石基业务概况介绍-罗总

石基信息1998年成立，2007年在深圳中小板上市，公司经历了几个阶段，目前正处于从软件供应商向应用服务平台运营商的转型时期。近几年公司的发展重点是国际化和平台化，原因是信息技术加速发展，促使老一代系统向基于云平台的系统变迁，其中，酒店行业是最先开始加速向云变迁的，一些领先的大型连锁的国际酒店集团纷纷开始计划下一代云平台的产品选型。

石基基于对信息技术变革的预判，在2015年全面启动了国际化的进程，因为酒店信息系统云化后，最终酒店会趋向于用一套解决方案，因此国际化是云化后的结果。目前公司在国际化方面已经建立了超过千人的国际化团队，包括全球研发和销售服务的网络体系，此外在云技术上，公司从2015年底也开始从头研发全新一代的云信息系统。

石基在云化方面分三个层级来进行，

第一层是围绕云的大数据方面的、各种各样的云服务，这类SaaS业务的客户数超过7万个酒店；

第二层是云POS等外围系统，在前几年已经推出，目前云POS已经通过了全球影响力前五的连锁国际酒店集团中的三个的全球认证，剩下两家也都在谈判和计划中，云POS也获得了超过10个国际酒店的全球认证，基本上云POS产品的技术领先地位已经比较明显，截至到2021年6月底，云POS已经上线的酒店加餐厅数超过2000个；

最后一层即酒店最核心的云PMS——石基的SEP，2019年底已推出，截止2021年6月底已上线17个酒店，其中，2020年9月份拿到半岛的标杆，2021年9月份拿到洲际的标杆。

Q&A-李总&罗总

Q1：洲际签约之后，其他国际酒店的选型是否会加快？

A1：洲际是比较典型的国际酒店集团，影响力行业前五，洲际的签约本身不在于合同有多大，而在于半岛之外、数量、规模、在全球都分布的领先酒店选择了石基，这个也不是一下子的结果，而是经历了两年与洲际的测试、对接、验证等等的过程，说明石基SEP的发展得到了头部客户的认可和肯定的阶段，说明能取代现有系统，产品、服务、数据安全等综合能力得到了行业的认可。洲际在过去三十年基本上是使用同一个公司或几个公司的传统产品，洲际是第一家在头部客户中换到云系统的酒店，未来前十的头部酒店至少还会有几家会选用云系统，而石基的云系统也得到了头部酒店甚至全行业的认可。当其他酒店集团有新开酒店计划时，会加速我们拿下前五大酒店客户。

Q2：洲际的上线节奏和投入资源？

A2：洲际的酒店大部分是管理的，而半岛大部分是自己是业主，是不一样的。洲际要上线的话，需要跟各个区域的业主去签约，而半岛不存在，洲际的好处则在于，在一个区域，例如很快会在中国的一个品牌上线，如果石基做好了一个地区、一个品牌的上线，之后会很快，不到一周就签完了。石基的SEP理论上一分钟就可以配置好，但因为某些客户还有一些本地系统，石基会有一个黑色的盒子把这些系统自动转化到云上，与石基SEP自动连接。半岛就不太一样，半岛的房控都是由半岛自研的本地系统，目前北京王府半岛的SEP都已经准备好了，但由于疫情推迟上线了很久，但已经不能再等了，很快就可以上线了。而洲际可能会慢一点，例如在中国、澳大利亚做一个测试，之后会很快上线。

Q3：国际化团队的管理，如何进行组织协调和激励，后续怎么整合产品？

A3：跟国外巨头比，石基现阶段还处于初级阶段，团队和组织是石基的弱势，但目前石基是以产品和服务为重点的。目前石基通过云系统来管理和连接国际团队中的工程师，这些工程师比较分散的原因在于可以分散风险、并做好区域服务。我们在国外用云财务系统来做到全球团队的监控。

关于激励，我们以产品、服务、销售为KPI来激励团队。效率来看，我们的效率是很高的，例如洲际的签约，需要美国团队、研发中心、中国和新加坡的管理人员和律师等协调来参与谈判。国外签约是需要专业人员对专业人员聊，我们需要先拿下客户，拿下现金流，之后才能继续投入。我们需要一个基本架构，投入法务律师等等。洲际的签约也说明了石基的国际化管理是可以的。

为了证明自身的先进性，石基在现在的案例中都建立了一套完整的系统，让客户感受到先进性，石基的高尔夫、Spa等在欧洲有六七百个客户，未来将逐渐迁移到SEP上。石基有很多解决方案，细分出不同的产品，因此才能根据不同酒店的不同选择来分拆付费。ReviewPro已经开始迁移合并到SEP上了，他的底层、数据安全和存储，SEP都做了，只是把ReviewPro\Concept等的知识转移到SEP上，重新编程，这个需要等待，如果没有这一步，客户也不会买单。对于国际酒店的产品，我们会逐步转向SEP。我们有了这么多客户资源，他们后来会为了节省云架构的成本等原因，也会逐渐转到SEP上。而在中国区，中国区的发展很快，我们会有Cambridge适用本地但国际化管理的酒店，例如昆仑的一个客户——嘉华酒店，此外还有西软、千里马等适合本地的产品，考虑到价格和差异化，我们不会转到SEP上。

Q4：能否展开产品领先性：比如产品架构，采购方人脉，以及速度，高端服务体验。

A4：半岛和洲际很快就上线了但还没有上线，客户体验这一块，可以用欧洲的Sircle举例，Sircle已经上线了石基的SEP，13个酒店可能今年会做完，之前传统的系统可能需要一个一个酒店去设置，但现在有了SEP之后，可以当做一个来设置，在各地的法律等差异化满足的情况下，客源档案和库存等都是可以一键设置完成，明显减少员工，提高效率，增强客户体验。每个酒店的系统都一样，客户反馈也非常好，因此我们和对方也发了一个媒体。Sircle还专门给我写了个邮件来感谢我们创新的系统，帮助他们实现了管理创新和对客户服务的想象力。

Q5：如果Oracle从2021年开始做，开始测评，还来得及吗？

A5：我们不知道别人的计划，不去评估别人来不来得及。但是洲际能够选择石基，这么耗时耗力，肯定也有其他公司参与，例如GDS、RMS等其他云系统，包括半岛最后在四个中选择了我们，是因为别人没有。计算机技术是个明牌，谁要做都能做到，不存在谁做不出来或者超越谁，但这是时间问题，是对行业的理解和综合的跨知识的问题，酒店业也要跨业态，他也想要能够支持现在发展的管理模式，因此需要想象客户需要什么，而不是简单的follow，我们做出后别人copy也没有问题，过去三十年酒店厂商的系统基本都在copy Fedelio，而石基做了个新的尝试，是不是能够解决其他系统永远无法满足的问题，例如档案方面、客源方面、分销方面，我们要想象一些功能，对客户很有益，而其他厂商系统难以copy，因为他们没有这个源码，只能反向模仿，无法变量参数化，只能写死，而我们的系统是动态变化的，例如infrasys每两周的服务器自动更新。一般前五里有三四个选择你了，基本整个行业就这样了，因为酒店业不会互为竞争对手，因为他们比较分散，他们需要一套标准的东西，只要你采用了我也会采用，国际酒店很讲究流程标准和规范，这些流程标准和规范基本是差不多了。只要我们拿下前五的三个及以上，对方在copy也没用。

Q6：洲际酒店：假设客户意愿没有问题，我们需要多少人力才能做好客户培训等等。产能问题。我们是否会多招人，两三年后达到一个目标？

A6：进度上，首先会有三到五个先上线测试，会比较慢，使用一段时间，例如一个季度等会陆续上线。从产能来讲，我们是一个云系统，进度取决于酒店的其他系统，酒店有很多电梯、面板等供应商，因此我们需要增加的是support的工程师给予电话支持。产能上讲，一年上一万家也没问题。但需要他们把我们的系统用定了，我们需要一些工程师或第三方（例如安永）来提供服务。就培训来讲，我们基本在尽量减少培训，我们的系统不像原系统有那么多下拉框，用起来像手机一样简单，因此培训通过视频或酒店自己提供培训就差不多了。产能没有问题，但可能员工数量需要增加，我们在北美比较保守，只有一百多人。签了MSA后，IHG的很多酒店都马上打电话来咨询销售，因为MSA漫长主要在于谈价格，价格谈定后，参与者协议的签订会很快。

Q7：洲际以我们的摸底来看，大概能做多少？

A7：新酒店，在石基有优势的范围，例如亚太区，一旦测试通过后，绝大部分的新酒店都会用石基的SEP。但老的酒店，考虑到固定资产折旧（一般五年）、财务计划等再上线。

我们会在两年之内把前五大酒店拿下，只要我们的研发投入能够跟上市场需求变化，我们不用担心销售，很快就能吸引他们更换系统，因为不更换就没有竞争力，通过客源体验、人员流动等等来促使他们快速更换。

Q8：SEP的远期净利率会比其他云产品要高？

A8：SEP一旦被酒店集团定为标准之一，基本上后面的推广酒店数量不取决于销售多努力了，但签多大的合同则与销售有关，例如是否签infrasys、ReviewPro等。签一个合同的成本基本和员工数量有关，当这个酒店集团上线的系统大到一定规模之后，例如毛利1亿美元，基本就是80%的利润率了。如果没有到这个，基本就得赔钱。

Q9：SEP的价格策略。

A9：对于石基没有优势的酒店，例如有限服务，会定一个更低的价格，这也是酒店要求的。而对于我们有优势的国际酒店集团，价格则会较高。酒店的预算基本是按照传统的酒店系统，上新的云系统基本是按照五年成本来预算的。

Q10：净利润Breakeven的时间点

A10：若疫情让商旅恢复后，酒店业的复苏就会较快，在这种条件下，我们希望尽快达到海外的Breakeven。国内我们尽管2020年5月底后没有Oracle的合同了，但我们有很多新的产品和数据应用在国内领先，因此销售额没有受到太大影响，我们会很快恢复到历史最高水平。另外，只要我们在海外达到1亿美元毛利的收入、高质量的收入、云订阅的收入，我们很快就Breakeven了。我们要在最坏的打算下，准备足够的现金，因为至少一两年才能分胜负，石基过去这么多年的沉淀。尽管石基的畅联、支付等有反复，但我们的目标一直没变，我们的资产和现金足够支撑我们的海外发展，现在我们在亚太地区基本是没有竞争对手的。我们要不断的创造现金流、非核心资产等等。我们基本再签下一两个酒店集团，就不用有这样的担心了。我们要用最好的、当地的、有全球眼光的销售和咨询，支持石基的全球化。

Q11：酒店PMS订单是否和POS一起谈嘛？

A11：新开业的同时下，老系统会分开下，他们一般不会同时换。

Q12：详细举例我们解决的客户需求？

A12：比如洲际要解决的问题，这个订单的影响很大。洲际第一个解决了单一库存的问题，北京洲际酒店的库存是调用美国的，过去的系统是没法做到的。过去的系统通过接口没法解决。

Q13：如果国际酒店集团的签约增加，SEP对国内酒店推广？

A13：也是可以的，刚开始我们选真正懂我们的客户，他们有专业的人士，他们懂得我们系统的优势和差异。因为酒店管理系统到了这个层次，尽管我们给了国内一些顶级的代表中国的酒店交流的机会，他们相对而言更加保守一些，在国内的一些酒店没有专业的团队来评估我们的产品，所以国内的慢一些，所以先是半岛和洲际先签约的。如果国际酒店集团选用了我们的系统，国内最顶级的（2000房价以上的）最后还是会follow 洲际等的选择，这个过程可能很快，因为他们的预算是充足的，但是不是现在，现在的核心是拿下国际酒店集团。在没有国际酒店的标杆之前，他们不愿意一年付几十万的订阅费，因为国内对订阅的接受度低一些，而国外上很多上了infrasys的酒店很快可能采用我们的SEP。签了洲际，他们会先在中国先上线，会带来国内酒店业的效仿。

Q14：海外格局市场分散，如何看待机会？

A14：我们认为一个细分行业都是一家独大，格局就看谁能成为下一代系统的领导者了。

Q15：洲际酒店不是排他的，不同的业主方采用不同的系统，管理上的难题？

A15：美国企业里面，从来不签排他的协议，这是必然的，可以个别的当作单一采购来源，这样的合同很少。但是一般来说，我们认为一般不会用多套的系统，在同一个区域乃至全球很少采用多套系统，一般就一套系统。跟万豪谈独家协议非常难的，会有各种各样的限制性条件的，基本无法实现的。

Q16：云POS和云PMS还有差异，还要对接CRS系统，CRS的接口开放是否有阻碍？

A16：前五的CRS里面，知识产权的角度，都是自建的，CRS都是跟第三方amadeas合作的，但是知识产权和主导权都是自己的，中小的集团和区域的集团的可能采用第三方的系统。

Q17：我们跟ORACLE的接口费？

A17：infrasys接入他们的PMS，可能会收接口费来阻碍我们，但是这个东西是在让国际酒店集团更快的离开他，这不是正常的商业竞争手段。