量，在中国市场排名里面已经占到老大，这是一个里程碑，这是一个game change的point。

4月份，我们又交付了21万辆新能源车，出口大概1万多辆。这个数字去年看可能是每个月出口几千台，但今年从4月份开始，后面会看到我们的出口数字会暴涨。

我想今天跟大家分享几个事情。

很多外面的人看比亚迪热闹，是这几年我们的各种品牌、各种知名度都打响了，实际上作为比亚迪内部的人，比亚迪在过去二十年一直坚持三个事情：一个事情，我们认为就是核心的技术能力。

我们公司认为，一个公司要长期成功，而且在任何变革下，在百年不遇的变革下，我们要持续领先的话，有三个非常重要的核心点。第一个就是核心技术，不论做任何行业都要核心技术。

我讲一个故事，在疫情期间，比亚迪为了自我需求要做口罩，王总那时候在美国，内部电话会议就在谈，一天我们消耗将近50万个口罩，我们说自己做呗，后来我们自己马上一个电话会议/微信发出去，大家自己做口罩了。

我们大概4天画了400多张设计图纸，7天就建成第一个我们自己研发的口罩机，27天我们比亚迪就是全世界最大口罩工厂，高峰期一天产一亿个口罩。在这个过程中，我们从做口罩机，在短短一个月之内，第二代、第三代，到最后一代，我们生产的口罩设备已经是industry别人找不到，也模仿不了的全自动化的。

第二个，我们当时做了口罩还要绒布机，里面的filter media绒布是核心技术，当时只有日本和德国生产。后来我们比亚迪自己生产，发动我们的研发能力，还有我们自己做树脂的能力，这个我们自己研发，到最后仅仅四个月内比亚迪口罩所需要的核心技术，我们都是自己做的。

这就是比亚迪在长期，从1995年当时投资的时候，我记得我1996年加入比亚迪的时候，王总就说我们要招一些博士和硕士来，基本工资必须是7000块钱。结果我们工作是早上7点开始忙到晚上12点，打个出租还要写两页报告解释清楚。

这些博士、硕士招过来，拿杯茶他们可以9点来到办公室工作，然后就坐在那里看看报纸，他们需要经费的时候，说王总我需要搞一个活动、一个研究，大概这个研究有什么好处，半页纸的application（申请），我需要10万人民币，王总就批了。

王总本身是一个搞研发的人出来的，他对于技术的热爱和支持，偏执，也是韧性。

所以，我们一直在各种技术上要投资，比亚迪的natural 的DNA就是：每个行业我们进去的话，我们首先第一个要掌握它的核心技术，必须掌握核心技术，不管是做口罩也好，我们要掌握核心技术，其实口罩是最没有技术含量的，我们也要掌握，这是比亚迪第一个成功的DNA。

第二个，我们有一个精准的战略。

今天你们在conference（会议）听到，这就是一个大变革的时代。

第一，AI要取代我们平时很多工作，甚至要取代我们，大家都在惶恐AI以后会带来怎么样的变革。

第二个在汽车行业，就是我们的老本行，就是电动车要取代传统燃油车，这带来的不但是车本身的生产制造环节，还包括了巨大的供应链环节，巨大的围绕着新能源车智能化 和 自 动 化 的 方 向 去 走 的 所 有 的 创 新 ， 所 以 整 个industry（产业）处在非常巨大的技术变革。

技术变革下，很多人在问，未来对我们的job，对我们的industry，投资者来讲，对你们投资行业带来什么变革呢？

这个问题里面我们认为掌握了两个点：第一个点，这是一个快鱼吃慢鱼的机会点，那就一定要有精准的战略定位，有了精准的战略定位再加上快速的决策机制，再加上刚才讲的DNA，就是核心的技术，这三个决定下来，应该是会决定和左右公司未来的成功和失败的核心点。

在这个核心点里面，我觉得比亚迪在这里面继承了这样的DNA，在过去十年快速变革当中，我们跑赢了大盘。

4月份的时候我回去，我们有两场内部的会议，我非常impress（印象深刻）。第一个就是上海的汽车展，第二个公司的功勋授予奖。

第二个还看到一个趋势，就是跑得慢的公司他们的决策机制慢的时候，虽然他们资本很强大，但是这次上海汽车展可以看到他们输了，他们的展位冷冷清清的，但是在国内有创新的、有很多核心技术的公司展位人非常多，大家的评价口碑也非常好，那就说明我们一直坚持快速有效的决策能力和精准的战略work，是有效果的。

我最近也跟各种各样的汽车界的公司打交道，都是汽车界里面，因为我们都是要卖电池给它，要做合作，我也跟很多公司的CEO关系很好，但是跟他们一对比，他们的底蕴很好，但他们的决策搞个6-7个月啥都没有，我们比亚迪6-7个月可能车就已经建了一半了，这就是这次上海汽车展看到的第二点。

第三点，比亚迪推出了仰望，第一次作为国内的品牌推出了100万以上的豪华品牌。但是我们的仰望展台是所有展台里面热门的排队，甚至排到展馆外等30-40分钟去看我们的车，真的是“仰望”一下我们的车。

为什么会有这样热的驱动呢？就是因为我们的仰望，从我们的云撵 Di-sus 技术和e四次方的platform，重新定义了下一代新能源车的豪华和安全重新定义了下一代新能源车的豪华和安全。

网上有个段子，比亚迪仰望就发布了两款车，一款车横着出来，可以上高山、入水，还可以在原地打个转，如果塞车直接打个转就回去了，前两天我们到沙漠里做极限挑战，我们是唯一一键就可以爬到山顶的。

第二款车是跳着出来的，到最后还要跳起来，这在传统的技术，没有核心的技术是做不到的。这些真正是震撼了industry，可以看到各个公司豪华品牌CEO都跑到我们的展台去，看我们车到底有什么核心技术。

当然，第四个也看到了一个问题，就是跟我们几十年前做手机的时候看到的一样，百家齐放，但是现在到了要马上进入淘汰赛，同质化很严重。

很多车外观设计很漂亮，里面的设计也差不多，都是大屏，三个屏，还有很多炫的东西，如果把logo蒙上的话，有时候我们自己做车的人都很难判断出这是哪家的车。

这是什么意思？我加入比亚迪，一开始最主要是卖电池，后面最大的贡献就是把手机，还有IT业务部带起来了，成功导入了诺基亚和摩托罗拉。

我们当时进入手机行业的时候就是百家争鸣，很多做手机的企业。一开始大家都很新鲜，有很多innovation，但是很快就进入到同质化阶段。同质化的阶段就是大家都是一样的设计，一样的feature，看不出来。

到这时候在industry就要进入淘汰赛，这个淘汰赛之后要拼什么？

就是我刚才说的那几个：看看哪家公司是真正具有可持续发展的核心技术，看看哪家公司的决策文化是一个快速决策的文化，看看哪家公司的领导者有没有能力做一个精准的战略决策。

具有这三点，决定了你在这个淘汰赛里面还可以存活下来，还可以继续领先的一个核心关键。

回过头来，我也再讲讲，大家看到外面说比亚迪有了这三点，但怎么做到？我还想讲的是有一部分你们没看到的，是我认为最核心的部分。

比亚迪已经是世界500强公司了，我们所有的生产工厂面积加起来超过曼哈顿的2倍大，这么大的size。再加上比亚迪有73万员工，可能今年年底会达到80-100万员工。这样巨无霸的公司怎样保持持续的竞争力？这是我们的一个问题。

但是有一点，我这次回中国去印象非常深，就是我待会儿要讲到的第二个让我非常震撼的，我们内部开的表彰会，叫功勋表彰大会，一年一度的，表彰我们的技术成就，表彰我们的团队，是非常努力奋斗的团队。

比亚迪在两年前开始了一个叫“比学赶帮超”的竞争文化。

比，要跟自己比，跟你的同事比，跟外面的人比。如果你看到有gap就要学习，而且要求每个部门，即便你是第一名也得不断地持续改进，去学习。

赶，就是你要赶上。如果你现在不行，没问题，但是你要以快速的时间去赶上你的竞争对手。

超，要超越你自己，超越你的竞争对手，超越这行业的老大。

帮，内部要Teamwork。

这个竞争文化是由王总从下面一直到总经理层级，到每个生产线员工都要做的，这就是竞争文化。所以，我们在每一个不同的division就启动了很多这样的一些culture的学习和渗透。

还要PK，包括我服务公司27年了，是公司的执行副总裁，但是我每个月还要跟我其他的similar position承担同样销售团队的要去比，比我们的销售额，比我们的利润，比我们的销量，比我们建店数目。就是设定一个目标以后，每个月要出一个龙虎榜，这个龙虎榜是要贴给大家看的。

说穿了，我在公司27年，为了自己的脸面，不能整天在榜底，所以我也得冲到前面，带着大家往前冲。这就是竞争文化带来的能量，它会让比亚迪在世界500强的位置上，

还是要持续地拼命地去超越自己，去学习，把竞争文化渗透到每一线。

我第二个感动的会就是我们的表彰大会，这个表彰大会里面，获得总裁奖的，比如说我们的e平台0的技术，还包括我们很多CarPlay的核心技术，他们在industry，给比亚迪带来了A级的technology，可以获奖。

第二个，我看到，去年我们新能源车大家都有芯片短缺，所有原材料短缺，但是比亚迪硬是在我们前面的基础上翻了一番还多，甚至创造了一个186万deliver的业绩。但达到这个容易吗？不容易。

芯片短缺跟我们比亚迪有关系，但更多的是跟industry的supply有关系，那时候的芯片短缺不是核心芯片短缺，就是一个小的零部件的短缺有关系。还有你用tier 1的供应商，像博世或者传统的公司，它给你的核心技术，它说我做不出来，给我双倍的价我也做不出来，怎么办？

在这种高压情况下产生两个问题，高压下我们也必须要做车，公司里面他们分享故事的时候就讲了，就出了一个黑榜/黑名单，上黑名单的人，你不改进，开总经理会的时候，总经理要站在那儿去开会，不许坐着，如果有些核心技术做不来，王总也要陪着你一起站开这个会。这个压力太大了，所以我们事业部就拼命去研发。

我们供应商不给力的时候，就看我们内部接任务，哪个事业部可以做这个技术，你多长时间研发出来。接了任务以后，这样一逼，逼出来现在把我们自己内部tier 1的水平就做起来了，供应商不给力的时候，我们自己的团队就上了。

第二个，还有厂房设计，还有建工厂，还要马上招员工。

在公司的“比学赶帮超大”这种大的竞争文化下就如火如荼的展开了。所以，在去年把产能全部完美投下去了。

同时，把给我们拖后腿的，在传统tier 1供应商里面，它做不出来，我们把这个技术搞出来了，在这种压力下，就为我们后面一路高歌猛进，奠定了我们强大制造能力，强大供给能力，强大的技术能力，这些在未来的淘汰赛里面会越来越多的发挥很多优势。

这里面再讲一个我特别印象深刻的，到今天比亚迪这种size，我们建厂总经理会带着员工加班加点，我经常调侃，我说王总你们看看哪个500强的CEO/老板是早上5点钟到办公室开会，晚上8点-10点还要亲自主持销售员的销售汇报会。

我说汽车行业为什么我们能打赢别人，非常正常，就是因为这个拼劲和韧性一直在不断驱动着，就变成了公司的文化。

我们今天很多人也跟我说，包括杨东也和我说，李柯你们的智能化还有你们的自动化不够领先，我说你等等，等个几年，因为我知道我们刚刚招了四五千软件人员。跟别人比是不领先，到最后一看，比亚迪再过两三年，我们各种五花八门的innovation会释放出来。

因为我们已经讲了，其实很多东西我们现在已经做到一个statement，即便我们没有这么关注的行业，我下面的事业部放了20-30个事业部，技术员这么多，他自己的KPI，他自己也得把这个技术整明白，整明白以后比亚迪不用可以卖给别人，如果比亚迪用，那就说明它已经被全世界老大的汽车厂去认可了。

所以，整个故事讲下来，其实很多时候投资者没机会看到，但是我是在里面的奋斗者、参与者，我们切身体会到。

包括我自己负责的南美洲业务，我们招最好的人，我们到每一个市场去，我们团队的拼劲，还有团队在各方面的推广，我们现在正在积极招一批在每个国家最顶尖的媒体人，最顶尖marketing的人，一起加入比亚迪大家庭。

我们用这种思路就把比亚迪设计这个短板在过去6-7年已经close掉了，由沃尔夫冈∙艾格打造了全世界最一流的A Team设计团队。

第二个，我们现在要把其他的短板，比如说智能化，各方面跟别人去比我们还有差距的，我们在未来也会补掉。

第三个，在市场上，我们的品牌和我们的marketing，我们现在在每个区域招最优秀的人才，用最创新的思维去推广品牌。再加上我们现在的车开起来的品质，我们的质量、我们的设计和我们的技术都是在top的。

公司有一个数据，我们在汽车行业经常用NPS，就是match 客户满意度 ， 以 前 NPS 我 们 第 一 不 知 道 怎 么match，第二只要客户买我车了，我还管那么多，真的match出来可能是最后了，所以我们比亚迪的口碑不好。

但是现在有了NPS、客户满意度这两个指标，在中国已经超过很多合资品牌，在榜上排不是第一就第二，每个月会有一个变动。但是我们公司用公司内部很强的竞争文化，你必须到第一，你不到第一总经理的KPI可能就很差，差的话再过一年两年可能你的位置就没了。

所以，我想从我们比亚迪制造行业的经验给大家分享的就是，你们今天讲投资的韧性，这就是我们技术的韧性和对于生产执行力的韧性。

第二个，我还想讲一句，今天有人在问巴菲特有什么挑战性的投资和管理，巴菲特说我不觉得有什么挑战，我每天很开心地到办公室去工作。他最famous的就是“每天你要跳着踢踏舞去上班。”

我们比亚迪到今天因为韧性的坚持和对技术的掌握，和对我们自己很清晰的战略，和我们的目标非常清晰非常通透，我们现在可能还有千千万万个挑战，每天还要处理个千千万万个意外的事故，各种困难，各种问题，但是我们每天都是像打了鸡血一样的，跳着踢踏舞去上班。

对我们来讲，每天没有什么挑战的东西，每天都是做你非常喜欢做的事。

比亚迪再做一个最后总结，我们这个公司对技术是有执着和喜好，所以我们认为，这是一个技术给我们带来快乐，带来满足感的公司。