A:这个由董事会薪酬部门和投资部门做的方案，我提出让员工尽可能都能参与进来，所以我们有近万人参与。其次我提出股权激励是为了让员工跟随企业一起发展，我们的解冻期不是两年，我们让其终身持有，对20年以上老员工、10年以上老员工以及技术骨干进行筛选。我们对其摸底投票后做的决定。我们员工也有的反对觉得时间太长。我不会明年退休，即使退休也不会卖股票。我要为公司长期发展负责。

A:我们有自己的目标而且坚定地保持增长，目前看我们增长空间还很大。我们产品线全线覆盖，我们按照消费者痛点来进行开发。我们认为10%的增长是符合我们定位的。我们要保证要做到，而且要给自己留点余地。我们不是为了套现。我当时投资1万块，我从来没有卖出过。我们保证每股2元分红不低于50%。

A:格力的决策围绕着股民、国家和员工利益。格力员工工资平均为10万块，美的比我们多2万。我们价格是参照美的的模式做的。由于线上化，我们区域管理模式需要改变，需要线上线下结合，消费者能享受最好服务的模式。这种时候一定要控制风险，我们不会允许业绩下滑。去年是因为结构原因。国际化我们坚守自主品牌，需要时间来沉淀，出口这块的宗旨是让中国制造走向世界，我们在做第三个基地，为了贴近市场，保证服务。我们会逐步稳健的拓展市场，稳健提升消费者心中形象。未来发展，我们要在装备领域开拓，比如铸造。我们在给汽车、家电做铸造产品，同时我们在做消费品铸造产品，这个我们做了六年时间的建设，这两年要到收获的时候。

A:我们要革自己的命，我们过去墨守成规的模式已经无法做下去，传统下的模式是保姆式的，但是这个产生了习惯性思维和懒惰的习惯。互联网对我们是个冲击，必须适应这个时代。我们格力每个人要有奉献的意识，在渠道中，我们必须要实施改革，我们没有突发事件，在市场中很多事情都是正常情况。

A:我们有所考虑，有战略性规划，明年会有体现。

A:涨价是普遍行为，材料涨价对我们而言又是一次革命。我们要从设计和企业角度消化涨价。我们绝不牺牲股民利益和企业利益对待涨价和额竞争问题。我们利润目前最高，比行业高2-3pct。格力面对任何困难都会克服。

A:过去的传统式模式是经销商先收货再销售，目前没有这个过程。我们更多地关注消费者的状态。之前线拉的很长，这次改革也是为了让他变短。试用格力商城时基本没人使用，之后我们使用董明珠的店，还是有社会关注的。19年刚开始尝试的时候我们后台、服务、体系都跟不上，我们用了一年的时间把董明珠店做成雏形，通过一年的调整变得成熟。我们要让经销商的库存全部清完，所以报表不好看，但是安装来看我们还是第一，但是跟第二的差距确实小了。这个缩小是跟我们的模式有关系。但是我们销售的单价比竞品高。我们会加大技术投入，专利侵权费已经1亿多。我们在做线下品牌形象店和线上结合。未来销售公司会成为我们的管理公司。我们会继续做布局，0距离服务。之后我们的服务体系，安装人员会有很大的变化。我们是偶感风寒，很快会过去。

A：高瓴给我带来的是经营自主权，尊重公司现有高管团队和自主权。我们要反过来尊重别人给你的尊重，把工作干好。

A:未来5-10年我们有目标，在产业版块已经汇报过了，6000亿目标没有改变。