这两年杨振总回归主业后，我们做了一系列的改革和调整，我们的定义是品牌重塑和组织重构的过程。在这个过程当中，第一个是做渠道方面的调整，把传统的渠道向新零售包括抖音等新媒体的方向去转型输出；第二个是做了产品结构的调整，加加在市场上的定位是偏中低端，我们调整后重点主推高端毛利产品，定位是高颜值、高毛利、高品质、高附加值。第三个是内部的调整，在销售上做了改革和改变，增加了500多人的销售团队以及销售车辆，通过促销流动车把原先传统经销商上货模式变更为厂家直接面向零售终端，直接去面对和解决消费者的问题，一起解决他的痛点，同时运用铺货流动车的方式，直接深耕到乡镇级网点。另外内部的管理，包括架构的设置、人员的调整等等，通过猎头找到一批优秀的人才，引进了大量职业经理人，包括采购方面成立大宗商品决策委员会，采用了阳光采购等方式。

2、从今年的经营情况来看我们看到营收的增长好像不是特别理想，在这个节点我们公司推出来股票期权激励的目标和想法是什么？

首先确实非常抱歉前三季度的业绩问题，但这个也是在快消品行业改革过程中必须要面临的问题。第一我想说的这不是一家公司的问题，从今年中报跟前三季报来看，快消行业普遍下滑是行业趋势，一个是原材料上涨，第二个新零售渠道对传统快消渠道的影响跟冲击。其实今年加加做了一系列的改变，一是预测到整个快消的走势跟风口不一样了，所以做了一些渠道方面的布局和调整。第二进行了市场模式和商业模式的梳理，优化了一些产品，对动销不太好的产品以及毛利比较低的产品做了些调整。第三个是更换了一些人员，对长期在某个市场上而又没有对这个市场带来变化的人员进行了淘汰跟替换，在这个过程势必会造成一些对业绩影响的变动因素，但前期种种铺垫都是为了未来更好的发展。第二个问题是为什么要做期权激励，其实大家都知道，只有员工跟管理层劲往一处使才能共同把事情做好，期权激励的目标就是为了激发员工的积极性，树立主人翁意识，把公司的业绩从内到外的提升做好。正是基于这些考量我们才推出了激励计划。今年是第一个考核年，上周股东大会的通过率充分说明了投资者还是比较支持我们的。股权激励计划通过后，从二级市场的反应来看，投资者还是觉得我们的方向是正确。

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