纪要丨呷哺呷哺-韭研公社

呷哺呷哺业绩会详细纪要

嘉宾：

贺光启先生董事会主席兼首席执行官

冯辉煌先生集团副总裁及首席财务官

李晨晖女士投资者关系总监

时间：2023/3/29

现在，我向大家介绍一下呷哺呷哺业绩的概况。我们在1998年成立。我们有24年的历史，我们一直是中国领先的休闲火锅连锁餐厅。我们非常重视我们的服务质量和食物。现在我想和大家分享一下简短的介绍。在1998年我们成立并于2014年12月17日在香港证券交易所上市。如果看呷哺呷哺的连锁餐厅部署，现在，中国大陆，呷哺呷哺已经覆盖了25个省、100多个城市。在海外和香港特区，我们在中国香港，新加坡设有门店，2023年我们将在中国台湾开设分店。我们有1000多个直营门店，超过3000万会员和超过1200万的活跃会员。2022 年的经营成果，受新冠的影响，并不是那么理想。对于呷哺呷哺，我们开设了新店，但与此同时，我们继续关闭没有产生适当收入的旧店。对于呷哺呷哺品牌，我们开设了41家新店，关闭了81家旧店。对于凑凑，我们开设了44家新店，关闭了3家店。去年9月24日，我们开设了一个名为趁烧的烧烤品牌。如果看一下销售收入，呷哺呷哺和凑凑的销售额占比相当，在22亿左右。我们也有调味品销售，收入为1.4亿，占集团总收入的3%。如果你看一下配送渠道，在2022年，我们有 722 家网点提供配送业务。配送销售收入达3.4亿，占总收入的7.2%。

正如我之前所说，在 22 年，在大陆，我们的业务受到 covid 19 的影响很大。2月至4月业务受到covid 19的阻碍，且我们在 2022 年底遇到了非常严重的 covid19 控制。我们可以从销售收入中看到这一点，2022年销售收入约为41亿，比上一年下降了23.1%（21年约为62亿）。如果看一下22年的毛利和毛利润率，可以看到毛利率约为61.9%。2022年，我们设法控制了成本，力求使成本尽可能低。这就是为什么我们的GP利润率在2022年非常高。如果你看一下EBITDA和其他数据，你可以看到EBITDA利润率下降到14.8%，部分受covid 19的影响，我们的GP利润率表现非常好，但固定的经营费用，例如租金、人工成本和折旧都非常高。2022年，我们的现金和短期投资加起来为6.91亿元。当然，这远低于2021年底的9.21亿元。一方面是因为当年的亏损，另一方面也是因为实施了股权激励。

现在让我们继续看看各个品牌及其表现。首先，我们来看看呷哺呷哺。我们在新加坡和中国台湾开设了分店。对于呷哺呷哺，如果你看地理位置，我们大多在一、二线城市都有门店。对于三线城市，我认为我们没有看到任何刚性需求。我们在三线城市部署，占门店总数的25%。因此，一、二线城市门店合计占门店总数的75%。翻座率方面，呷哺呷哺的翻座率在2022年受到 covid 19 的严重影响，从2.3下降到2.0。2022年，呷哺呷哺的客单价为63.9元，相比去年62.5元同比增长 2.2%。凑凑的客单价150.9元，相比21年140.6元增长 7.3%。对于二线城市来说，140和150左右的ASP能让消费者满意。现在我们已经把消费区域化为中产阶级消费和高端消费，这是一个转型战略。

我们也坚持提高我们的质量。在内蒙古我们在那里设有羊肉生产基地，以保证原料的高质量。无论是在设备、员工利益还是供应链方面，我们都与当地供应商合作。羊肉从内蒙古产地送到我们的仓库和工厂。这是我们高质量产品和供应链稳定的保证。在人才激励方面，着眼于公司在 21 年度的时候，提出了利润分红政策，对于在餐厅端辛苦的伙伴，只要能够让餐厅能够获利，基本上当月的获利在次月就可以发送奖金，让餐厅伙伴能够马上享受到自己努力的成果。同时，还包含到在去年的时候跟董事会报告到的股权激励方案，动用近一亿的港币去回购一些相关公司股票。

公司未来发展规划。呷哺呷哺品牌要回归高性价比，一人一锅的小火锅形式。对于之前公司比较缺乏的在长三角跟华南的布局，为持续（发展）的双总部。在 22 年3月 6 号我们在上海设立第二总部运作。之前公司规划是必须对 24 家的门店全部做相关的更新，推出新店系。公司在测试新的业务财务模型，呷哺呷哺从 21 年平均面积 210 平方米，希望能够降到 150 平方米。在上海店正在测试 120 平方米的面积财务模型，希望能够通过高性价比、高翻座率的运作方式增加公司利润。在 22 年度公司提出东扩南进政策，整个战略要配套职能的重新分布。所以在 22 年的3月 6 号公司正式在上海设立第二总部后，包含财务职能、人力职能逐步移转到上海。所以希望能够看到透过双总部能够在华东跟华南做发力。2023 年度的时候，事实上呷哺呷哺的开的新店 120 家里面，大概上海有 25 家是最多的，深圳与广州是 20家，北京大概 17 家，我想这是首次在华东华南总开店数，预计开通 62 家，超越了整个华北的部分。

我想公司会持续的在内蒙做相关的产能利用，产能利用大概是 1500 吨的产能。除了前面说明到的羊肉屠宰，目前把一些相关牛肉的加工，还有其他一些复式产品在做相关生产。供应链里，公司在梳理整个配送路线等各个方面。整个供应链的成本预计在23年都会控制在1.3个亿左右。更重要是透过整个供应链的梳理，能够把食品安全里面有关于交叉污染的，这个能够尽量去回避掉相关的操作。

关于会员整合，公司从21年底在规划集团会员的整合，甚至在 22 年8 月份正式把呷哺呷哺、凑凑、茶米茶会员能够整合在一起。各位大概也知道在 22 年底的时候，公司做了大型的促销。目前根据可以分析的数据，第一，目前在各个品牌平均消费里面52%消费的金额来自于集团会员。甚至在 22 年9月 24 日开业的趁烧67%的销售收入的是通过集团，集团会能引流。对线上与线下，以及整个集团会员整合，逐步看到效果。

新品推出上，22年我们大概整个推出到 198 道新品，依照不同季节、不同年龄、不同性别来推出不同消费者可能希望的、喜爱的产品。外面市场上，公司蛮关心的，特别是宅经济发展的时代。市场我们看得整个消费贩售，外卖门店有少许增加。在 2023 年度，公司对外卖部门可能做相关调整，甚至可以考虑出来独立出来相关部门，这是公司持续在测试整个外卖模型的现况。有关于我们在天津的食品公司，这里面一样，除了本身之前食品公司的传统渠道之外，对于商超渠道，特别是还包含抖音电商渠道，都是我们持续关注的渠道。所以未来整个渠道发力，应该会主要通过商超、电商的渠道来做相关业绩拓展，所以也希望能够通过渠道更多的开发，增加更多市场份额。

Q：关于门店模型，去年提到已经开始开发一些新的模型，今年要做更多华东、华南甚至海外地区，除了门店面积变小，希望店效更好，选址、门店规划跟过去的呷哺有什么变化，门店模型变化？在财务上，正常状态之下怎么看两个品牌的单店模型？

A：门店模型的变化，呷哺一直以来属于高性价比的个人小火锅。我们有一段时间经营上有一些思路偏差，现在我们把它纠正回来，就是在 60 块钱左右的个人小火锅。随着呷哺在中国发展，除了一线城市，二线城市，有些三线城市，尤其在一线城市的时候，很多地方商业地产的租金非常贵。但是呷哺仍然是需要在这些地方，因为客流消费力是够的，所以一些比较小的店、100 多平米的店就会出来，最主要是有高翻台。面积变小、租金也会变小，单店投资同样也会变少。

最主要的一点，我们做了一个举措，从去年疫情时就开始内部做调整。希望一线的员工工资收入在行业里能够在 75 分位以上。我们希望吸引更多优秀的餐饮从业人员到呷哺集团来发展，一起发展餐饮的事业。同时因为有些优秀的店长，以呷哺来说，是可以管两个店、三个店，因为店比较小，这就使他的年薪收入20-30 万是有机会的，就可以吸引相对比较优秀的店长。管理呷哺只是门店里的各项的经营事务，标准化程度比较高，所以在这种想法下，大部分的门店我们都会把面积变小，单店的投入变少，租金也会在一定的可控范围。另外一点，我们会把茶饮注入进去，在所有呷哺的门店作为引流的产品，因为吃六十几块的个人小火锅，可以送二十几块的奶茶，消费者会觉得，性价比非常的高，因为大家都知道奶茶成本、茶水成本相对比较低，毛利比较高，我们就用茶饮来作为引流。因此，我们需要在人流比较多的地方，茶饮也作为重要销售收入来源。因此我们从新模型里面，装修的部分，我们选用台湾顶级的设计师周易老师设计的，调性风格比较明亮明快，比较快餐属性、简餐属性的装修模式，现在也比较受消费者喜爱。从上海或是深圳门店的经营营业额来看，基本模型已经走通了。

对于整个模型，公司当时定位整个呷哺呷哺大概有 3000 家的市场容纳量，凑凑大概 1000 家。在 22 年我们做了五年战略的规划，希望呷哺呷哺在 2026 年能够达到 1500 家门店，凑凑能够达到 520 家门店。门店持续开店，为了增加整个门店效益，缩小门店的面积是可行的方式。

以目前来讲，我们大概希望能够把整个呷哺呷哺的面积从 21 年的 210 平均降到150。上海 model店正在测试 120 平方米，看看这种店系里面是不是也能够产生更好的效益。凑凑正在从 21 年 610 平方米，我们需要能够下降到 450 平方米左右，近期我们也在考虑甚至低于这个数。某一个城市门店现在是 387 平方米。现在趁烧还在打磨阶段，上海第一家是 340 平方米。第二家，其实我们把面积下降到 280 平方米，我想其实对各种模型的测试，不管是呷哺呷哺、凑凑还是趁烧，我们都在持续不断打磨测试过程。但不管怎么调整，以现阶段来看，对于呷哺呷哺、凑凑还是趁烧，我们希望能够通过面积缩小，包括初期门店投入，各方面能够控制在回收期能够在 14 个月，这是目前所要努力的目标。

Q：今年扩店的重点是往南方发力，现在是双总部的模式往南方发力的过程中，双总部模式背后的管理架构、激励机制是怎么样协调配合的，两个市场如何差异化布局？我们现在单独成立了海外事业部，也会向海外来进行拓展。品牌在海外定位是针对海外华人还是外国人？以及我们在海外供应链是怎么样前瞻性布局、发展节奏？

A：呷哺、凑凑激励方式在疫情时就做全面检讨，激励方式是我们会根据门店的营业额提拨门店店长，有区经理、区总，收入最主要的奖金部分跟门店营业额直接挂钩。当然也会有新门店，有相应的不同激励方式，因为大家都知道，我们刚到台湾这几天的测试结果，呷哺到台湾之后，因为呷哺品牌是属于比较刚需的产品，每个人每个月可能会吃很多次的呷哺，或几天会吃一次，但是凑凑可能只一个月只会去一次两次，它是更刚需的产品。所以我们到台湾之后测试结果比较不错，但是总是这样。

新的门店到新的市场是需要一定培育，因为前期的各项开办费用，各项的费用比较高，所以我们针对新的市场，新区域的门店的激励会跟一些的老的成熟市场有激励方式的不同，剩下的都是一样。

呷哺、凑凑的激励方式跟趁烧的激励，趁烧是因为新的品牌，它的激励方式也会有一些的不同。我们的激励方式里面有分底薪奖金加奖金，再加年底的年终奖金，最主要是核心的营运人员，我们还有长期激励、股权激励来作为激励。如果各位投资者有兴趣，我们针对股权激励会找更详细的方案资料给投资者，或是让HR 来做专门解答。

Q：我想请教一两个小问题。第一个也是有关最近的一个运营情况，3月的现在各个品牌的销售以及运营情况是比一二月份是怎么样的？那请问贺总我们应该是怎么看未来几个月，甚至未来等年底之后，我们是怎么判断这个需求？第二个问题我们在看到成本控制上，在 2022 年下半年是做得非常到位的，那在员工成本以及租售比来说，也有一个按半年度的一个下降的情况，那其实想请教一下公司做了怎么举措去控制员工成本，以及租售比。

A：火锅行业的销售可以分为上半年和下半年，其中上半年的销售占大约40%。进一步细分月份，下半年的六个月中，只有九月是淡季，而每年的销售的最高峰通常出现在十月，第二高峰是春节期间，而在上半年的其余时间里，销售会逐渐下降，在三月和四月达到低谷，然后在五月、六月重新上升，到7月暑假期间达到另一个高峰。因此，在三月份，销售量也会进入低谷。我认为更重要的是公司设定了预算。从1月、2月到现在，整个预算的达成率超过90%。特别是在呷哺呷哺这个品牌，一月和二月超过了100%。到昨天为止的数据显示，呷哺呷哺在三月份的销售达成率应该在107%，而凑凑的销售达成率则接近95%。公司将关注行销活动的推展，尤其是可能推出的付费会员计划等操作，这些可能对销售和达成目标产生不同的影响，因此不一定能做出准确的预测。关于成本结构的问题，第一在人工方面，公司前段时间向大家报告了一个激励方案，这个方案非常注重我们未来的人才需求。就像刚才回答Michelle的问题一样，对于开店数的部分，我们需要更多优秀的人才来培养。今年23年度我们大家希望有较多管培生以满足未来开店的需求。在人才方面，我们持续需要找到优秀的员工加入公司，特别是相对好素质的人才，所以我们近期强调管培生计划。

租售比方面，在餐饮行业中有四个重要成本，第一个是食材，第二个是人工，第三个是租售比，第四个就是我们的开店的资本支出。在呷哺集团中，最大的改善机会在于租售比。我们采取了一些措施，第一缩小模型。第二选址，选择好的选址，找到好的机会使销售收入和门店销产能比较好的发展。在2022年10月，我们启动了智能选址，类似于肯德基的选址系统。同时，我们22年疫情期间持续开店，甚至呷哺开了41家，凑凑开了40家。我跟很多经营者分享，公司要持续的开店产生品牌力，不开店品牌力就会下降，基础是要好的选址。第四是通过提升营运品质，我们能够吸引更多商业地产的关注，比如在上海的东北角，五角场是一个非常重要的商场，有4个商场。最近呷哺呷哺与万达签订的合同，从月租金13万下降到7万5，也是品牌力的体现。在2023年，我们规划要求营运部门和BD部门持续降租，预算大约是3000万，这也体现了品牌力，能够把租售比往下降。我们希望到2026年，整个呷哺呷哺品牌的租售比能够降到10%，凑凑降到8%。这个目标一直没有改变。

Q：恭喜你们在去年下半年的这个非常不错的业绩，整体的利润率还是有非常好的提升的。我有三个问题想请教。首先，关于今年呷哺的经营利润率，因为你刚才提到了很多去年降本增效的工作，其中有多少是一次性的，多少能够持续？然后我们前三个月的同店销售非常不错，与2019年相比，我们算了算，你们要超过百分之百，所以从这个角度来看，前三个月的经营利润率是否已经恢复到疫情前的水平？然后全年来说，经营利润率是否可以稳步提升？第二个问题是关于今年我们在国内开店的目标，我们计划开120家门店，可能会关30家门店。我们对于这个目标有多大的信心？因为我们的关店数量是否可能比预期的还要多？此外，我们现在对租金租售比的要求也更加严格。还有，我们今年还会拓展海外市场，可能会分配一部分开发部门的资源，这是否会影响我们在国内的开店计划？第三个问题是关于会员管理的，贺总你回归之后，两个品牌有很多的融合，其中之一是两个品牌的会员打通。这对于会员的顾客满意度以及两个品牌的销售是否有帮助？是否有一些量化的数据可以分享？谢谢。

A：对于呷哺呷哺这个品牌的经营效益的提升，需要逐步实现，不可能一蹴而就。在2023年度来看，我们希望呷哺呷哺的利润率能够达到税前4.9%。其次，利润率的改善不是一蹴而就的，包括我们一直关注的租售比，2023年预算中呷哺呷哺的租售比将达15.9%，但随着门店数量的增加，这个比例会下降。在2024年度，我们的目标是将租售比降至14%。希望能够达到疫情前的水平可能在短期内不太现实。人才是经营中非常重要的一部分，但人才不是随时随地都可以找到的，有些人可能需要培训才能达到所需水平。在这个过程中，我们希望能够逐步改善利润，但不可能一次性恢复到疫情前的水平。对前面我分享利润的改变，比如租售比例，在2023年度，我们的预算上升到15.9%，但这些会随着新的门店数的增加，它会下降。可能在2024年度，很快就会降到14、15%的这么低的目标。所以利润达到疫情水平，我认为在短期内是是不太现实。一个经营里面很重要还有人才的部分，人才不是像我们买菜，菜买买就有。人才需要去找，而且有些刚开始未必达到水平的时候，我们招人来还要教。所以事实上来讲，我想这个过程中利润只能逐步的改善，但绝对没有办法一次性恢复到疫情之前的情况。

第三，关于在新店部分，我认为120家新店，我们预计关店是29家。事实上来讲，我认为不会超过这个数据。因为事实上公司做预算时，每一家是哪个商场，这120家在哪个商场，哪个城市的商场都讲得很清楚，要关闭掉哪一家都是会前测算的，所以29家只会减少，不会增加。为什么？除非今天有个商场它的环境改变了，但这种概率会发生，但不是没有会发生。但这29家公司的现况之下，做CEO来看，我对他们是有要求，只要门店有机会，仍要它的净现金流尽量是一个正数，你只要是正数我就不会关掉你门店的，所以我认为29家是一个上限，不会再增加。

刚才您说我们海外开店会不会影响到国内的开店？首先这一点不会。

首先，海外的市场，容纳量它是在的，比如以我们凑凑在香港来说，我们认为到十七、八家店是比较合适的。呷哺呷哺，在香港，我们认为有三、四十家店的市场位纳量。有市场容纳量，包括趁烧，我们现在正在选址。另外一点就是，商业地产跟我们有战略合作。比如我们跟台湾的星光集团，不是收购集团，我们是有合作，我们在大陆有合作，在台湾，我们要回去的时候，他们很快地就跟我们有联系，我们现在实际上都一直有联系。像新加坡的凯德系列在中国大陆发展的也比较不错。国内的像新世界这些我们都有合作，它不是说只有在大陆合作，比如说我们在新加坡的凯德系列，现在我们都在做各种的洽谈。只是因为商业地产的问题，它不是说明天就能够把地方腾出来，有些是适合于呷哺呷哺开，有些是适合于凑凑开。依台湾来讲，因为在台湾的商业地产中一下子找500平米左右的面积开凑凑的话，是比较困难的。面积小一点的，呷哺呷哺这种100多平米就够的会比较容易。所以我们也会看情况，第一就是不会影响开店。

第二，就是我们做集团会员打通的。当然我们加速于海外的其他品牌的最主要原因是，比如以香港来讲，我们希望香港的消费者能够享受凑凑的同时，也能够享受到呷哺，也能够想到我们烧肉提供的服务。未来不久我们也会有其他多品牌的经营，只要是呷哺的会员、集团的会员，同时也是我们其他品类的会员。就像呷哺、凑凑，因为在香港有9家门店的，现在只要开任何一家新的品牌的门店，这9家门店的会员引流，这一点就很容易。当然我们花了两年多的时间，把有关财务部分、It部分、政府执照等等部分打通，在今年会员系统打通之后，我们今年预计从4月份5月份开始，我们会推我们储值会员的部分。储值会员就是说我们未来的收入，除了正常经营之外，我们还有付费会员的这一块的收入。我们会员一个人收188，我们现在有3000多万的会员，如果有1,000万的付费会员，我们就能够收18.8亿的会员费，当然我们要给消费者足够的理由。付费会员跟非付费会员未来在集团里消费的时候，他会享受不同的权益。公司的营收会有两块不一样的部分。今年，我们预计四五月份的时候就会开始测试付费会员的部分，到时候结果成绩我们再跟投资者这边来做说明。

Q：我比较关心的问题是我们的线上业务，其中第一个问题，冯总刚才在介绍的时候也提到，我们去年外卖占比在7%左右，我想理解一下我们今年对于外卖占比的指引，包括外卖业务的模型对我们整体财务的影响，这是我第一个问题。第二个是看到你们非常与时俱进，跟进了跟抖音平台的合作，在去年产生了比较好的一个效果，今年也提了一些比较高的目标。我也注意到我们到四五月份可能做一些测试，三季度也是准备上抖音的外卖。所以我想理解一下我们在抖音上面的业务具体怎么样去开展。同时因为抖音的加入之后，平台的之间的竞争的格局的变化，对我们总体财务或者经营上是不是会有一个比较好的正面的一个助力？所以我想，站在我们非常头部的餐饮品牌的角度来看，能帮我们理解一下对于现在整个这两个平台竞争上一个看法。

A：其实对外卖的问题，随着宅经济的启动，外卖对我们是一个很重要的改变。在2023年，我们会调整外卖的sku。因为外卖的产品的市场，它分熟食跟生食。生食的利润率相对好很多，熟食的利润率不是很理想。对于这个部分，公司在计划开发新的sku。所以说，第一个改变我觉得对整个sku不会在2023年度有大的改变，这是第一。第二，我前面有提到，基于外卖渠道综合性，公司内部正在研究把外卖推出来，甚至说把外卖独立成一个品牌。我们正在测试这个模型，比如16平方米的外卖店铺是否足够。所以我想你可以从这些动作看到整个公司对外卖的渠道很重视。

外卖我们会把它分成生鲜和定食两个部分。新的外卖的东西也正在做测试。我们思考到人家愿意不愿意点火锅最主要的问题，首先第一点是会比较麻烦，要烹调烹饪等等。所以我们现在在克服这方面的问题。锅的底下会有一个酒精的架子，锅是一次性的，菜在套餐里面都有，野营露营、郊游，在办公室里面都很方便。现在正在测试，已经正式测试两三次了，预计在下个月的时候会试着推出，解决一些火锅外卖消费者不愿意点的痛点。痛点的部分经过了呷哺团队跟研发团队，实际上我们现在对外没有说这些的事，正好您提到这个问题。这次过来香港之前还在做测试。因为测试的结果就是解决人们加热烹调的痛点，这一点是能够解决的，这是有关外卖的部分。

至于其他的不管是抖音、小红书、新美大各方面等等这些的引流的部分，我们仍然会持续的做，但是我们会减少这方面的投入。因为任何的平台引流它其实都是需要成本的，我们会加大引流的部分是在我们自己的集团会员里面。集团会员里面，实际上有很多的消费者，他在线上去点单，不管哪一个平台，它的成本比较高。所以像我们香港的一些的消费者，他直接打电话到门店，或者直接在我们小程序上点单，我们直接给他送过去，还有折扣，比如说买5杯送一杯。类似这些活动，反而消费者得到的收益会更高，简单的讲，就是说我们会把我们的引流的部分引到我们的小程序。

当然我们海外的会员最晚在下个月，4月份会跟国内的会员会打通。打通的最核心的一点就是我们会有自己的APP。因为台湾消费者用微信比较少，但是我们有自己的APP之后，不管你用APP还是用小程序哪一种方式来加入我们的会员，它的积分是完全打通的。我们在测试APP的整个的过程中，未来是香港的会员，是台湾的会员，是大陆的会员，就是全球的会员。只是说在香港因为有储值，因为核算问题，香港的储值只能香港用，台湾的储值只能台湾用，大陆的储值只能大陆用，这一点是因为有汇率结算等各方面问题。但是会员享受的权益是一样的。这一点我也加以稍微的补充。所以有关的你刚刚说的，我们仍然会持续给抖音等平台折扣或是引流，而更加大于自己集团内会员的引流，谢谢。

Q: 我这边有两个问题。第一个是关于门店的模型，呷哺和凑凑这两个门店，门店层面的利润率在稳态条件可以达到多少？（餐厅端的利润，我们认为未来目标稳态可以达到多少？）比如刚提到的可能3000 家门店这个水平，如果想要达到这个利润率，我们大概需要单店的销售达到什么样的一个水平？麻烦管理层给我们一些指引。第二个问题是从成本端来看，我们在餐厅运营成本之外的总部成本2022年有多少，2023年我们怎么展望这一块的成本？

A：公司不管是在租售比各方面还是人事成本，未来我们希望在呷哺这个部分，它的餐厅利润率会是在差不多20 percent，那这20 percent需要再扣掉大概是6 percent它本身品牌本部的管理费用。比如说前面我在组织里面提到，每个事业部，他们有自己的财务、人事各方面，这种费用要扣到6 个点。另一个部分，每个品牌大概还要去平均负担集团总部的管理费，大概2个点。也就是说，较正常来讲它会有20，减掉6，减掉2，大概是税前12 percent。凑凑的部分，因为它的人事成本会高于呷哺，所以它的餐厅利润率目前大概是18 percent。这18 percent要扣掉4个点的所谓品牌总部的这个管理费，一样要扣掉2个点的集团总部管理费，要达到12 percent的税前净利率。这大概是目前为他们两个品牌所定的目标。那具体在凑凑部分，因为他现在是在打磨阶段，我觉得暂时先不用考虑这个部分。当然在公司管理的内部，其实贺总是要求是我们的餐厅利润率20 percent以上，当然我想这个是阶段性的一个目标。

Q：各品牌的减值准备，呷哺是4000万~5000万，这个是门店已经关停了吗？还是说后面会有一些重开。2023年还会有新的这种减值准备出来吗？或者说关店的一个可能性？

A：减值准备要考虑一个会计准则，它是要对这个现金流做个相关的评估，包括未来销售、所有的增长率各方面。所以事实上您看到的这个减值准备里面，基本上会依照每年的经营情况做相关的一个数据呈现。所以说事实上在2022年，疫情情况下是有些影响的。在疫情情况下公司做一些相关的调整。在未来里面会不会持续的更多的减值准备？这一点我倒觉得不会。事实上来讲，对这种所谓不好门店的一个处理，假如公司觉得怎么救都救不活了，我会把它关掉的，因为我没有必要每个月去输血给这家门店。所以这种认为还有救的门店，我可能会提减值，但只要真的没有救的，我就是关掉它而已。公司有一套闭店警示系统在管理相关工作。所以说你说问我说2023年会不会有呢？当然我认为相对高的概率这个数字是会回转。因为从 21 年贺总回归之后再关闭这些门店，您可以看到我们整个闭店的数量在减少，从 2021年232 家，2022年的81家，到今年预计的 29 家，都在逐步的降低。从 24年开始的话，我估计每一年大概还会有 20 家要闭店的，我们来看 20 家去除我的分母数，到了可能20年度我们1000 家的门店关 20 家，这个数字不算多的。更何况说我讲的20 家门店的闭店是包含两种的，一种情况指的是我们这效益不好，我们闭店。还有一种情况，我一直在强调说我对于这个租售比是有要求的，他们为了要达到我们财部要求的租售比，他们可能会同一个商圈去换到另外的地方去，我们叫迁址。我相信在2023年度里面还是持续会去做，不管是闭店或迁址。

Q：可否分别预估一下呷哺和凑凑在稳态情况下的单店模型？

A：其实呷哺这个品牌，我想用损益表平的概念来看。在损益表平里面，事实上整个呷哺从我21年底进公司，这个金额是相对比较高的，以目前来推过整个呷哺一个所谓目前的损益在 2023 年都应该在 30 万左右的一个月销售，它就能够达到这个所谓的损益表平。当然相对性的在 2023 年度我们平均的一个门店的销售的目标是40 万，是比我们的损益表平的还要高的，这是第一点。第二点，以凑凑的话，大概它目前来讲损益表平点应该在接近差不多 100 万左右。所以说以目前来看，我们希望每一个门店月销售是在 120 万左右，当然也是希望能够产生相关这个利润。

Q：今年各个品牌的开店规划是怎样的？

A：在呷哺的部分，新店就是开 120 家，大概关闭或迁址 29 家。凑凑的话，在大陆境内大概是开74 家新店，然后预计会关闭差不多在 13 家左右，这 13 家应该是包含了所谓真正的闭店跟迁址。海外的部分，不分品牌的话，大概是 26 家，以凑凑为主。所以说刚刚贺董跟各位报告的趁烧，因为2023年预算是在2022 年 10 月编制的，那贺董在 2023 年的 1 月份来到香港之后，看了这个市场，也要求趁烧这个品牌要在香港开店，所以说有可能整个开店的这个品牌会不仅是原来预算里面的呷哺跟凑凑，也会包含趁烧。趁烧，是2023年开20家门店，主要的城市除了上海，还包含北京、深圳、广州、杭州，目前多新的城市可能是在南京。上海的这家门店也在上海的五角场。我想这也是大概整个一个呷哺、凑凑、趁烧、海外事业部的一个开店的一个预计的情况。

Q：趁烧品牌的竞争优势是什么？以及计划今年开的20家门店是否也是客单价200元以上的定位？

A：趁烧的竞争的优势是欢乐，它的名字起的就是欢乐烧肉。我们给消费者的部分最主要的是烧肉的部分，我们希望消费者到趁烧来之后能够吃到最好的烤肉。我们希望他能够在烧肉的部分有120%的一个满意度。另外我们再送给他60%的欢乐，加起来180%，这是我们所希望。一般，消费者到一般的烧肉店里吃饭，100%的满意对产品就已经不错了，但是我们希望它是能够有120%的满意。因为现在是我们一个集团的部分，长时期的供应链的采购是我们很大的优势，我们有一点点的强压，供应商必须支持趁烧的发展，所以不管是牛肉的供应商，羊肉的供应商或是海鲜蔬菜的供应商，我们都要求他以最低的价格来供应给予趁烧的部分。当然因为趁烧的商业模型一出来之后，就比较获得商业地产的喜爱，所以有关租金的部分的谈判也会相对的有优势。因为集团推出了新的烧肉品牌之后，所有的商业地产也都比较关注，但是我们有一点要求，趁烧的开发，在开发所有新的址的时候，必须带上呷哺跟凑凑，呷哺跟凑凑不去强行绑定的话，大家都要趁烧。呷哺的开店实际上跟趁烧是不一样的，同样我们也会要求凑凑在开店的时候也要带上呷哺。因为呷哺他比较刚需，有些的商业地产它确实是不要这个品类的，我们只能用强行绑定的方式来做开发选址，所以以趁烧的核心竞争的部分，有很多的投资者也去过了趁烧的门店，上海我们第二家门店已经开业了，趁烧的门店在上海的五角场，消费者的反应各方面等等都还不错，随着开的门店越多，品牌的影响力也会越大，对原来消费群里的顾客也会有更多更好的满意度，这个是有关趁烧的部分。20家门店的部分是我们年初的一个计划，现在也都在计划当中，再往前推动，我们肯定是先保持好质再保量，那两个的部分我们同时都会去追求。

Q：凑凑今年的同店恢复好像还是要慢于呷哺的，这个是行业的原因还是品牌自己的原因？是不是经济活力还有消费力还没有完全恢复？所以中高端的品牌可能会弱一些？在经济环境下，我们做了怎么样的一个工作，还要调整去迎合现在这样的一个经济环境。

A：第一，当然有诸多的原因，疫情过后中高端的消费实际上确实有点往下走，因为人们口袋的深度没有这么深，的确有这些的问题。但我们认为更重要的一点是内部管理的问题，需要更加强的优化，包括内部门店的激励的随时的调整和到位。原来我们凑凑有9个区，我们现在把它重新分为4个大区，4个大区的区总去PK，管理的部分更加的细致了，同店的部分明显的有一些些的变化，内部就开始竞争。否则的话，原来的9个区，由9个区的一些的区总直接向CEO汇报，我们觉得细腻度是不够的，所以刚刚我们才做了这方面的调整。好处是什么？门店的这个变化，门店的区总、门店的店长，大区总是不是能够管到这么细的？这一点更至关重要，因为我们公司财务这里有要求，所有的新店门店端利润要到20%，我们发现今年有些的店没有到。最主要的原因是管理的细腻度还是不够，所以我们做了这方面的调整。当然您刚刚说的整个经济形势各方面等等的确是有，但是内部的这种整理和调整我们觉得会更重要。