豫园股份松鹤楼调研纪要 20201013

 

访谈嘉宾：公司管理层

 

公司概况：

背景和大战略规划：

复兴的战略包涵三大板块：快乐/富足/健康。是为了服务全球家庭，目标是服务全球10亿家庭。相应的豫园股份整体是一个服务家庭客户的制造安乐生活的时尚产业集团，围绕着时尚的产业地标，围绕时尚产业，线上流量的入口，这三个方向来构筑整个豫园的一个战略。

支撑豫园的时尚产业集团加上线下对标，共有12个集团，其中一个是食品饮料集团，一个是餐饮娱乐集团，这两个集团涵盖吃喝相关产业。

大策略是围绕着构筑一个从农场到餐桌的闭环C端。C端重点是围绕着复兴和豫园的家庭客户，目前面临的餐饮/食品人群都是家庭客户。M端是围绕着上游的生鲜/休闲食品/饮料。M端充分结合两个集团，包括餐饮食品产业，是餐厅的食品化能力，是一个食品流通化。餐饮娱乐的战略是连锁发展，推陈出新。 在连锁化战略下面精选具有连锁化基因的品牌， 推向年轻客户群。把老字号店铺越来越年轻化，时尚化，便捷化，越来越满足家庭的健康生活的需要。 通过这种方式，连锁来带动一个区域的文化能够走向全国化，走向全球化。

 

豫园集团发展情况和现状：

在2018年，从老城隍庙餐饮扩展到豫园集团。 目前主要目标是如何去发展，去更加贴近现在的消费者。 从餐饮格局来看，分成了正餐、休闲餐以及美食广场小吃等品类。休闲品类目前受到消费者的喜爱，因为其局限性较少。

公司选择松鹤楼面馆，春风松月楼，南翔馒头店作为连锁化发展的第一个矩阵，今年会把松鹤楼面馆开到20家。春风松月楼的首家店，尽管面积很小，130个平米，但可以稳定在每天4万块钱的这样的一个营收。坪效可达到300多。南翔馒头店坪效 可达150-180。

松鹤楼目前大概有15家在全国，在北京、上海、南京，苏州等。目前不会大面积扩大，大概25家左右。定位高端商场。 接下来目标是三年开300家店，可能 2021年我们会开个50家，第二年80家100家。

 

运营方针，运营情况：

当松鹤楼的话是有263年历史，以乳鸭为特色的面馆。选材讲究，选用最高级红曲，吸引消费者。

 

Q&A：

Q：人均客单价大概是多少？高端店的点单率不一样？

A：50-55．高端的产品大概是15%左右。 不同的季节菜品价位不同。

 

Q：松鹤楼的扩展布局方面

A：现在大的布局是长三角、上海、苏州、南京、北京，还有深圳。 长三角占80%以上。有两个重要的市场要布局的，一个是北京市场，一个是深圳市场，松鹤楼从上世纪80年代就在北京开店，已经开了4家店，所以北京是有一定的消费的需求。深圳市包容性非常强，购买力是比较大的一个比例，适合食品工业发展。目前的布局是长三角为主，然后是是华南的深圳，之后是北京。 流水更好的店可以达到4万以上。坪效平均在170。

 

Q：员工占比是多少？

A：员工占比分大店模型和小店模型。一般是18%左右。目前这个店在25%左右员工占比。但是会有一些临时工。

 

Q：我们自己有没有这种口碑的管理？

A：其实这两三年我们是非常注重大众点评的评分。因为我们的开业时间其实是已经到了5月份到8月份，随着大众点评的规则，我们其实每天都根据店铺的情况，会让店铺做一个数据的收集。我觉得需要给高新开的一些门店慢慢的爬坡时间，我们也在不断的看我们的一些内容，针对服务的、环境的、口碑的做一些调整。从两个方面去看这个的问题，第一从我们内部来说，我们认为门店高速发展，训练一定是我们整体盈利的核心，所以我们组建了一个非常强的训练团队，我们有整体的一个训练体系以及激励机制，然后通过自己内部员工的成长，包括管理水平的不断提升，让整体的消费者能够得到更好的服务体验。第二个方面，因为大众点评的规则。从整个规则上来说，因为我们这些都是新开店，新开店一定是会有一个爬坡期的，因为这个是需要一定的数据累积才能稳定在一个比较好的成绩。因为刚刚开的可能一个月不到的时间，一个负评可能就会对评分星级就有一个比较大的影响，所以我们一般给每个新店2~3个月的稳定爬坡期，通过2~3个月的爬坡期，能够通过自己不断的业务提升，让店家的水平稳定在一个比较好的区间。通过这两方面的提升，我们相信可以把大众点评的分数，最关键的是消费者真正的服务的体验，以及对我们平台的认知有一个大的改善。

 

Q：我们的老字号在豫园商城占比较小的，有没有独立资本运作的计划？

A：关于我们餐饮板块的收入，豫园2019年收入是489亿，我们整个餐饮板块去年是7.8亿，同比增长18%。为什么我们要干这个活动，包括我们现在对外宣传餐饮有关的，是因为我们其实都是在18年收购的，在19年时候我们发现还开了三家店以后，其实这个单店模型都非常不错，所以我们决定开启从0到1再从1到n的一个连锁化，今年我们计划开店20家，每家店的日流水差不多3万，一家店一年差不多1000万，这样可以算一下我们未来几年如果推进餐饮文化的一个增量，我们主要是想体现一方面是参与筹划未来对整个餐饮板块，包括对整个豫园的收入的贡献。另一方面，如果这个模式可行，我们也不排除后续单独融资的这样一个市场。

 

Q：租金是多少？

A：租金其实大店小店会有一些差异，但是平均的租金成本，对于整个收入的状况相对来说是比较良好的，所以租金的成本在15~16%。

 

Q：净利润率是多少？

A：门店的部分可以达到15~20%。

 

Q：几个月能收回成本？

A：我们目前有的13家门店，因为有两家是在9月底开的，这两家我们去掉，其他的13家门店都是有单位的一个合作伙伴。基本上开不好的店，就是有一些地方稍微偏一点的店，可能在第二个月或第三个月就实现了盈利。

 

Q：管理层对于后面连锁化的扩展的预期是什么样的？

A：其实我们去年决定要把连锁化提上议程之后，整个系统的规划都有想清楚，都是有配备，包括供应链的体系，整个供应链的体系的搭建，包括将来可能牵涉到华北和华南，咱们的中央厨房，整个运输半径以及仓储物流，整个生产的标准化都已经在过程中，这也是为什么这几家店的标准化成本很高。第二就是我们有一个培训团队，培训团队负责跟hr团队一起解决人员的来源问题，进来后，通过培训到能够达到我们想要求的服务水准。我们的目标是说把我们所有开的店第一时间服务好，让我们的客人满意，这是我们第一时间推出的目标。在这样的情况下，我们也希望通过连锁化给大消费者带来一种全新的企业。因为苏轼面如果不是上海人，可能很多人都不知道，不知道这个面有什么差异，有什么特征，为什么跟别的店不一样，但你有过一次用餐体验之后，你会发现如沐春风，江南这种文化跟北方的面食、日本的面食和西南的麻辣面食完全不相符的。所以我们觉得把连锁开好，把这样的一种面试文化传播出去，但是我们在这个里面要把内功做好，目前整体规划不是非常完善。

 

Q：苏式汤面的可普及半径有多大？

A：我们整体也是有考虑的，因为开店连锁的第一个问题就是开到哪里去，刚才我们其实也回答了一体两翼这样一个方向。长三角地区，这是我们重点，多数店面分布在长三角，其次分布在目前有松鹤楼客户基础的，像北京和深圳两个地方，这两个地方第一是我觉得成功概率很大，第二从长三角到华北的北京，华南的深圳本身就是一个旗舰形象，通过这样的一个教育和宣传，让苏轼面在大家面对的类目中树立了一个新的科目，让更多人知道这是一种不同的风格，不同的用餐体验，然后进而再扩展到周边的区域，这是我们的一个整体的策略。所以先抓最可能的，然后再朝下延伸，在延伸的过程中会发现哪里最不适合。我们会在第一步，第二步之后会再向西北或者西南甚至东北进行打压实验。打压实验对我们来说就是一个立足点，如果他能成功就代表了一定的基础，我们可以进行复制，如果不成功，我们也不要再进入。第二个就是全球走也是一个线路，选最适合的国家或者国家所在的区域等等，先把最有能成功的地方给立起来，然后继而进行一个宣传和复制，整体的策略还是相对比较稳健，这是稳中进取的一个策略。

 

Q：开店成本回报周期？开一个店的成本以及每平装修费用？

A：整体上所有的投资，即装修加上设备，是在100万～130万。整个投资回报率在30～40%。

 

Q：面馆的竞争策略？

A：1）品牌。松鹤楼有260多年的面馆基础，在品牌的文化历史调性上面，其他品牌比不过我们；2）产品。苏州有两万多家面馆，但没有走出市场，问题在于供应链、配送等，而松鹤楼的供应链、中央厨房和研发都是很好的，具备了帮助苏式面走出市场的能力，我们未来的愿景和目标就是作为苏式面的第一品牌，这是我们基因和历史的一个调性。我们在产品上与和府捞面有区别，我们产品的处理方式更丰富，融合文化因素，工序复杂，秘方制造；3）服务。我们添加了江南的元素，包括背景音乐、昆曲、茉莉花手串、与客人有文化方面的沟通，有一个文化的传承。最近几年国潮流行，我们面馆也作为一个社交的场合，品尝佳肴的同时谈论国潮文化。

 

Q：厨房的人工成本情况？

A：我们厨房的人工成本高，同面积下，和府捞面的人工成本为我们的一半，在130平米的店里，和府捞面只用7～8个员工，而我们需要用到20个，这是对我们核心好产品必须的投入。我们的租金比较低，可以把这部分的利润转化成产品利益，转化成给到顾客的承诺，让我们整体的业绩得到提升，让消费者的满意度提升。另外，我们的捞面师都有着6～7年以上的经验，因为苏式面需要包得紧，其一是为了不让其马上冷掉，其二是不会吸面汤，不会泡烂，所以这是最重要的核心，因此对人力有高标准，投入大。

 

Q：人员储备对规划？管理层以及门店层面的激励机制？

A：我们现在有15个门店，打算明年开到100家，而最核心的就是捞面师，所以对捞面师的培训很多，我们每个店都培养5～6人，这5～6人都是为下家店做储备，目前这个阶段只能是不断培养。同时我们也成立了一个餐饮大学，有很多餐饮企业内部化的一个培训机构，

我们会跟很多学校进行校企联合，以便我们对学生进行培养，这种校企联合在很早的阶段就把我们的企业文化，包括在座专家授课，进行定向的培养，毕业的时候就可以输送到面馆里，在寒暑假里就可以来实习，解决高峰期用人的问题，进而培养出一些明星店长、明星学员，我们会持续扩大更多的学校联合办学，尤其是面馆的开业的方向，在当地或就近的方向，解决用人的问题。明年我们松鹤楼达到50家的话就需要上千个员工，整个的一个体系我们分两部分，餐饮行业属于流动性比较高的行业，员工的离职率都非常高，对于怎么样保留员工我们也做了一些分析：第一，员工能不能有好的薪酬回报；第二，有没有在这家企业里面得到发展；第三，能不能真正被企业文化所感染。餐饮大学有三方面的工作：第一，有专门的课程，给腰部的门店管理者有不断的培训，门店管理者在管理方面得到提升，这对很多年轻人来说是非常有吸引力的；第二，专门制作了很多基础工作的标准手册，这些我们不会放在大学里进行培养，而是真正给到我们门店的管理层，让他们得到感情的连接、得到温暖与归属感。激励机制这一块，我们也在模仿，比如让员工有自己的店。

 

Q：新品开发的策略或者计划？

A：对于开发新产品，我们专门有个研发团队，因为品牌是江南的，所以我们注重时令节气，在每个24个节气中，每到一个节气都推一些产品，所有的客户都能知道不同的时令节气，这个是我们核心的产品研发。

 

Q：产品开发的供应链做到什么程度？

A：松鹤楼面馆现在的所有产品供应是基于我们在苏州的中央厨房生产方面做这种供应链合作，所以我们目前的标准化服务机制一定是高的。我们预计目前收购的中央厨房，可以支持我们50~100家店的规模。

 

Q：数字化这块要做到什么效果？

A：我们在前期的数字化的基础建设上面，投资较为迅速，数字化是不断迭代进化的过程，所以我们也会持续不断地根据我们的优先性去转，因为数字化包括数字化的收益系统、数字化的会员体系、数字化的运营管理等，这些都是比较大的，我们会有相应的节点来管理好这样的投入和效率