公司业绩：2021年孩子王公司整体收入有小幅的上升，增加了5%~15%，达到了87-96亿元。业绩预告主要解释三点受到的影响：

1）新租赁准则的影响。因为执行了新的租赁准则，公司新增确认使用权资产和租赁负债，进而因新增折旧费用和财务费用等，公司2021年净利润整体减少，估算数字大概在5500-7000万间，平均一个季度数据约为1,500万，具体金额需等审计入场后提供。

2）新开门店仍处于爬坡期影响。公司在去年新开了70余家门店，净开店数量61家，闭店9-10家。其中开店不满18个月、尚处于爬坡期的门店共140余家，使得公司运营成本有所增加，而提升会员数量收入及盈利水平需要一定的运营时间。再加上2021年大物业不再对房租进行疫情的相关政策减免，从而影响2021年全年的净利润水平。预计明年公司不会较大幅度放慢开店脚步，开店计划还是在50家左右，因为物业成本相对已经较低。公司认为，市场红利过后，租金红利将会到来。

3）外部影响因素：受新冠疫情持续影响。尤其第四季度全国多地出现疫情反复，使得公司单店销售收入较去年有所下滑。同时行业也受到人口出生率等经济方面的影响。虽然公司整体门店相关经营情况成长相对放缓，与预期相比有所下降，但与市场整体相比，公司仍旧不错。原因：1）公司定位是供应链+本地生活服务的公司，围绕这一定位，公司快速开店，刚才提到去年新增门店70余家，前年80家左右，包括明年的预期也给到大家。

近年线下开设更多门店，公司定义的线下门店不是零售店概念，而是以城市为单元的线下儿童社区。完成这个布局后，公司大有可为，可以开始存量的生根，进入真正收获的季节。关于人口竞争力下降，否极泰来在人口下滑影响下，相信国家政策会有一定的支持。

公司作为行业龙头，内部可以做到“家中有矿，背靠大山”。“家中有矿”是因为公司布局了大量门店，同时深耕会员单客经济；“背靠大山”是因为公司背靠国家人口的大政策支持。除此以外还有公告中未提到的其他原因，例如，公司去年积极拓展新业务，在新业务开拓期间，人力技术资金投入也有一定增加，具体数字会在4月28日的报告体现。

A：具体数据尚未得出。四季度影响较大，由于公司全国布局，外部情况导致四季度下降明显，前三季度相对较稳定。新店中，2018-2020年同比整体正增长5%-15%；老店受耐受度下降的影响，来客数下降，同比有所下滑。

A：公司目前还是聚焦会员，今年新推出了“认证会员”，消费者向公司提供自己孩子较详细的信息可称为认证会员，公司也会给予各种礼物，从而与消费者有深度绑定。同时，黑金会员也是公司特色之一，与公司形成了较好的互动，产值是普通消费者的10倍。目前认证会员的单客产值也较好。公司目前的策略还是进一步加强与顾客之间的联系和互动。在疫情的较大影响下，得益于和顾客之间有良好的互动关系，公司门店送货到家的比例迅速上升。公司每个店铺都有黑金会员等各种会员群，不论哪个时间段都能和顾客形成不间断的联系、推送商品。未来，公司计划并强调全面深度经营顾客，每个店打造3000名万元产值的顾客。

A：疫情背景下，公司近三年开出250余家门店，开店数量较多，实际上是在抢占消费场景。第一，当前大家都活得很艰难，购物中心也给予孩子王很多优惠，公司租金水平是行业最低。同时，孩子王也给购物中心带来了大量客源，所以还是要抢占红利期。第二，公司在此基础上虽然还要再开50家店，但同时也在做结构性调整，不再是简单开店，而是不断优化调整。当前，公司业务增长是基于存量市场的生根，为了提高效率，公司也会在总部的管理和敏捷组织打造上下更大功夫。公司提出，总部管理要到区域运营化、大区责任制，要从一个孩子王到500个孩子王，从一个火车头变成一列动车组，让人权、财权直接配置到大区，通过数字化手段实现精细化运营，数字化的手段实现精细化，让服务用户的经营权在门店之间能落地，让资源分配直接作用到用户增长。

A：公司现在的特点就是一定要做到存量突破，要建设敏捷型组织。敏捷性组织有几个特点：较少冗余，实现员工结构的变化。方法就是打破门店各个科室岗位的分工局限，让供应商和公司一起实现协同，减少重复投入的导购员，真正实现快速应变，把公司的系统数据品牌与供应链物流等资源都放到用户身上，和公司的合作伙伴一起实现资源高效协同，通过数据驱动实现公司组织的自闭环，让每个小组织都能得到独立的发展。

A：以往公司处于布局阶段，迅速开店，实现布局。现在，公司要实现从“供”到“链”的转变，从供应商供货到门店，变成公司自己把握好商品供应链、直达用户，从供应商服务型向买手型转变，同时要打造更多差异化的、针对会员的专属商品。这一切都是基于公司的数据生产能力。孩子王从2015年开始建立自己的互联网团队，每年在互联网、在数字化建设上投入超2亿元，以帮助公司实现数据驱动，让商品从促销向营销转变，聚焦爆品，同时打造各个BU组织。例如，目前公司内衣用品、营养保健都在打造BU组织，即掌握自己的经营能力，销售能力，实现商品的经营策略转型。

A：服务是公司的一个大概念。公司从2016年开始就提出要把自己变成服务商。现在公司的服务有三个大平台，第一个是孕产服务平台，做妈妈的帮手；第二个是同城亲子板块；第三个是一些自营业务。关于公司最新进展，国家双减政策出台后，线上培训受到很大打击，广告受到限制，幼儿益智类的培训教育一直希望通过公司的门店来帮助推广。这一方面进展较快，也是个新的机会。公司今年提供了230个服务产品，获得接近25万的好评，获得1000+面锦旗。同时，在行业标准上公司积极参与，因为母婴行业以往较分散，特别孕产等方面没有行业标准；公司现在参与制定的第一个行业标准是产后恢复从业人员岗位规范团体标准。2021年我们在服务用户的精准率、客单上做了很大的布局，做到更多的互动，和会员之间有更密切的联系。同时我们也要保证上游建设服务的供应链掌握能力变得更强，预计22年我们在服务方面将有更大的进展。

A: 我们确实在门店业态上进行不断的迭代，最新门店的形态是重庆来福士店。从孩子王成立以来，我们平均每年迭代一个新的门店样板，不断地做场景的迭代，以便同顾客之间实现更好地互动。同时也把数字化渗透到门店的方方面面，比如数字价签、场景应用、自助收银扫码购。另外我们门店里设立了宝宝厨房等一系列新的专区，在门店内部灯光上有一定的设计，在门店氛围方面培训店员具备更多的互动技能，如跳舞、唱歌，打造更加“好玩、好看”的场景，让妈妈、孩子更加喜欢孩子王。我们注意到85后一代父母对于颜值的要求是很高的，所以在门店的设计和颜值上也做了一定的调整。整体来看，公司一直在做结构化的调整和存量的改变。

A：孩子王全渠道、全场景的布局是公司一直以来的宗旨。在疫情前，孩子王已经十分重视私域社群的运营。企微服务人数突破500万；直播间销售也有一定程度地进展。选品方面，公司仍有很大地机会。所以从全渠道场景运营方面，孩子王一直以来做的还是不错的。我们认为今天的机会在于如何把供应链打造地更好，有新的突破。真正能从“供”到“链”，把好的品牌、好的商品直达顾客。

商品到家的履约能力，孩子王一直是非常重视的，我们有专门地客服团队做客户回访，客户的满意度、净推荐值在21年都有很大地提升商品到家能实现2小时达，但从目前数据上来看，客户对于时效性的要求不是很高，但履约费用相对其他渠道更低，像京东到家、美团。

A：大店模式的优势：从单客产出和商品结构上来看，是有很大的效果的。孩子王的服务收入占比也是在不断提升地，提升主要来自于场景化的布置。另外大店模式提供了更多地展示空间，帮助供应商做品牌推广。在这个方面我们也尝到了甜头，所以也在一直坚持。

场景互动的优势：在互动方面，我们每个店不间断地与客户进行互动活动，例如去年我们也做了公益捐款1200多万。另外，举一个例子，通过我们的育儿顾问，海默立克急救法，每年我们都在在门店内抢救孩子的生命。我们把这种急救法做成了公益课程交给妈妈，这些都让我们获得了很好地口碑。

所以我们一直认为母婴行业也是一个半公益的事业，需要长期、耐心、有爱心的。

A：这个确实在孩子王有深刻感受到，因为我们的店是大店，全部开在中高端的购物中心里，销售的商品更具品质和品牌，其中中高端奶粉占奶粉比例70%+。

育儿的精细化也有深刻体会，所以我们在场景化上做了升级。比如说玩具与食品结合，我们搞了“糖玩天地”，让孩子在玩耍的同时能够买到糖和玩具。今年我们还增设了“宝宝书房”。辅食零食方面，像奶酪博士、小皮米粉等新品牌的销售增长很快。包括大店内的安全座椅销售也有很好地增长。

A：Q1 12家，Q2 20家，Q3 22家，Q4 17家。翻看过去几年，每年一季度的门店开店数量略少，后面几个季度的开店情况基本持平。主要还是年底开店比较多，这也是个行业惯例。

A：展店规划方面，首先我们的选店模型还是要坚持的，暨8万平米以上的购物中心，且要有300个以上的门店数量和涵盖各业态的门店组合，能够给家庭线下聚集提供很好的场景地点。第二，在展店区域方面，集中在胡焕庸线以南，胡焕庸线是黑龙江的黑河和云南的腾冲两个城市连成的一条线，目前主要在长三角、渤海湾、珠三角、大湾区和川渝经济区集中拓展。

A：从客单价角度来看，没有明显下降，还在上升。购买的多以高端奶粉为主。

总结：公司近几年确实面临外部环境的冲击，消费疲软、出生率下降、疫情影响。公司过去12年创业阶段，在宏观经济增长和母婴消费人群增长的红利期完成了线下门店的投资布局，我们在场景、门店、会员都做了数字化布局，奠定行业龙头的基础。在遇到今天行业调整的时候，公司未来发展的确定性还是很强的。首先，我们具备行业龙头的效应，在现金上也有充足的储备。公司今后运作的平台会持续优化，可以看到从20年疫情到现在，公司在经营上做了很大的调整，从原来的创新、捕捉机会、规模化布局发展，到今天打造主题制胜的精细化高效运营。我们的业态是1）基于效率的提升和存量市场的深耕，要把区域化运营、单店内的分布式运营、单店的顾客服务的自主权、内部的资源分配做到更好，真正服务于用户身上。2）基于公司的组织能力和资源配置，精准匹配到高产值会员，完成单客经济的价值最大化，目标：单店单客经济3000个万元户。3）打破门店岗位分工的极限，提高员工人效；与供应商进行协同，减少存货的投入；同时利用门店的系统、产品、品牌、数据以及物流供应链实现各种资源的高效协同，组织自闭环。今年我们实行大区经营责任制，门店取消垂直经营条件的管理。

战略方向：22年关键词：1）从量到质：数据引领、结构升级、提升单客产值；

2）超越竞争：3个抓手分别为低成本、差异化供应链和差异化服务；

3）效率闭环：创造最小经营单元的效率最优。

远期目标：单店单客经济3000个万元户