时间：2021年5月21日

高管：董事长贺总，CFO于总，IRD董总

 

公司近况

昨晚发布CEO更换公告，原因是没有达到董事会业绩要求。当前呷哺品牌主要是要解决异地扩张的问题，在华东、深圳等地需要突破，餐饮行业想把企业做大一定要解决核心区域的问题，长三角、珠三角是有前景的市场，呷哺品牌在上海区域的拓展已经有几年的时间了，但是一直没有达到预期。呷哺今年截止现在净开店不足20家，低于预期，希望贺总接任后能快速打开市场，业务和开店方面都需要有突破。赵总离任对业绩影响，经过评估应该不会造成影响，本身就是为了突破现有的问题才会有这样的任职转变。

 

后续工作思路：今年开店计划凑凑70家、呷哺100家。现在凑凑开店4家，因为一些原因影响到进度，最近贺总带着团队重新整合，凑凑由原来的6个大区扩大到12个大区，提拔更多负责人，更加扁平化管理，现在凑凑的开店确实低于进度，但经过重新梳理后开店目标有望赶上，加大Q3开店力度。董事长统管的好处是打通集团层面的整合：公司近期将凑凑的开发副总裁晋升为集团层面副总裁，促进呷哺和凑凑开店/商业谈判方面的协同，强化品牌效应，华东华南后续会加大凑凑开店力度。呷哺会在模型调整后再加速开店，今年开店方面会有一定放缓，呷哺有6个区域总经理，在进行调整，会选择一个做COO，未来贺总聚焦中后台，前端主要由COO负责管理。凑凑目前12个大区，后面经过一定考核时间后会提拔表现突出晋升为COO。此外，近期公司将原来负责凑凑研发的主管晋升为集团研发VP，在产品方面需要突破，凑凑研发更新快，未来呷哺也需要提升，茶饮方面后面会上新果茶产品。创新思路方面，近期公司在上海南京路上开了X店，希望后续有更多的尝试和创新。激励方面，贺总出台一线门店的激励计划，基本方案已经出来，需要实施阶段，后面其他方面的激励也会出来。

 

目前业绩：Q1恢复低于预期，呷哺1月有疫情影响，恢复到19年70%左右，2-3月也在80%左右徘徊，呷哺需要在很多方面转变才能促进成长。后面会加大推广外卖业务，目前外送实现1亿收入/+10%，外卖是未来会主推的方向。IT系统整合，未来会更多会通过技术化手段，自助点餐、会员系统的利用来改善人工成本压力。

 

 

 

Q&A

贺总接手凑凑1个月了，对凑凑后续开店的考虑，一线二线分布？

适当的人员流动对公司来讲是好事情，只有人员流动才能把内部问题重新梳理。接手第一件事情，把集团资源全面整合，包括开发、研发、IT，原来的HR各自部门有招聘、薪酬设计等，接手后全面资源整合，人员瘦身部分是接手后很重要的工作。开发部分，原来的开发凑凑和呷哺分开，现在把开发整合在集团，升级为集团副总裁统筹管理所有的开发，确保开发和商业地产谈判取得最好的条件和资源。研发部分，和供应商、研发团队的资源分配做到最大效益。IT部分，会员系统的打通。

门店薪酬激励，凑凑现在是行业里的领导品牌，薪酬应该是在市场75-150分位，除了激励外，以前集团一直想做门店部分获利分红给店长的激励政策，但推动上不是特别有力。门店一线员工的所得应该和付出直接挂钩，原来领位员是固定工资，现在重新梳理为底薪+奖金（和门店业绩有挂钩），门店激励的具体方案在3个月内会出来。

模型在不断优化，现在的消费者喜新厌旧比较明显，原来凑凑每个季都有新菜单，每月都有新产品；但是呷哺新品的推动不是特别好，上任后模型会进一步优化。

另外文化建设、人员培养、晋升机制会重新梳理。

下一步凑凑的布局，仍然围绕全国最重要的商业地产和最重要的城市布局，先一线，然后是消费力达标的二三线城市，进入城市最好的商业地产。凑凑是年轻人、聚会餐厅，会围绕这个定位去寻找开店机会。今年凑凑目标开店70家，没有因为凑凑人员变动而调整开店目标。呷哺有可能会微调开店目标，华南和华东地区的表现始终不满意，包括开发的管控有优化空间，所以把开发资源整合起来统筹管理，确保新店质量。

 

 

未来会推内部加盟模式？

门店能否经营好和店长、区主管有最直接的关系。凑凑在国内餐饮品牌中属于领导品牌，他们的员工工资收入应该在头部水平，才能确保最优秀的人才在体系内。但集团认为仅仅是这样还不够，考虑把餐厅经营的部分股权放出来让员工认股认购，赚钱的门店经理能够增加收入。这是长久以来想要推动的事情，但是始终因为某些原因有停顿。未来会在3个月内把这个部分放开，门店经理、区域经理的收入有机会在行业里处于绝对领先。

 

 

异地扩张在哪些方面还不够好？有没有内部的目标，通过什么样的方法改善？

凑凑的异地扩张非常不错，会把成功经验继续复制下去，尤其凑凑到的新地区所开新店的成功案例，要形成范本在凑凑未来所有新开门店使用。会让十几个赛道里优秀门店店长和区主管把成功经验在集团里分享，分享到呷哺。外地扩张发现的问题举例，有些表现比较好的区经理/店长，他们对顾客和会员的互动做的好，集团层面需要推动全部会员资源的整合、和消费者互动的加强；另外呷哺门店员工的工资在市场上的竞争力不够，很难有优秀的店长和服务员来传递公司真正的经营理念，对品牌重新注入生命力需要做人员素质的提升。

 

 

人才培养计划？会给呷哺和凑凑找储备副总裁或人才吗？

凑凑中高阶主管的体系是比较完整的，需要的是市场划分，每个区的区主管负责的门店和门店的KPI梳理。凑凑人才储备方面，原来凑凑的门店经理任命有规定必须要中专大专以上，经过过去1-2个月的走访，发现其实有很多优秀店长有能力把门店管好，但是没有专科学历影响其任命为店长，因此有考虑每个区主管可以开放20%的名额，可以不用严格遵循专科及以上学历才能任命门店店长。凑凑主要部分在于营运人才，剩下的（财务、HR、开发等）全部是集团统一起来的，营运人才的培养希望超前安排。

呷哺人才部分，储备量相对不够，包含推动激励措施，希望今年年底储备量能和凑凑一样，所有门店有20%的富余量出来应对企业发展的需求。

 

 

近期会想找职业经理人吗？

外招和内聘同时进行。

 

 

集团层面同店恢复和新开门店会优先侧重哪一个？对于COO的考核，希望开出更多门店还是同店恢复更好？

现在呷哺已经提升了一个COO，原来是呷哺赛道里最优秀的区域主管，在运营层面做推动。凑凑这边本来的体系非常完整健康，所以我们调整赛道后直接和集团汇报，我接手业务后提升几个人做特别助理，执行业务的推动。凑凑：开店和恢复同等重要，不会因为开店而影响恢复。呷哺：需要内部整合的更好一点，开店不是特别侧重的，当然有好的机会和位置也会开，只是说把重心更多放在门店业绩增长上。新的管理者我们希望开店和同店增长两手抓。呷哺是20多年的公司，体制体系非常完整，人员换血后目标设定清晰、方向明确。

 

 

门店店长薪资提升是否会造成单店盈利能力下滑？

门店员工工资增加，服务更好、会推动营业额提高，未来谈判其他门店的商业条件更好，租金占比会降很多。运营成本包括原材料、租金、人工、折旧摊销等。原材料成本部分不能动，我接手后对门店投资部分的管理更加严谨和制度化，房租会随着品牌的强大而下降（现在凑凑房租的新谈租金都比以前好，呷哺随着新COO的上任最近谈的租金也比以前有进步），人工部分如果在市场上没有竞争力很难把品牌效应扩大，工资多一点不是大问题，核心是营业额要跟的起来。

 

 

公司有没有股票回购计划？

正在设计。

 

 

呷哺的多时段经营计划什么时候能铺开？

新开店里已经设定全时段经营，包括下午茶，产品方面也在持续推进。

 

 

呷哺和凑凑的平均单店营收分别是多少？

呷哺年营收在400-500万，凑凑平均是1800万。今年凑凑恢复在90%多，但是2月比较好因为就地过年，3月有小幅下滑，五一比较好。呷哺1月在70%左右，后面是80%左右。

 

 

呷哺的资本开支前两年比较高，接下来的计划？

除了开新店也涉及到老店改造，到了一定年限/5年以上，装修有必要更新。有一些1.0橙色店在以往已经改造的差不多了，还有100多家，会看商圈变化和剩余合同期限整体调整，今年不会特别多，大概20-30家。

 

 

呷哺和凑凑成熟门店餐厅利润率水平？中后台费用率的指引？

现在呷哺和凑凑成熟门店餐厅利润率在17-18%。中后台费用率不好给指引，但是规模效应下会预见后台分摊会下降。

 

 

新的人员激励方案已经基本做好了，需要3个月后公布？

基本做好了，但是需要测试一下。