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老板电器电话会纪要

选对股买对时

中线波段的公社达人

2021-04-29 08:38:20

重要内容摘要
同比19年,零售+创新下降7%（主要由于零售端下降），工程渠道增长54%,电商渠道增长40%。21年将会在零售渠道进一步改善希望得到正增长21年增幅预期没有改变,希望通过努力达到20%左右的销售增长。未来公司计划进一步做精做细线下渠道,提升存量市场中服务的水平，逐步带动线上市场增长；以电商下单和线下客户,线上成交模式为代表的线上线下融合模式目前公司看来益处不大。

公司烟灶增长计划依靠提升产品形态来提高单价和整体价值，给新品规划这几年每年翻番的增长；公司2020年洗碗机不到11万台,2021年目标是25万台，2022年目标是47-48万台；一体机方面蒸、烤箱加在一起2020年是30万台左右,一体机2021年目标是20万台,整体增长在50-60%。

展望未来十年,公司希望十年后从专业烟灶品牌，转为专业的厨电品牌，不再大幅度依赖烟灶。对应到业务端，公司首先通过新品，扩大烟灶优势，走高端高溢价;其次是名气分传统三件套电商渠道、集成灶电商模式、线下渠道三组团队内部竞争；再次是第二、第三增长品类也要发力,预计在5月向西门子发起冲击;最后是集成产品方面由积极防守转为积极进攻,在21年洗碗机市场确保势头之后,解决集成产品问题,在产品创新的基础上采取有针对性但仍有盈利空间的定价水平。

领导介绍:
2010-2017年行业和老板电器都取得了不错的成绩，转折点在2017Q4，公司更早感受到外部市场变化，此后不断加深,2018H1公司研究与思考之后,首先是房地产红利拐点比想象中来的更快，过去以为是人口拐点带来；其次是流量拐点,渠道的碎片化与长尾化加剧；最后是竞争加剧，行业当时发展不错,所以各路人马齐聚。综合三者,我们认为厨电到了一个调整期、洗牌期，从增量市场到存量市场，这也是经济社会发展的必然，是我们行业必须经历的。

2018H2我们发现洗牌周期到来之后,我们做了一些转变,首先是不能再靠渠道推动,要让产品线更加丰富；其次是不能单靠零售渠道,所以我们开拓了家装、定制、工程等離；最后是服务方面,存量市场当中服务非常重要，所以我们的投入不断加大,逐步完善，如质保延长到5年时间、电商服务体验完善等。

我们认为这几年的工作初见成效，例如产品线，除了烟灶消,我们的水洗类清洗得更加干净；蒸烤一体产品21年会批量上市,功能丰富,有1-2年领先优势；第二代净水器、自建热水器、双腔油烟机、灶具等等也逐步发力。

疫情以来我们有一个判断，他不会改变行业发展趋势，但会加速洗牌，需要我们21年开年冲刺，为抢占行业更好的位置打下基础；目前时机已经到来，首先是3年里我们积累了很多产品线；其次是渠道3年来养精蓄锐比友商情况更好,更愿意与公司一起前行,在渠道碎片化与长尾化越发严重的情况下，我们同样需要渠道的赋能,未来他们的价值会慢慢凸显；最后是洗牌，大批二三线企业会离开市场,释放出来一部分红利,需要我们更加积极去抢占。综上，2021-2030年我们判断至少要保证2位数的增长。

对应到业务端，我们持续通过新品，扩大烟灶优势，走高端高溢价；名气改革之后更加进取,不论是传统三件套电商渠道，还是集成灶电商模式，还有线下渠道，三组团队进行PK;TWH和洗碗机是我们第三增长品类,烤箱蒸箱微波炉作为第二增长品类也要发力，微波炉我们也自建了生产线,Q1全品类已经拿到行业第一位，4月份我们主攻洗碗机,线下要冲到第二位，5月向西门子发起进攻，线下如果拿到第一,线上才会稳；集成产品,过去我们的态度是积极防守,未来3年我们将会转向积极进攻。总的来看,我们希望十年后从专业烟灶品牌，转为专业的厨电品牌，不再大幅度依赖烟灶,第二第三增长品类要支撑公司可持续发展。

领导主动回应投资者关心问题:
关于企业文化:
老板电器于1979年成立,是一家集体企业,当时办企业的目的是让村民富裕，过上更加美好的生活；企业核心理念上,我们的定力比较强，擅长长周期业务，坚持主航道，1998年改制之前，油烟机从第1跌到10名之夕卜，但是99年改制完以后，我们又重新靠油烟拋占起来，靠油烟机拿下灶具、消毒柜等品类，在中国的企业史上，很少有这种一个主品类跌下去再依靠老品类崛起的这个案例,所以我们定力比较强，经营稳健,从99年改制以来,没上市之前我们销售和利润也没有出现过负增长,延续到上市之后,这与我们一贯以来的文化有关系，保持稳定态势，不像别的企业忽高忽低；第三,老板货币资金一直挺充分,但我们没有碰房地产、小贷小额金融这些红利,聚焦于做实业,做长周期的事情。最近由于我们的激励政策和减持政策公布，有一些担心的声音,我们要澄清，根本不会有这样的问题,了解了我们企业历史跟文化后大家可颇心，公司对这些利益不是很看重，以前不会这么干,未来我们也不会这么干。

另外,我们的纠偏能力比较强；之前工程渠道非常落后,但是用了七八年时间重新全部拉起来,而且运气很好,我们成为领头羊的时彳戾刚好工程渠道大爆发,享受到了红利；当年转制也是一样,企业性质跟行业比不是很好,所以我们进行了大刀阔斧的改革，把所有的产品线都全部砍掉,只保留了油烟机；当年我们新品类跟方太、西门子的差距非常大，通过成立的嵌入式攻坚小组,到后来成立第二、第三品类,慢慢缩小了差距。

最后,我们抓住机会的能力也是比较不错的；厨电行业快速发展这10年当中,几乎所有的渠道红利我们都抓住了,无论是当年的KA、专卖店,还是后面的电商、工程，包括现在的家装跟定制,基本上能取得较好的优势。希望大家除了数据之外对公司有更好的理解,我们有初心和做实业的定力,我们是一家稳定经营的长周期的公司,对一雪豆期利益不看重,并且纠偏能力、抓机会的能力很强。

关于一体机、洗碗机市场：
当年公司与方太、西门子都做一体机,我们反思市场没有做大的原因是建立的逻辑有误。当时认为西方的消费习惯会是未来国人,尤其一线二线年轻白领的趋势,但后来发现哪怕是年轻人，也有非常顽固的中式饮食文化习性，因此三年前我们调整为主推蒸箱。考虑到西方的烤箱的普及率达到95%+,我们的中式蒸箱也可能达到西方的普及率。

走了三年弯路后，我们发现蒸箱虽然有市场，但是这个产品不够感性。之前在技术部门的坚持下,我们在蒸烤一体机也布了非常多产品，回过头发现蒸烤一体机可能才是真正适合中国市场的多功能烹饪机。我们也了解到包括日韩市场的"多功能烹饪机",不管台式还是嵌入式,几乎是每家都有,且随着"微波炉"概念IS慢消退,我们认为以蒸为主的加上烤、炸、微、煎功能,肯定会以后中国家庭的普及率会越来越高。

当时布局了嵌入、台式两条线。嵌入线的产品性能、美观度会更好,成本更高;嵌入式方面我们经过近几年产品积累,与营销团队的势能建设,这些问题都不是特别大；台式线方面，20年的新品牌叫大厨，就是针对于台式的非明火类多功能烹饪一体机；21年会上三个款式类别的产品——刚发布老板品牌上改了一个产品，五六月份会有f小锅产品,在9月份会有一个更加差异化更大多功能烹饪机。这条线我们会独立运营并持续做下去。

洗碗机,群众基础极好,西门子、方太都在这一品类都花了极多资源，品类也在蓬勃发展。台式与水槽式洗碗机的消费者认可度下滑，包括抽拉式认可度也不高，印证了目前品类聚焦在下翻式的大套洗碗机，老板也非常有信心做好。因为洗碗机的技术门槛更高,虽然美的、海尔的专利封锁、人才封锁都非常厉害,但我们优势在于三年前就开始准备,现在整个产品平台已搭建完成，接下来产品开发速度会越来越快。

我们比西门子的产品优势在于喷臂较多、洗净压力较多。西门子由于新制品类份额大,导致它的市场份额现在看非常大，经过后续研究,除去其品牌效益外,其他方面我们还存在极多机会。对于其他方面的尝试就是将产品改造的更加适合中式烹饪，一旦改造完毕,相信消费者会认可。洗碗机虽然是来自西方饮食文化的舶来品,但经过改造，相信我们的品牌心智慢慢也会朝内资品牌方面去转,这一点已经在烟灶与嵌入式产品上被验证过了。
一体机我们不担心,这两个月我们主要要去解决洗碗机问题，这要这一品类这两个月我们能够接近西门子（21年可能还无法超越）,在未来的两三年,只要团队有士气、渠道有信心，这一品类的竞争与优势就好展开。

我们与友商均认为洗碗机行业具备极大前景,且目前的普及率极低,因此行业空间是非常大的。洗碗机、一体机没有走微波炉与大白电路线，洗碗机如果放在洗衣机、冰箱等场景上卖，我们应该也没有特别大的机会；好在还是按厨房电器场景来售卖，我们有独特的优势，因此有很大信心与大白电企业竞争。

关于集成灶市场:
集成灶，我们始终认为集成灶是厨电的一个细分品类,肯定是有空间有市场的；我们认可集成概念但不认可集成灶的产品形态。我们认为集成灶是三四级市场的高端产品,但一二级市场较难打通。集成灶是以不同的销售模式、产品形态,加上给终端高毛利，推出来的品类。
高毛利：这决定其在三、四级市场的动能和潜力,消费市场的消费观念不同,一二级认品牌+审美观,具有一定主观意思，但三四级主要靠人情销售。

销售模式不同，厨电销售模式是跟随家电层层分销，而集成灶跟家装、建材模式相似。
产品形态不同，集成灶不存在很大壁垒;最早的环气下排具有专利壁垒,后来由于技术问题最终也都抛弃掉了;吸烟口如果进,吸油烟效果比较好,但存在安全原因,集成灶没有国标,只有行业标准；最早集成灶叫环保灶，但其能效等级比传统分体型灶具都要低一个等级，做不到很高的燃烧效率，大量氧气都会被吸风口吸走;空间上，上部空间的释放意味着下部空间被占用；美观方面，其形态与整个橱柜融合度较差。
成本不同，集成灶单价高，但到了终端成本反而是优势，其电器成本升高、但橱柜成本降低，因此集成灶终端会配套价格非常优惠的橱柜。而传统烟灶企业如果同时提供橱柜,在成本上不占优势。
集成的核心是多功能,但若要集成烤箱需要均衡性，形态导致技术方面存在较难改进的问题。

过去不做的原因：当年传统厨电企业基本看不上创新产品；其次是渠道模式不一样;最后是在厨电行业，老板和方太是独立竞争生态，我们基本不参与中低端的竞争，而是更关心两家之间的竞争;我们两家当时都聚焦在嵌入式、一体机、洗碗机，所以集成品类当时不着急。

未来会进入进攻状态,现在可以做的原因：首先是找到了让产品更完美的方向；其次是渠道变革上代理商接受度更高、我们的管控力越来越强;最后是一体机准备工作做好了,包括内部外部、硬件软件、技术端、产品端,只要做出来基本就可以坐享红利；而洗碗膈望通过21聞势头确立下来,腾出手解决集成产品,具体方案内部已经确定,非常进取,有信心在不长时间内占据行业头部地位。

关于电商平台：
电商销售与线上线下的融合问题,我们认为这些都并不能带来任何价值，也不具备趋势性。我们从20H2开始就在慢慢布局纯电商的销售，纯电商销售的流量成本极高，且流量的下降是大趋势；现在看到比较好看的数据都不是纯电商销售，而是线上线下的融合,但我们认为这个战略目前看到的优势都是假象。

网批模式:我们做了2-3年网批模式,有了流量,但不利于公司长期经营,只是博得表面数据的好处,因此21年把这部分剥离电商，放入线下管理。这一渠道的好处在于,电商平台方整合的一大批极小的家电卖场与老客户积淀,实现正规化运营或拿到更多货源；弊端在于,其整个价格体系异常低，因此对我们来说经营质量不高；交给线下部门的原因是，希望通过识别出这些渠道，不要销售线上产品,而是销售线下的产品,能维护多少就要看线下部门的整合能力。21年我们将大规模开发b端客户，这一部分对人员扌SA要求较大，预计营销体系会招募200人来全面开展这部分业务。

线下客户,线上成交模式:线下客户线上成交的模式我们也不认同，好处在于将整个线上的SKU占比提升，但本质是将线下的成交金额归于线上,实际上没有增量。目前电商到了变革阶段,从最早的搜索电商一步步转为社交电商、直播电商、内容电商等，但价格折扣难以吸引消费者的情况下,我们认为社交电商（如拼多多）、兴趣电商（如抖音）的占比会逐步加大，传统企业不可能改螭势，只有积极应对，红利、趋势决定我们的方向。总之,两种新的线上线下融合模式,我们都是特别不认可。

Q&A
Q1：如何看待短期烟灶景气?
A:2021年我们定的目标还可以；2016年突破200万台,这几年油烟机规模在不断扩大，扩大逻辑是品牌集中度越来越高,強離碎片化导致的,渠道碎片化导飲部％业没有能力掌控或不认可碎片渠道,于是行业集中度提高,所以我们对未来烟灶的体量增长有很大的信心,现在体量比较大的电商渠道、零售渠道以及工程渠道，增长非常有确定性,其中零售的确定性是因为我们比其他企业更有优势进入长尾曲
现在烟灶的技术含量在不断提升,性能指标拉升非常快，原来一款产品能卖三年,现在只能卖一年半或两年,包括电商产品,原因是大家都在拉升性能指标,这给我们带来f好处，我们这么多年来的技术积累优势有可以发挥的空间了,比如风噪跟电机结合的技术,我们肯定比别人强很多,再比如很多企业没有空气动力学仿真软件，但几家头部大企业这方面研究就深很多；随着产品越做越精、性能指标拉高,很多投入资源不多的小企业在产品竞争力上会越来越弱。我们在做未来三年甚至十年规划时也知道，如果传统品类不合理发展,光靠新品类低基数也撑不起来；比较确定的是,我们烟灶在渠道和性能上还是很有自信,现在油烟机已经全面升级,单腔全部改为双腔,同等情况下吸油烟确实效果更好，消费者也非常愿意接受,愿意花更多的溢价去购买这个产品；产品上市之后的节奏也不像以前挂高卖一两年,现在从高端、中端、低端一系列产品,更快地推进传统品类的转型升级;灶具也是一样，性能拉到极致之后开始比拼小功能,以前因为安全设计而对灶具有敬畏之心，大家都不愿意去做电气化小功能，但接下来随着技术魅越稳定,成熟技术方案越来越可靠，我们也会全力普及灶具的人性化小功能。所以在这个传统品类上,希望通过性能跟产品形态的创新,提升烟灶整体价值，我们认为还是有空间的。

Q2:如何看待烟灶产品形态、性能发展趋势,比如智能化?
A:关于智能化和无人工厂,我们在过去打造了几个实力,一是产品和技术的硬实力，二是数据化改造的巧实力；三年以来，无人工厂只是我们数字化的一部分，现在的研发体系、新零售门店的运营都在做数字化，还包括我们跟罗兰贝格合作两年多的公司运营端的数据化跟数据仪表盘等等;到现在为止,可能跟一些头部企业比没有特别大的领先，但是数据化作为工具是一个趋势,最终肯定会全部普及到公司经营的方方面面，而现在我们每个点都有了成效。
智能制造行业数字化的能力比较高,一个能力是我们解决了设备跟设备的互联和协作，只要下发生产指令，中间环节由设备自行决策,另一个能力是生产端跟销售端打通，我们有这个优势,因为我们的结算以销售作为确认,销售端的数据基础比较好,我们希望销售端数据能够及时回传到供应链端，供应端以更短的时间决策生产什么型号；小家电是即买即取,但我们是预订制,付款后的交付周期几个月不等,这方面我们有很大的空间和潜力来释放库存，我们这几年库存也在慢慢降低;在江浙地区我们现在已经用顺丰配送，不经过代理商中间库,从总部直接运到消费者家里,在一些偏远地方我们也开始试点,河南中心仓有当地的配送公司负责最后一公里,这个数据链建立后将大大提升我们的生产经营效率,公司的数据流也会越来越完善。
软实力主要是组织变革,这两年我们确立了以内部人才培养为主的发展方式，改变营销组织，外部营销组织放水养鱼,大家对公司及品类产品越来越有信心，他们自己也在改变。这三年我们一直在打造硬实力、软实力和巧实力,数字化是锦上添花,如果不解决产品端和业务端，数字化做得再好也没用;但数据是底层,做好之后能反哺业务端跟产品端。

Q3:为什么现在不考虑补齐集成灶品类？
A:第一，渠道不同,渠道模式没准备好；现在的金帝和名气籍力比较弱，老板当时的渠道稣具备做觐灶的条件，因为我们中间有一层加价率导致终端售价没有竞争力；第二，之前集成灶产品形态不完美，方太做了集成烹饪中心,我们做了集成油烟机，大家都还在打磨，去年有项技术突破,觉得差不多是时候可以改造集成灶，产品端准备好了,渠道端也是时候了。
其实现在渠道端对于零售来说承压很大,虽然洗碗机跟一体机能够提高客单,但谁也挡不住零售流量的自然下滑,所以渠道商愿意等产品,愿意为这个增量产品放弃原来的加价率,这一点上内部沟通达成了一致的信心,夕卜部渠道也非常有意愿,所以我们会变为激进,不像前几年把觐油烟机当成尝试性防御性产品,如果我们要做集成灶，肯定产品形态上会跟其他的有差异化，这方面在积极准备。
前面讲到名气,为了名气更好的发展，从一个团队分渠道分成三个团队,一是线下开综合店,二是传统三件套的电商,本来以为会产生很大的亏损，但现在发展不错，排名也慢慢上去了，三是名气的觐灶，接下来希望蒸烤一体这个毛利较高的品类有更高性价比的形势分化出来,名气线下相对负担没那么重，所以我们可以比别人做得更灵活。

Q4:新品类研发和销售的规划？
A:我们的第二品类包括蒸箱、烤箱、微波炉、蒸烤一体,在整个行业当中我们的技术布局和产品布局肯定是最丰富的,虽然说品牌心智在西门子那边,但是西门子产品的反应速度特别慢；今年我们有信心去打西门子洗碗机，因为它供应链出现问题，所以我们一体机、洗碗机的时候到了。
技术投入上我们很有信心；至于终端投入上，现在西门子洗碗机从数据上看非常强势，如果我们现在做洗碗机的普及教育,就跟当年方太每年花两三个亿在广告投入上一样得不偿失,最大的受益者不是我们,是西门子,所以我们希望这两个品类占据领导地位之后，再做品类的教育,这是策略的问题；我们之前的策略是把有限的资源全部投到终端，给终端促销员和渠道合作伙伴激励等等,而不是投到品类宣传。现在品类宣传问题不是特别大,关键在于一体机和洗碗机成熟度不高,洗碗机略好一点,但基本上还是靠烟灶用户转化,可能三四年后会形成独立的品类,现在还是属于厨房大电器，我们现在做的最高效的方式是通过油烟机快速把第二第三品类也做到第一,做到第一以后再做品类的宣传,再做品类的细分跟扩张。
目前跟西门子差距较大,但做到第一我们还是有信心,关键是产品准备好了以后大家有了信心和势能；这两个品类差不多准备好了,2021年第二品类可能还是跟竞争对手有胶着,差距不是特别大,第三品类可能还不一定能赢,但现在我们士气上来以后,相信西门子除了品牌以外其他方面真的没那么强,只要给点时间，这是早晚的事情。
我们烟灶本身还需要增长,还是靠着提升产品形态来提高单价和整体价值，我们给新品的规划是这几年每年翻番的增长;2020年洗碗机不到11万台,2021年目标是25万台,2022年目标是47-48万台,基本是每年翻番的状态,我们认为洗碗机建有潜力跟空间的；一体机对于我们来说增速下降,因为还有蒸箱和烤箱，蒸、烤箱加在一起2020年是30万台左右,一体机2021年目标是20万台，蒸箱、烤箱也要从西门子那里抢量,整体增长在50-60%。

Q5:前五大客户的情况?应收/营收的情况?
A:前五大客户并不是地产客户为主，超过10亿的销售是京东，2020年应收上涨是因为中层业务增长，2021年开始积极调整工程渠道的客户结构，之前占比较大的是恒大、碧桂园，他们账期较长,1年左右，2021年开始恒大、碧桂园业务占比会下降,我们会大力发展腰部企业,他们账款时间缩短,一般是3-6个月,所以这个情况21年会有所改善。2020年经营性现金流有15亿，工程渠道增长对经营的压力不大，这比我们之前预计得要好。

Q6:线上油烟机和灶具份额下降的原因？
A:原来烟灶两件套代表新装,至少是厨房换新的部分人群,单油烟机、单灶具代表换购人群；我们最不理想的是灶具,现在互联网上有一批灶具品牌异常便宜、品质不高,例如前几年浙江有个品牌通过互联网模式做低价,量一下就踊了，最高也是200多万台，但是今年供应链稍微一调整，它马上就出现巨亏；我们认为灶具有安全性要求,还是要有一定的价格和瞇品质，油烟机也是一样,大部分人群成购人群；灶具可能没法做到第一,但油烟机老板加名气的目标是一定要做到行业第一位。
奥维的油烟机线下数据是按品类来分的，线上是按烟灶两件套、油烟机、灶具来分的,如果大家要看,应该是把烟灶两件套、油烟机拆出来,再加上独立的吸油烟机这个品类,这么加起来我们的目标是要做第一,但灶具太便宜确实撼动不了；当然随着消费水平提升，国家管理越来越严格,这部分产品也会慢慢退出市场。

Q7:代理商未来的定位?
A:以前传统家电企业的代理商有两大功能，一是物流，他们通过层层运输帮我们把物品传递给消费者，二是资金流，他们帮我们把钱收上来,但随着行业发展和新工具运用，这两个功能作用不大了；现在碎片化渠道越来越多,和小B、大B合作，稣上都是B端直接到总部了,物流方面,现在他们再建小仓层层导货的效率已经不高,2020年跟顺丰合作发现我们林反而降低了，每个地区每个快递公司最后一公里的供给成本不一样。
最终我们的代理商一定是运营化的,他不用压货，不用自己解决物流和资金流的问题,有一部分要负责开店，从管理方变成门店终端的运营方,另夕卜要维护好我们现在所有合作的B端用户，包括家装公司、定制公司，他们现在也已经把触角伸向了三四级市场、线上市场，这些市场的产品管理、出样、促销员培训等等都需要我们代理公司来做；这些东西专卖店干不了,需要一定的运营能力，虽然资金、货物层面上给代理商减压,但在组织能力建设、赋能层面上,特别是2021年管理考核压力还是挺大的，希望通过这种高压力措施，慢慢培养出赋能型的团队,营销赋能团队，以前这种解决货物、资金职责慢慢就被抛掉了。

Q8:代理商考核指标?
A:具体指标不宜透露，但大方向有改变,原来经销商吃的是厂价到终端售价的产品溢价的红利，随着渠道变化深入、竞争激烈,现在利润来源是厂家返利,各项管理工作就容易展开了；以前我们的管理力度跟抓手有限，现在来源于返利，管理抓手会更有利一点，包括工程、家装；这两年我们识别了所有的细分市场,把每个县所有小区交付的布局按季度整理成表,我们用奥维考核占有率,还有一个重要指标是考核老板品牌在当地房地产的居民保有量,这个指标更全面,也方便看到之前没有看到的厨电的可销售渠道;这个数据我们跟第三方合作伙伴合作沉淀了2-3年,慢慢会转向这个数据考核,有些新的渠道在慢慢露出来，这种考核也方便我们在烟灶市场上做得更深。

Q9:集成新产品的上市规划？
A:之前是积极防守,现在转变成更积极主动的进攻，我们想10年后成为专业的厨电品牌,所以可能跟传统的烟灶定位有点不一样,所以现在主流的、卖得好的品类我们可能都会去涉及；集成灶还有几个不完美的地方,这些地方我们都会慢慢改进，有些是突破性Kffi，有些是完善，既然是进攻，价格等各方面都会更有针对性,不像之前防守时你管你的我管我的；具体的时间节奏是名气先来,然后2022年3、4月老板开经销商大会,会有一个比较大的动作。我们集成烟机的优势还是有的，下排最大的问题是油和烟没法分离，所以集成灶用久以后下面油烟积累量很大，时间长味道很重，但我们进攻的策略就是指一切皆有可能。

Q10:渠道数字化建设对代理商利润空间的影响？
A:我们做事比较稳健,大家看不到我们改革有大拐点,但工作一直在做；关于消费者数据问题,我们三年前上了一套新的分销系统,我们跟代理公司的所有结算必须有用户信息回传,而且都是以用户为结算单位,不像以前以发货为结算单位，用户信息必须导入到我们的分销系统，现在电商平台销售还是给一定费用给代理商,这个改革3年前就进行了,现在代理商已经过了心理障碍,没有太大抵触情绪。前面三年我们改革力度不是很大,缓缓进行，代理商的日子比其他行业的都过得滋润,当面对未来更大的利润来源时,应该意识到没有改革就没有更大的利润空间；我们的企业文化是不会给大家刺激性的变革,业绩也是平稳,2020年年底行业两大公司渠道改革力度特别大,导致博弈严重,我们则是顺势慢慢改,碰到这个节点上代理商也有意愿改革转型，公司有新品类、新方向,他们愿意积极配合公司,因为我们前景更好；只要方向对了,一步一步做下去，2-3年空间还是有的，逐步走下来格局就定了。

Q11:蒸烤箱50-60%的增长目标包括一体机?
A:对。第一品类是烟灶消，第二品类是微波炉、蒸箱、烤箱、多功能烹饪一体机,第三品类是净水器、热水器和洗碗机。

Q12:加价率水平?是否更利于往三四线城市下沉?
A:渠道碎片化多元化，加价率很复杂,传统的零售、包括专卖店和国美KA渠道加价率跟之前差不多，但现在趋势是差异化产品、高端产品越来越往线下集中，长尾渠道比如小B批发网点、家装渠道店、装修公司店加价率不等,对牌商来说可能就没那么高了，因为要适合他的目标人群，比如建公司有两部分,一部分是标准套装，价格便宜，还有一部分是升级套装，涉及到常规零售差异化的产品，所以现在很复杂；渠道碎片化后集中度越来越高,就是因为不是每个企业都能应付这么多渠道,以前只靠专卖店一个渠道，未来肯定不行,因为专卖店人流一定会下降。

Q13:江浙地区有顺丰发货,之后是否有机会发展到全国？节奏由公司掌握?
A:节奏是掌握在我们手中,这只是公司数字化改革的f链；第一步我们希望把所有业务模式与主营流程全部变革成数字化,在这以后会考虑数字之间是否会产生新的价值等问题。公司的改革是稳健型的，我们没有强迫任何一家代理必须走我们的路线，最终我们的目标是通过数字化提高经营效率，大量压缩产品、半成品、零部件的库存。我们是希望所有代理公司尤其是零售代理来做。顺丰只是一个试点,河南仓也有覆盖大约五六个试点,目前大概有十七八个地区已经在走这个模式,未来也会越来越多，但我们不急于一下就全部改革。

Q14:对比传统烟消灶产品看，未来会重点发力产品的盈利规划？
A:嵌入式蒸箱、烤箱、机的盈利能力比传统烟灶品类稍差一点,我们是比较满意的;洗碗朧差一点,随着规模提升,供应链成本可以降低,因此问题不大。对于处于进攻状态的新品类我们会牺牲一部分毛利,但不会太极端,绝不做不赚钱的生意，会撇寸公司来说可持续的生意。

Q15:洗碗机等新品类中长期看是否可以达到烟消的净利率水平？
A:近三年看一体机是可以接近的；洗碗机可能会差一点但差距不大；热水器是配量销售的,可能会差不多达到烟消的水平,但这部分对我们来说比较轻；净水器我们很有信心。未来的目标是成为专业的厨房电器公司,就现有的烟灶产品来看,不会有太大问题,第二品类我们也有较强信心,唯一的不确定性就在洗碗机；_旦拿下这三大品类，接下来净水器等产品差异化做好之后，哪怕做配套销售也会有不错的规模。公司现在也在布局基本所有的厨房耐用大电。

Q16:洗碗机按照体量计算，收入会高于20年报表数据的原因？
A:20年的发货在10万台以上，真正计入报表的数量在8万台上下，算下来出厂价大概在3000元,与报表相匹配;还有较少一部分在工程渠道与线上渠道；我们是以实际的终端销售来计入报表收入，由于过去基数较小,所以会出现一定的时间性差异。今年的25万台目标也是发货口径用于考核，但真正计入报表是以销售口径。

Q17:全年角度看原材料涨价对盈利端的影响？
A:在压力下内部做了很多相关措施来对冲，但不能做到百分百对冲掉,现在在做的就是电商渠道缓慢提价,在这之后线下、工程渠道可能也会进行微调,原因是需要稳定线上线下的价差。

Q18:中长期看,老板品牌下推出集成产品是否会有对现有品类优势的冲击？二者之间是否存在竞争关系?
A:之前没有做也是因为有这方面顾虑，但现在我们定的大体方向这个影响不是特别小；我们现在在推四件套，四件套转化为集成油烟机，包括两件套三件套，其客单量是提升的,我们现在要做的更加进攻性的还是收割别人的市场;策略上会和原理有点不同，更具积极性。

Q19:品类是否会在城市线级上做一定区隔？例如一二线推烟灶，三四线推集成灶
A:可以说,我们的十年目标是做专业的厨房电器品牌,因此很多品类我们都会去做；针对不同品类会有不同打法与节奏,所以必然会有一定区隔存在,具体到集成灶上我们由守转攻,详细饰展开。

Q20:21年Q1的渠道拆分以及全年预期?
A我们是将零售与创新合并在一起的,Q1同比增长59.6%,工程渠道增长39.19%，电商渠道增长45.62%洞比19年,零售+创新下降7%（主要由于零售端下降），工程渠道增长54%,电商渠道增长40%。21年将会在零售渠道进一步改善，希望得到正增长；全年来看的增幅预期没有改变，希望通过努力达到20%左右的销售增长,中位数是15%。

Q21:竞争格局看，老板在发展洗碗机品类时如何与美的、海尔有差异化竞争？
A:1.洗碗机的流量入口大部分还是在厨电场所,因此我们在流量端有较大的优势；2.目前品类体量还很小,没有爆发式增长的状态,因此消费人群一定是从中高端开始，而我们的品牌定位对于中高端人群而言也有一定优势在;只要我们的产品能够跟上，而且能够打出差异化，认为是完全可以与美的、海尔一搏的。现在的首要目标是将西门子拉下来，对于国内品牌间的竞争相对熟悉,我们认为还是有办法的。

Q22:产品特性上的差异化?
A:最早我们产品的切入点是最适合中国橱柜的高度,这大大减低了消费者的选购成本；内部性能上,始终延续围绕厨电的第一属性,我们的产品也是市面上唯一有四个喷臂的，打消消费者"洗碗机洗不干净“的概念；在,更加适合中国的洗碗机“这条路线上,我们的起跑时间是差不多的，友商也没有特别大的优势在。

领导总结:
2019年广州交流也曾经沟通,厨电行业会有质的变化，关注的不是利润，业绩，而是变化之中公司是否能再次抓住红利，但现在的红利没有2-3年积累是抓不住的，建议投资者关注我们转型变化之中是否能抓住红利。细分领域的红利仍然存在,企业仍然能健康发展,空间也十分广阔。厨电依靠烟灶，转战其他品类,这是一个台阶,公司也会延续稳步的业绩，稳定的心态，推进变革,和过去一样抓住机会。

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