搞不过商场，无论是租金还是扣点，零售做大是很难的。当然商场对我们还算好的，给的位置也是不错的。我们只能通过做高效率来降低租金占比。
问：开店方面，全棉时代越开越大，布局越来越广，对坪效是否会继续拉低？深圳还是很多的。
答：大部分门店还是200-300平的，我们还是把店开到相对社区的购物中心，面积不那么大，销售不错。深圳整个算下来都是盈利的，全国大部分区域也是，虽然盈利不是很高，但是还是盈利的。大店我们会谨慎的。
问：对于比较知名的头部品牌，他的头部产品可能没有全棉而已，但是他如果推出了？我们是在产品优势方面还是什么方面会有优势？
答：他要做是不是把我们打死了，坦白来说，就是这个问题。但是，要打死早打死，现在想打死我们没那么简单，我们在棉的领域里面我们有核心竞争力。
问：毛利率净利率H1提升比较快，麻烦管理层拆解一下？
答：主要是口罩，虽然没有涨价，但是规模效应起来了，以前一天8小时，现在24小时，生产成本就降低了，加上之前有很多原材料储备，我们成本又降低了。另外，终端没涨价，我们对经销商是涨价了。防护服集中采购，价格也提了。毛利率上半年57%，净利率20%多。费用方面，以前要讲一定的销售政策、运费、到岸价，现在不需要销售政策，都是别人来下单的，还有现在不说到岸价，都说工厂价。
问：净利率层面各个业务的拆解？
答：毛利率拆了，但是净利率不拆，因为很多产品都是同一个厂房完成的，原材料也许可以分开，但是折旧这些生产成本是没法分开的，往下到很多管理费用，比如信息化技术、智能化改造、产品技术专利都是分不开的。按销售收入比例分摊也可以推净利率，但是这不合理，所以毛利率我们可以拆出来，净利率肯定不能拆。财务方面未来会不断精细化，我们可能会增加分部的费用方面的披露。
问：全棉时代线上增速大大高于线下，线下当然有存在意义，但是从盈利角度来说，线上线下各自的水平？未来是否有必要开很多线下店？
答：线下的毛利率高于线上，但净利率低于线上。线下店更多是打造场景，有纺的产品线下体验感是最好的，相对我们棉质产品来说是有优势的，所以线下要做。至于开店速度要看能力和机会，能力包括盈利能力和运营能力，机会包括比如有些城市我们没有门店的。我们不会开越多店越好，10多年了才200多家，有些品牌3-4年上千家的很多，我们还是比较保守。
问：公司从美股退回来经历了一些曲折，这次很成功，超募资金的使用情况？
答：今年上午我们还在讨论，一定会按照规章要求，我们公司规模在扩大，主要是在产能、信息化等打造公司核心竞争力方面，按照管理要求来使用募集资金，有新的信息我们也会及时披露。
问：扩产品和扩店的决策模式？募投规划都是600多平，前几年费用的提升也是比较明显的，有没有投入产出的指标去均衡开店和盈利能力？
答：事实上我们做过评估，我们认为600平上下既能把产品陈列做得比较好看一些，也有一定的场景、体验区，也能控制一些成本，业绩也是比较不错的，当然有些300平我们也会开，如果位置非常好，实在没有选择了，或者对周围3KM30-50万人群实现覆盖的，我们也会去开的。我们开店都会有预算的，对周围消费人群、财务测算上有盈利能力了，我们才会去开。我从来没有想过把店开很多再募一把钱，过去十年都没有干过这种事情。费用控制方面，全棉时代11年门店开店会有模型、店群也会有分解，开店质量未来会越来越高。然后随着我们品牌的提升，这几年在谈商业物业的时候，纯扣的占比也在不断提升。
问：各个产品线有没有止损、退出的机制？
答：我有6个洞见，解决痛点、是否有体验感、是否有实用性、是否可以填补市场空白、是否创造新品类、是否有照顾到前瞻需求。比如尿裤，我们觉得棉质尿裤很难做，化纤的容易，但是我们觉得棉质尿裤就是未来，虽然现在是有损失的，我还是要去做。该坚持的我一定会坚持，该放弃的会放弃。
问：从消费品角度，全棉时代怎么定位？未来做差异、高端溢价的定位？还是性价比、大众化的？
答：我们的理念毫无疑问不是做奢侈品、高价格的。我们追求的是大众消费品，只是暂时还没有做大。这里面有很多研发、费用管控、自动化生产等各个方面的挖掘空间。
问：棉质消费占比提升，这样的市场，门槛在哪里？等消费者理念成熟后，我们怎么维持优势？虽然我们棉柔巾做得很成功，但是消费者可能没有品牌认知，我们的先发优势在哪里？
答：我们是全棉这种生活的引领品牌，我们不会说追求盈利能力，哪个赚钱哪个做。比如棉麻丝毛，丝是最贵的，但是你全球做丝，那是很恐怖的，而且他是不透气的，和化纤是一样的，不是说丝不好，我自己不用。只有棉的又有饱满性，又透气。棉质产品你觉得好了，你会越来越觉得他好，他健康舒适，而且环保。我们做棉之前，很多大的公司做棉的，比如天虹、鲁泰、如意、魏桥等等，他们在棉的领域做的非常好，但是和我们还是有合作，包括一些日本的一些企业，也在给我们做加工。其实各个产业环节对棉的理解都有不同的。比如牛仔，我就觉得不舒服，我就觉得牛仔要用棉的好，我现在就在做这个事情。我们在这个领域，我们希望更多人一起来做研究，我们不怕竞争。
问：保证棉花质量的同时如何减少成本？
答：我们以前用美棉多一些，现在包装很少写美棉了。10年前疆棉很多都是手摘的，在投料环节有很多塑料袋也进去了，质量就不好，美棉都是机采的，其实对棉花纤维又损伤但是他杂质少。但是我们后来去谈，手摘可以，一定要用棉的袋子；摘的时候要戴帽子；摘的时候掉地上能不能想想办法。但是当时一直没有办法满足我们的要求。但是就在几年前已经开始做机采了。所以我们现在不是非要用美棉了，其实澳棉比美棉还好。但是其实我们的疆棉如果机采，质量比外面的棉花更好，因为日照时间长。
问：未来加盟渠道层次的选择？还有加盟商选择的标准？
答：如果加盟商不能赚钱，我不会开放加盟。现在有些品牌力了，有一些盈利能力了，然后一些特别边缘的城市和低线城市，我们管不到的，我们会开放加盟，帮我们的产品去做下沉。当然加盟的运营我们也会帮助他，如果他亏钱，我们补贴给他。
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