国际低个位数负增长，因为去年有个高基数在，对比19年来看，包括7个点汇率波动的影响，但看1-9月也是正的。国际产线角度来看，常规的业务疫情不相关，超声、血球、生化、凝血、灯床塔、微创外科、AED都恢复好，跟疫情相关的去年垫的技术高，呼吸机、监护仪、输注泵，监护线这产品占了2/3的占比，这块是压力，新冠试剂去年有，今年为0，今年新冠订单逐渐消亡，取而代之的是常规业务的恢复。

三条线，ivd和影响线拉动增长，高于平均，ivd35%，影像30-35%，监护线10-15%，两年接近35的复合增长。主要是受益于医疗新基建。

利润的层面，毛利率稳定，管理费用率稳定，研发费用率持平，唯一变化的是销售费用率，毛利率下来的，销售费用率。新收入准则对运费从销售费用重分类到营业成本，销售费用此消彼长，下降，营业成本1.2%，毛利率降1.2%。疫情没有恢复导致海外推广。

之前都是空运，今年换回了海运，海运比空运运费减少了10倍的影响。

报表角度，三季度经营性现金流，单Q3比净利润金额更高，净利润23、24，现金流25、26，增长40%+，也体现了迈瑞内部有现金流的利润，而不是表观给经销商的利润。过去成立30年迈瑞就没有亏损过，资金比较充裕的，从未来的角度来说公司。

我们完成了Hytest芬兰发光原料厂商交割，全资属于迈瑞，一方面研发团队并入迈瑞，从原材料研发上给迈瑞很大的帮助。由于海泰本身发光原材料是业内顶尖水平，都是业内金标准，行业主流玩家都要和Hytest对标，保证了核心原材料供应安全问题。因为海泰是发光底层的技术，海泰的收购会对海泰试剂研发，种类提升有帮助。试剂自供的比率提升，对于发光的毛利率有帮助。

三季度完成10亿人民币股票的回购，用于员工股权激励。

Q1：发光装机较低的原因？

散发性疫情的影响，对于仪器装机，总体来说还是在行业头部位置。发光Q3要上新的机子，新的8000i装机上市做准备。

发光是系统的工程，仪器和试剂怎么去匹配，怎么调整能发挥更好的效果。首先还是仪器结果的可靠性，速度是锦上添花。试剂的差距大一些，积累比较少，试剂原料通过收购提升上来了，因为Hytest的团队非常专业，在生物原材料表面的选择，活性的判断有独到的研究，有科研、学术上的领导地位，对未来标志物的筛选，新的标志物研发上会有帮助和补强。

发光5年的时间，2025年我们希望试剂的质量一流，试剂原材料自制的比例达到70%以上。

Q2：兽用条线和人用条线的不同？

设了个新公司独立考核。

兽用有个特性，除了大的连锁，很多还是小型独立民营诊所，需要通过经销商覆盖，经销销售有系统管理工程，兽用市场大头来自，当地扩充覆盖经销商，借鉴过去经验。产品的适配度，本身规模效应成本优势比较明显，民营的以性价比为主我们。中国市场增长非常快。

Q3：经销商利润空间？

进口替代差距越大，经销商利润空间加价的空间就越大，投入的资源学术说服专家认可。国产化率高监护仪10%-20%大一些。

Q4：海外规划？

海外战略内部是一步一个脚印做，疫情是个契机，迈瑞的监护仪、呼吸机产品准备好了，客户的渗透需要一家一家的做，这个过程比较漫长，海外办事处团队不断的在扩充，覆盖的人和资源要按部就班的实施，因为疫情很多医院主动找到迈瑞。海外销售人员1000w人，当地的支持。

国际化战略：监护线品牌影响力抓住机会，疫情呼吸机、监护仪的品牌，第二我们在海外IVD业务还处于起步阶段，未来迎来海外业务的加速期。疫情前做的是打基础的工作，准备工作做完之后，从小样本到中样本医院。医院等级变化对业务模式差异很大。

未来IVD海外投入资源更多一些。

国内经销人员复制到海外，发展中国家经销为主，市场复杂程度还好，可以很好复制。2）发展中国家人的理念、习惯，人的管理是比较类似的，好接纳的，我们经销观念的输出很好复制的。

综合来看，刚才提到的工作在19年、20年期间。疫情之后能够看到的ivd的需求复苏很明显，血球还原汇率50%的增长，生化70%的增长，发光常规业务80-90%的增长。

Q5：销售人员和经销商的分工？

销售人员寻找优质的经销商、管理经销商的专业，给经销商培训、提出要求，对定期的库存有个及时的了解。对于终端客户直接营销，我们把握客户对临床专业的认知。

经销商更多承担销售行为，包括销售到医院库存压力、资金回款压力，仪器的安装、调试、简单基础的培训，售后服务的支持、临床适用的支持。

跟迈瑞合作的好处是经销商有横向拓展的能力，因为迈瑞品牌的协同效应，科室的一致，整体解决方案的一起做。对于经销商是很好的帮助，经销商能力强的可以拓产线，也是借助于公司自己的资源。

发达国家直销为主，发展中国家经销为主？

欧洲、英国、德国、瑞士、北欧、意大利(一半)、西班牙、荷兰都是直销为主，美国都是直销。这是由客户决定的，直销为主的市场医疗体系很完善，医院不愿意和经销商谈判，小型诊所可以有经销商，美国大型的GPO有大的集团采购的模式存在，医院不跟经销商谈，只跟厂商谈，医院采购决策比较独立，监护仪决策是护士长决定，这些采购集中在医院层面直接跟厂商谈，这些采购的人发达国家市场进口品牌建立了非常紧密的纽带。 销售的促成很漫长，第一次建立关系，第二次展示仪器，第三次谈合同，第四次签合同，有的销售运作半年时间，延续3年，下次续合同又是漫长的过程，在发达国家销售人员覆盖，发达国家销售费用率比较高。

发展中国家采购比较分散，公立医院，一个省一个市，资金谁出谁说了算，深圳市是独立财政，广东省影响比较有限。公立医院本质属于政府，有独立的招标流程，要合规合法，中国三级医院3000家，1w家，10w家，慢慢应运出了经销商的存在。总的来说还是人口密集，医院的覆盖比较分散，偶尔会有政府采购，其它独立采购，每个医院独立做决策。

美国：十年前美国的客户主要是2、300床小诊所为主，那时候品牌不行，十年美国医改以来，迈瑞质量也提升了，产品端也有很大的进度，也帮助我们积累了产品上的实力，奥巴马全民医保，很多医院的负担很重，美国的医院也在进行整合，医院也在追求更高的效率更好的结果追求性价比，给了迈瑞一些机会，追求性价比的市场里体现出了竞争的优势。技术是第一门槛，这十年积累下来从北美从小医院，转化为主要的医联体大的医院集团，成员的母医院决策下面所有的机构，一般只选一个厂家。之前选了一个，40个成员，几千万合同，未来十年。

Q6：业绩增长？

15-20%

中国市场增速未来五年，增量需求为主七八成、替换需求为小头。ICU医疗床位是德国的五分之一，美国的八分之一，比例差距还很大的。中国经济发展未来5-10年还是领跑全球。医疗、教育、房地产又是最根本的需求，整体来看中国医疗发展阶段最弱的，中国药械3：1的关系。中国处在基建刚做，没做完，正在扩张的。可能下一个阶段步入放射、心血管为主。接下来器械采购的需求，ivd试剂消耗提升、超声领域扩张都会持续贡献增长。超声3年就回本了，回本就再去采购，这就是新增的需求。

Q7：IVD集采？

层级减少，经销层级有关系级的经销商，医院准入统一有了认证，国家认为这部分利益应该还给居民，从企业的角度来说。销售效率是提升的。职能简化了，就不需要让利了。集采的结果价格趋于温和的降幅，第二头部集中小的厂商还是被挤压。厂家的合理利润不会受影响，在市场渗透的环节。

安徽前一个年度80%签合同。

Q8：4k荧光镜市场情况？

4k荧光镜目前就迈瑞和一家外资厂商两个。

但市场的主流还是白光，临床应用场景荧光内镜有限，我们兼具白光功能，是一个比较好的窗口期。