当时从海外回国，然后选择工艺介质供应系统这个方向开始创业，是出于怎样的 考虑：我们创业的时候，这个业务方向的选择还是带有非常大的偶然性。 2000 年，当时中国半导体迎来了一个小的爆发期。随着张汝京进入大陆，那么 当时中国的半导体还是刚开始热起来，那我有一个客户，找我帮忙在国外寻找这 个高纯工艺介质供应系统所需要的关键零部件。我们这么一个偶然的因素进入到 了这个领域，但是进来以后才发现这个领域国内的差距与国外非常大，然后中间 的这个改进的空间非常多。所以我们是从那个时点开始，从高纯气体系统的关键 零部件的贸易，然后到管路系统，再到核心装备，这样走到今天，当初启动的时 候还是很偶然的。 正帆科技在这个发展的过程中，它的这个主要的下游的话就是比如说当时也是基 于光伏的这个双反的过程。其实我们创业的时间的话还是蛮长的，但是上市时间 是比较晚的，能不能给我们回顾一下中间的一些曲折艰辛的过程：正帆科技实际 上这 20 年走的还是算是比较稳，因为我们不大选择挣快钱、短线突击的这种策 略。但是即使是这样，我们仍然还是面临过一些比较关键的时刻的。比如说有一 件事，在创业很初期，当时公司规模还很小。我们的作业现场发生了一次事故， 那客户就是希望我们能够全额赔偿，他们要求的赔偿金额实际上按我们预计会超 过我们当年的全年的利润。那这个是一个比较大的事故。那实际上我们都知道他 们的诉求在法庭上肯定是难以得到支持的。他们的管理的方式比较粗糙。同时我 们还是比较专业，我们在签订合同时候已经对未来的风险做了一些防火墙，就是 怕客户不讲道理。我们的签约主体是用的一个子公司，实际上我们的风险是非常 可控的。但是在这种情况下我们是出于一个是道义和维护公司生意的，这个决定 满足客户要求。因为客户之所以用高价选择了我们，是对我们的专业性的一种认 可。那么我们一出了事，我们就跟客户玩法律招数，这个实际上我们肯定是会大 获全胜的。但是我觉得这样做对公司的形象非常不利，我们宁可损失这一年的利 润。那当时我提这个东西时候，跟我的创业合作伙伴提这个想法的时候我是非常 小心翼翼的，因为我不知道大家会不会认可我这种思维，那结果没想到大家这个 沟通非常的顺畅，基本开了一个会，有的人比较积极的支持，有的人相对说来弱 一点。但不管怎么样，正帆的全体创业合作伙伴都同意这个方案，我们就没有跟 客户进行法律上的纠缠。因为如果我们在法律上获得任何小的胜利，客户他们的 职业生涯都会面临灾难性的后果，所以我们决定不这样做，而且我们的这个创业 伙伴也都非常支持。 所以这件事听起来在到现在看来当然就是一个几百万的损失，但在当时对我来讲 是一件很不得了的事情。所以就是这个事情还是很能说明问题，说明一个组织， 在关键时刻作出的选择还是很能说明这个组织的底色。那正帆的正帆的底色是， 偏长期主义。那这个事情我认为是一个蛮重大的考验。但是通过这个考验还是很 快乐的，我还是很欣慰。那后来就更加困难了。就是说关于受到国外双反的影响 大规萎缩。当时正帆的敞口 60%都暴露在光伏产业，突然我们的客户萎缩，业 务下降，最重要的是面临风险，公司到了生死存亡的环节，我们几个股东为人员 是否消减，是否继续负债经营又进行了讨论，我们最终决定全体股东工资砍半， 员工工资不调整，我们的经营继续，不像第一次是道德上的选择，这是次是策略 上的选择。如果当年我们做出了收缩式策略，我们就没有现在的规模，我们当年 的不收缩，不后退，让我们做到了现在的规模。后来光伏产业没有让我们失望。 半导体行业的客户对供应商要求很严格，工艺介质系统看起来不是核心业务，但 是非常关键，当时导入的第一家半导体客户是谁，怎么切入的：IC 产业第一家 客户是无锡华晶，现在已经整个产业进入到华润旗下了。第一家超一流客户是中 芯国际，我们导入的过程中非常辛苦，我们明确我们提供的供应系统是配套业 务，但是我们的系统好坏严重影响良率，良率是 IC 产业的命脉，他们成本控制 非常严格。还有就是国产替代当时也不是主流的理念，当年倾向使用国外的系 统。所以过程充满艰辛，我们是一步一步完成导入过程，有的时候可能达到 2-3 年，要有恒心和毅力。 我们的策略是农村包围城市，我们一方面在超一流客户做导入，一方面在二级客 户的业绩做好，能带来利润和现金流，然后二级市场也能够锻炼队伍，同时也是 好的案例。我们的策略还是非常成功的。 公司现在在提业务发展战略的调整，我们有多部分业务，下游行业横跨光伏、光 纤、医药、 IC，公司对业务的定位是如何的，OPEX/CAPEX，还有后续拓展的 计划：厂务系统是公司业务发展的基础，我们是通过帮助客户建立厂务系统形成 共同体，我们的高纯介质供应系统，是终身的服务，只要建设了，我们对他们的 服务一直要持续，我们要形成命运共同体，我们在这个情况下发展气体和服务业 务就顺理成章，就好比卖煤气灶加煤气。我们公司的核心是气体公司，但是我们 做业务是从硬件开始做。气体是工业的血液，我们的厂务系统业务也是高纯气体 供应。我们进入气体领域是厂务系统的在自然延伸，我们会同时推进高纯气体和 工业气体业务。从明年开始我们气体业务额的增速超过厂务端。 泛半导体工艺核心模块，处于高速成长期，一是半导体设备国产替代趋势加速， 每天都听到新的国产设备厂商进入市场了，然后在下游客户验证速度加快。但是 有一个事情无法避免，虽然半导体设备在本土制造，但是核心模块快依然依赖国 外，而且比较严重，所以我们的核心模块业务会有高速成长。我们的竞争对手富 创，市场对他反映比较热烈，他也是半导体装备的核心配套，虽然我们有差异， 但是市场都是有需求。 CAPEX/OPEX 主要是装备、材料、服务，我们叫三位一体。这三块业务不是简 单的叠加，不是 8：1：1 这种简单的关系。随着比例的变化，客户对我们创造 价值的看法会改变。未来三年年材料业务占比会显著提升，再往后服务业务提升 速度会变快。我们半导体下游投资还是非常火爆，最后投资的工厂进入运营。我 们的行业最严重的问题就是缺人才，不可能这么多工厂同时开工而保证人才，这 个时候客户会更加依赖专业第三方的服务，搞内循环做不到。往 10 年看，服务 类业务越来越高，中短期气体业务增速超过CAPEX。 这几块业务都是有机一体，本身围绕同样的客群把业务从 CAPEX 拓展至 OPEX，未来会新增一些客群，院校什么的：是的。 未来业务占比有变化，那未来想把公司打造成什么样的公司，我们对标的企业是 谁：我们是希望向法液空学习，气体是工业的血液，你不只是半导体、光伏，中 国制造业也离不开气体，那气体和相关的硬件装备相关的服务是我们的未来。为 什么说赛道是无限远的，因为按照我们的非常激进的预测，无论是营收还是利 润，都保持较高速成长，我们 2026 年完成第一个十年计划，我们的体量仍然不 大，我们的成长空间依然很大。我们希望能够成为中国的法液空。 我们想展开聊一下，介质系统偏工程，占用的资金比较多，怎么平衡公司的现金 流：中国项目类客户占用资金非常普遍，而且是潜规则，我们有两个事情可以 做。一个是我们的 CAPEX 业务占比逐渐降低，消耗品业务占比逐渐上升，那个 层面的资金流会慢慢变好，还有我们的行业话语权逐步提升。我们做个测试算， 我们没有 OPEX，我们的营运现金流还是有可能为正。看正帆过去五年的营运现 金流，我们没有那么严重，今明两年可能项目业务本身就能达到现金流平衡。这 里面主要是客户占用资金的问题，这个和我们谈判地位和管理能力非常相关。未 来随着 OPEX 业务上升，行业话语权提高，现金流的情况不会成为我们的障 碍。未来我们会融资，大部分会投入到业务的发展而进行的固定资产投资，而不 是补充现金流。 工业气体，我们也是挖了史总，它是从液空出来的，气体业务我们要做高纯电子 特气还有工业气体，我们也不会给钢厂和石化厂提供工业气体吧：是的，我们工 业气体两个客群，一个是泛半导体客户，他们需要电子大宗气，我们的服务，在 客户面前的声誉都可以。另外就是工业服务，在工业区，中国在各地有规划和产 业集中管理的需求，比如潍坊，我们在那个工业区占到先机，在整个工业区供 气，我们为工业区提供基础设施，滨海的还没有。我们捷足先登，后面的事情比 较好做。我们有两个类型的业务。潍坊、丽水为整个园区提供管道气，多余的我 们还可以变成液体向外输送。这是我们第二个客户群，这个体量非常大，我们不 会找大的钢厂、石化，那些是传统的空分巨头的市场，我们没有想抢。 园区的气体会和传统的公司竞争：是的，竞争是充分的。 泛半导体客户我们做气体还是有优势，近水楼台先得月，对于园区客群，我们没 有看出来公司在园区客群的优势，我们跟同行竞争的话有哪些优势：园区的竞争 比较考验公司的综合能力，如果园区不仅提供空分，还能提供其他东西，特别是 高科技园区，他要招募电子客户的话，我们还是有心理上的优势。潍坊是普通的 工业区不是高新技术区，它的高新技术区主要是不成熟，但是我们已经开始占 了。别人再和我们竞争，肯定会有某种困难，因为比如供货我在建设期就可以开 始供气了，我就在附近，别人就做不到。跟电子客户相比，工业区竞争更加公 开，各家差异不明显，这里面有一些偶然因素，我们也愿意在市场竞争，只要是 抢到了，就是跑马圈地。 气体电子客户，公司未来气体在泛半导体行业重心放在大宗气还是特气，自产的 比例如何：我们更关注电子特气，我们不是对哪个业务偏爱，因为我们的系统大 部分是为特气服务的，我们对这个更了解。这个里面分自产和渠道类产品，渠道 类产品更重要，我们要提供包围式服务，不可能什么都自产，我们一定要和同行 建立起一种配合的关系，而不是一种你死我活的竞争的关系。如果说有些产品的 供应链不稳定，供应渠道我们觉得有危险。我们会试图把它变成我们自产的产 品。自产的产品我们的毛利会高一些，关键是自产时掌握供应链主动，不会断 气，签长约有信心。量很小众的，量完全没办法支撑长周期的开发，我们还是和 供应商合作。 鸿舸半导体做的 Gas Box，目前业务团队的构成情况，为什么成立不久就有很 多订单，背景是什么：我们内部说鸿舸含着金钥匙出生。他之所以发展势头是这 样的，完全是因为市场的这种需求。现在不是国产替代的问题，而是国际厂商供 应链紊乱，优先保障国外客户，国内厂商受到双重打击，本来供应链就紊乱，然 后我们的排序还排在最后端。还有中美之间不信任，大家安全感严重降低，所以 国产化的这个需求确实是非常强烈，客户态度非常积极，它 允许你犯错误，他会配合你，告诉你有什么问题，不会像过去一样，你只要犯一 个错误，就永远不要再进我的门了。你一定不能停下来，市场基础逻辑发生变 化。 外部不确定性给我们的国产设备、零部件非常确定：是的。人力资源上我们抽调 了骨干团队，然后就是国外公司的同行，我们 20 年来很持续的现象，外国公司 给我们培养人才，我们会比较多的从国外公司Gas Box 竞争对手寻找人才。 您和崔总在创业之前过去的工作经历对正帆有什么帮助：我们在创立正帆之前不 是半导体行业的人，我是机械类出身，他是应用电子类的。我们的相似点是 在 500 强公司工作，工作经历给我们带来正反两方面的经验，对创立正帆帮助 很大。正帆的理念比较偏中西结合，我们不认可家族企业，我们希望由职业经理 人来管理。然后就是觉得国外的白领文化很有问题，我们从国外大公司找来的 人，他们也愿意来，越大的公司高阶白领的避险倾向，他们追求自己职业生涯的 发展，对公司发展关注的不够。过去的经历最大的帮助对大公司的病，这种组织 的变异有警惕，有的公司走着走着就忘了初心了，我们比较敏感和警惕，这种经 历帮助非常大。 人才管理的理念，感觉正帆展现出来的精神面貌非常外企，自由的风格，同时也 有中国本土系的特色，大家非常平等，很有活力，怎么看公司文化：我们的公司 文化和半导体公司不太一样，我们比较排斥老板文化，强调个人主观能动性，强 调为公司创造的价值和个人价值，比较关注业绩，比较关注 kpi 考核，大家拿成 绩说话这种模式。可能就说技术人员，前方业务人员掌握着公司的生死存亡，这 些人在老板面前说话是比较牛气的。这种文化是有的，我们也比较喜欢。但是毕 竟 20 年了，逐渐在老员工当中产生一些惰性，我们会随时关注公司文化的建 设。这也是我们当初创业的时候很强烈的愿望，我们想创立一个与众不同的组 织。 公司核心管理团队，大家相互之间怎么分工：我们上市以后，业务做了比较大的 调整，我和陈总主要负责战略规划、资本运作还有新业务开拓。史总接替 了 CEO，负责厂务系统和气体化学品，它的背景是液空，这两年从液空招了不 少人才。创业伙伴黄总负责生物医药，做这一行超过十年，也学到了很多东西， 在相当困难的情况下在生物医药站稳脚跟。我们的核心模块业务是崔总，这个板 块也在寻找新的 CEO，我们对大公司的白领比较别扭，但是也没有其他地方 找。当我们宣布这个人找到了，我们就是重大胜利。我们就是三大板块加上创业 板块。CFO 是郑总，主要负责正常的财务管理，但是更重要的是数字化营运管 理系统的建设，这是未来公司核心竞争力所在。我们公司的核心大概是十来个 人，我们会定期开会，沟通机制非常顺畅。 下面不管是鸿舸、生物医药、本部，和工艺介质相关的设备和气体相关的都是快 速扩张。公司怎么保障人员跟得上：我们的人才分两大类。一类是创业类的，我 们有一个计划在行业内找到高手，在我们的这个平台上创业，这些人前期可能获 得公司一样的出资权，他可以晚一点出，相当于我们给他的做的期权计划。还有 一个板块未来上市的可能性不大，但是创业团队有股权，母公司可能用股权去收 他，达到他持股的目的。比较普遍的是期权计划，大概 cover 了 77 人，我们第 三期还会覆盖更多，这个和前面的计划相比没有那么大，但是目前非常成功，大 家讨论问题的时候，也会关注公司的。最古老的 kpi+奖金还是继续做。正帆的 文化落地很难，还是靠激励大家。这个是我最关注的问题，这个涉及到未来大 计。人才是企业生死存亡的问题。 怎么看半导体行业景气度的变化，过去两年高景气状态，今年海外与国内都是有 所回落，我们作为工艺介质的供应商，怎么看公司自身，会比行业更好还是跟随 行业：我们从在手订单来看还不错，我们也保持和设备厂商的沟通，应材、东电 和国内厂商，它们的订单在我们前面，有重大的参考意义。消费端的疲软传到上 游需要时间，目前我们的今明年的业务不受到影响。 我们的文化和竞争对手差异很大，我们偏稳健，长期，不去挣快钱，市场火爆的 时候我们份额会下降，我们不会冒然去接受有风险的项目，不像有的公司饿了几 年，突然有机会他会抓，然后挖我们的人。我们很少在行业紧迫的时候去挖人， 我们很怕别的公司稀释我们的文化。市场下降的时候我们的市占率提升，我们受 市场的影响不像竞争对手那么大。我们的管理层对未来还是比较乐观的。市场收 缩的话，我们的优势更明显。 从设备再到气体，跟液空路径不一样，我们公司三年维度来看，营收规模的顶在 哪里。长远来看，气体公司的成长路径都是收购兼并，实力相近企业的重组，远 期的营收空间在什么水平：未来态势是高速成长的，我们剪刀差始终存在，我们 扣非归母的增速高于营收的增速，出现倒挂我们会检讨内部体系。我们到 2026 年，我们有 2016-2026 年的十年计划，我们希望十年的营收CAGR 不低 于 30%，目前达到这个目标不是很有疑问，能达到的话到 2026年营收到 80 亿，但是这个时候增速也不太会受影响。我们内部动员的目标，不是很激 进， 80-100 亿规模希望OPEX 占比 50%。原因是 CAPEX 特性就是带来 OPEX，这些工厂运营以后，我们提供消耗材料和服务，我的 OPEX 业务会增 长，然后 CAPEX 业务高增态势在 2024年会放缓，我们认为中期有放缓，然后 原来的 CAPEX 运营给的 OPEX 会上升。 我们和液空还不是一样，大空分我们不愿意触碰。其他相关的，灵活度要求高 的，对客户响应能力不比液空差，我们的团队很多人都是液空的，他们对安全、 品质、标准流程的训练都不错，同时他们有躁动的心，对于阶层感、白领文化、 外国对中国市场的蔑视感觉很不痛快，都给我们带来了很多机会。 再看远一些，专门做气体公司的长大的难度不小：中国的气体公司长大的很少， 资本对产业的投入会过于饱和。一旦国内形成你有我也有，大概是形成价格战。 我们砷烷、磷烷对手只有南大光电，但是还有价格战。我们认为一个工厂有一两 个产品是好的业务模式。 我们是对客户提供包围式的服务，我们早晚成为平台型公司，我们希望上游的供 应商通过我们的这个服务平台为客户提供更多的服务。那么对我们来讲，渠道类 业务其实是蛮重要的。而且这个产业只有液空在思考，但是他做贴身管家的服 务，文化上是有问题。我们认为条件不成熟，因为五年之内客户还不会吃亏，也 就是说等到他们以后越来越多的工厂投入使用，越来越多的互相在乱挖人，他们 就会发现专业第三方提供的服务有价值，到时候不认为有哪家公司像我们一样为 那天做准备。 包围式的服务模式，这种气体的多元化是什么看法：我们需要警惕。首先就是在 国外成熟的市场里边有成熟的模式，气体化学品相关的装备，相关的供应链，相 关的运营非常成熟，我们不需要创新，只需要 copy。有了渠道和 power，是不 是能拓展到其他的半消耗品这种材料，甚至现场的，比如说机台的清洗服务等 等。我们在认真的看，包括数字化平台设计，我们关注在气体化学品、相关装 备、现场服务，目前还是有点受限。这个平台、渠道一旦形成，客户依赖一旦形 成，向同游扩散一定是很好的。 气体国外服务很成熟，但是不同种类想跨界是有难度，包括资源获取的难度：国 内是有这个问题，大家都愿意直接供，所以造成很多问题。国外不是这样的，国 外的一个产品的生产 商往往不是客户的服务商，他只集中于开发某一种产品，然后他把这个产品交给 液空、AP这种大公司做综合的服务。那么反而原厂的话语权要弱于这种代理 商。实际上我们说的几大气体公司，他们的本质在电子气体上本质他们是代理 商，他们有硬件，有团队在客户现场的服务。这个优势非常明显。而生产厂家不 愿意这样做。他比如说一个很优秀的产品，每年两个亿美元，它是不可能向全球 去供货的，它是不可能去接受每一个最终用户的订单的。 我们在整个气体业务里面，液空有哪些公司可以借鉴的地方：我们和几大气体公 司都比较熟悉，但是液空做的比较好。但是大气体公司有共同的特点，对安全的 执著，对标准流程的执著，还有就是对于客户要说话算话、不轻易答应做不到的 事。确实大公司长期积累所拥有的底蕴。这些底蕴相当接近，肯定是有道理的， 我们不断在气体公司挖人，学习这种体系，最优秀的地方是流程管理。 我们挖了很多其他公司的人，我们结合自身本土化的优势：还有一个优势，客户 对液空很尊重，也是对液空的人很尊重，如果人拉过来，我们还是能抢下这个客 户。 公司对气体业务很有信心的原因：是的，因为气体业务是非常大的市场。 公司核心团队有很多人跟您创业非常多的时间，您个人认为您身上有哪些特质吸 引他们：先说我的理念，带领团队创业肯定要让其他人尽量获得成功，如果说老 板老板一个人赚到钱，其他人过得苦的，我就不认为这是一个成功。我们的团队 的骨干都知道，我不是这么想的。这个是很朴素但是很有威力的。 那另外我们同时对一些文化的细节方面还是比较关注。比如说如果部门的领导对 下属的意见过于压制，特别是如果他不允许下属抗辩。下属的抗辩往往都是出于 公心的，他完全他就是因为认为老板这个决定不对，对公司有害，往往不是伤害 到他个人利益。他要抗辩，说明这个人对公司的底线是负责的，而且他有看法。 那这种时候如果我们屡次出现同一个人，因为为了公司利益进行抗辩而受到打压 的话，那我们会反过来对这个部门的领导会多加关注的。我们其实在贯穿文化细 节当中的时候，除了个人要以身作则以外，其实我们还是有一些细节的规定，比 如说关于抗辩的问题，关于上级和下级，下级不可以向上级 do favor，还有不 许赌博，一旦出现这种情况处罚很严厉，我们对于自己的文化保护的很执着。 我们半导体零部件的业务，现在还有半导体零部件的企业也想做，怎么看这一块 的壁垒：真正的壁垒还是速度。一个是技术的壁垒，我是做高纯系统的，客户的 信任度，和我们对客户的要求的理解肯定和一般的新进入者是不太一样的。还有 一个客户依赖度，这个市场还是有天花板的，你客户买 A 就不能买 B，那客户 的认证的过程也比较漫长。大家提心吊胆地冒了很大风险做验证，然后最后成功 了，大家都舒一口气，又来一家验证他会抵抗的。还有就是供应链，你先进入行 业，形成固定关系。这个行业对新人很歧视，它在供应链上也得不到我们的价 格，交期的话也排到最后。就像中国机台厂商的交期是最后的，应材、东电他们 是最先的。那么这个行业已经进入来的，它也是会这种情况，他对新进入者不知 道你是什么情况，他肯定是不愿意让他的原来的老客户感到不开心。关键零部件 是严重的问题，虽然我们在国产化，关键的很多还是进口的，长远的问题不解 决，国产化还是很虚的，这些都是潜在的隐患。 怎么看待很多人想进来，还是速率度我们已经被认证了，他们再想被认证就会比 较困难。 目前有同行的在做吗：富创。他做模块业务比我们要早多了。他现在已经在应用 材料这有认 证，但是他做的不是Gas Box，他做的是其他的机加工一类的东西。它的 Gas Box 业务比我们小很多，但是他进来我们是没办法阻挡的。但是如果有第 三者进来，他下的决心还是比较莽的，冷静一点不会做这个决定的。 如果是咱们给海外的供应商，富创给客户的美国、亚太供应，中国设备的份额在 全球比较小，咱们想打开更大的市场空间，这个难度在新加坡、南京的厂会大很 多吗：出海这件事对于鸿舸肯定会做。目前我们借着国产替代，国内客户积极， 国外客户被动，他们没有很大的劲儿去推，国内像我们现在的重点肯定是中微这 种。富创已经出海了，他已经供了应材，但是我们也开始供日本的客户。国外的 厂家不一定是你是中国的就比较排斥，我们做的不是致命的，从 28nm 直接跳 到 14/7nm。鸿舸不是出海做不做，而是已经做了。 出海我们会不会遇到很大的问题，到新加坡简单一些，到美国会更难：我们在策 划的时候没有考虑太多的难点，反而是中国的疫情、政策比距离影响更大一些。 我们在产业链中不太敏感，不大会因为政治原因在某些国家更困难。我们的目标 是全世界所有的半导体设备的制造商。但是目前显然国内的客户更欢迎，国外的 客户也不排斥。 我们的目标先走国产替代，全球化的路我们也要走。那市场非常缺货的，我们也 有比较好的交货能力，我们就比较容易打进去：半导体行业比较保守，哪怕是技 术得到完全认证，他也会把你放到第三、第四供应商。但是你为什么要这样做 呢？为什么我要花这么大力气去得到认证，然后得不到什么销售额呢？那就是怕 他的第一，第二供应商出问题，他们等的就是这种事。就说如果第一、第二出了 什么问题，他不用现来再认证我们了，我们已经是被认证，我们马上就可以补 上，所有的新进入者都是靠这个，等着老大老二交不出来。 我们做了很多认证吗：鸿舸上量速度很快，所有的上量产品都需要认证，我们按 照今年能签 3 亿订单来看，肯定都是认证了。越是高端客户认证速度越慢，但 是太阳能这种客户认证就比较快。 晶圆厂占开支比例，还有就是国内竞争：我们的系统在晶圆厂的 CAPEX 变化比 较大，比如中芯这种做逻辑芯片，长存做 NAND，长鑫做 DRAM。具体数据能 挖，但是详细占比不好说。我们在市场的市占率是 10%，没有超过 10%，市场 比较分散，可能是客户故意造成的。 除了我们以外，也没见到份额很高的，国内系统公司在下游产能扩张中，份额可 能会更高：可能有慢慢集中的趋势，玩家的数量会减少，一些小公司已经被淘汰 掉了，但是客户比较警惕，不会说哪一家份额超过 50%。 总结： 正帆是一个坚持长期主义不挣快钱的公司，我们也比较耐得住寂寞。我们是长跑 型选手。各位投资人在制定投资策略的时候，可能大概能够就我的话能够做个参 考。