1、对于翻台率有什么措施？

上半年整体翻台率还是有困难的，更多是做我们的内部管理，内部战略性调整和内部调整都是比较大的，其次是4-6月份做了组织架构改变，分配了16个大区，权力下放比较大，比如利润率增长，区域营销活动，内部的淘汰或涨价都是给他们决定的，不是以前那样以家族方式裂变；第三的话是5月份以来，对1000名店长有一个激励方案，还有普通员工的分红分配方案，绩效方案的转变等；第四是5月份在统筹协同上，我们做了反思，比如对于创新的不足，这些的板块会有一定的改变。

2、划分大区后的差别在哪里？激励方案能拿多少钱？

16个教练划分16个区域，现在区域的汇报对象还是大区总为主，之前是扁平化的，有利于大规模拓店，现在的内部管理来讲，和我们保质保量开店是相关的，它相似与我们16年之前的组织架构。之前是店长以上才有分红，现在是普通员工也能分红，按照机制来看，一线城市员工能拿到1W5，二线城市能拿到8000，员工工资提升幅度是非常大的。

3、开店权限和规划是交给大区去统筹吗？新开店会放缓吗？

目前集团没没有给到目标，整体权力给区域总，他来制定区域拓店计划，截止目前我们全球门店1577家，集团层定性是保质保量开店，因此不会大规模开店。我们要整合去年新开的500多家的新店，新店的爬坡期比老店要困难，今年的变化看我们区域的店翻台率还是比较高的。

4、做了激励计划后，员工工资平均达到什么水平？

5月份制度后，我们主要是稳定团队管理水平，基层员工稳定性是非常重要，且稳定后要为下半年或明年大规模扩张做工作的，一线工资6000块钱，分红8000-9000多的水平，是底薪+计件工资+分红的方式；

5、我们员工离职后的去向主要是哪些地方，比如同业？

员工相对同业，高出20%-30%的薪酬，一般可以去同行业，他们会提拔他到主管经理级别，或者是自己创业的途径。我们的工作强度是比同业高的，所以他离职更愿意做管理或新兴岗位。

6、高员工成本下，有足够利润率分红呢？

分红是有前提的，针对每个城市定了纯利润取分档次，超过档次以后就全部分给员工。目前是根据19和20年的纯利润率的考虑下制定的，分享下，目前档次定的最低是一个城市当月20W，最高是70W。

7、目前自己内部，有什么在时间维度上去量化评价这个危机就过去了？

目前总部给到我们还没有规划，还是以片区为主。4-6月份来看，翻台率都是有回升，特别7月份回升还是比较明显的，但是内部管理还是要一定时间来体现效果，我们认为主要是疫情的原因导致，比如我们调研看凑凑等也都有回升。

8、你提到6月翻台率是3.5，是去除了受疫情影响的门店吗？

没有去除，广州6月份只有2.几的翻台率，如果抛开广州，全国应该能加多0.2-0.3的上升度。

9、新品研发这部分工作也下放到大区域总，有没有成功案例分享下？

4、5月份改变后，16个大区都由自己的产品管理部门，我们之前的创新对比同行业还是有比较大的差距，集团本身也保留了产品管理部门，主要是整合的作用。我们6月份上新优化了10多个产品，有将近4-5个产品点击率有70%左右。接下里也是要打造18-40岁的客户的产品。

10、上海的翻台率6月份是什么情况？是什么原因呢？

3点出头的翻台率。19年同期大概4点几的翻台率，因为19年上海的翻台率不是很好嘛，但还是有4点几。上海有100多家门店，主要还是我们加密开店的过程中的问题，3公里半径内的兄弟门店有2-3家门店；其次是上海1月份提价了15%，上海人均消费能达到150块，消费者在这个价格有更多的选择。

11、上海这个市场还能开店吗？

上半年上海是一家都没开，我们策略是往3、4线城市开，而且连店长也希望去3、4线城市开，因为一线城市的店压力是比较大的。

12、下半年的开店你估计是多少？

全年的话，全国我认为是接近400多家门店。

13、7月份的翻台率情况如何？

接近3.8吧，我认为季节性因素占大头，因为改革要下半年才能见效吧。

14、分红档次20W-70W为啥差的这么多？这个适用范围是如何的？

我们是对比了几年数据，还有根据不同城市，来考虑的。它的适用范围是全国门店。

15、激励方案，对于本来做的好的门店反而要分集团的钱，不是应该拿来激励做的不好的店吗？

整体都不是做得很好，按照我们现在的翻台率的话，按照计件工资的，很多员工只能拿到基本工资，对于团队稳定性是有很多问题的。

16、分红激励方案里的基本工资等还是按以前的规则去算吗？

原本的基本工资和计件工资是规则是没变得。

17、帮扶方面，有什么措施去帮扶门店？

我们定义的经营困难门店，是有3个月以上每个月亏损5000块以上的门店。一般是2个方案，要么自求，要么招标，都会给到门店6个月的帮扶工作，期间不会考核他们的经营数据。6个月以后如果要关掉就该关掉。我们认为60%是内部原因，40%是外部原因，针对外部因素我们主要是营销板块的创新，比如欧洲杯开展了吃火锅看欧洲杯的活动，还有线上线下结合的活动比如1人套餐、2-3人套餐等。

18、基于长期维度，火锅是打单品趋势还是？比如有些是做鸭血火锅的，或者是某个的火锅的？

国内来讲，火锅行业是红海行业，我们主打的是特色火锅，比如凑凑是奶茶加火锅，都是有一个差异化特色特点。内部也是讨论过产品创新，还有服务创新，举例来讲，我们是要求会员登录后就知道顾客的个性化需求，管理者会针对性做维护服务，叫会员到店提醒。其次是我们开展延伸品，比如9块9的奶茶免费续杯，还有奶盖茶，昨天开会也讨论了奶茶的全国开展，因为奶茶做的很好。还有9.9的手机壳等体验，这些差异化。

19、分红的激励是长期有效的吗？门店利润上限是不是锁死了？

我们基本上是按照起分档次，超过后是50%给到员工，这里面的10%是给店长，40%是给统筹教练去分配的，但不是一成不变的，每个季度都会调整。

20、开店的原则是按集团计划，还是区域主导？

目前还是鼓励员工自下而上去裂变，大区总来讲的，对选址非常严格，对审核把总也是非常严格，去年很多门店是选址失误、商圈不成熟的原因。而且我们要求店长要到统筹教练那练1个月。

21、火锅行业我们的恢复情况如何？

我们比同行业略高一点点，这个数据是以上海为例。

22、张总回归后，这些调整有不一样吗？

这些调整基本都他来主导的，最终都是做好内部管理，整合门店。

23、下半年做好的话，会有什么表现？利润是不是没太大变化？

是的，对比去年的话，我们更多是刚性指标，今年更多是激励方案，动力方面的。

24、产品提价情况如何？

今年只在上海提价，其他区域没有。对比去年，去年提价也不多，按照片区提价。同店收入下滑还是比较大，上海的话，3点几的翻台率，流水就是400W，利润率10%，19年是500W，净利润16-19%的水平。

25、

我们的家庭用餐比例不断上升，且以上海为例，我们大学生占比6成以上。

26、分红激励计划后，流失率变化高嘛？

店长以上流失率肯定是比较低，1季度我们是30多名店长，现在店长的底薪降了很多，但分红给了更多。

27、营销的预算会有变化吗？

营销以区域为主导，集团去监管。以后会看到每个片区的营销计划是不同的，预算上我就不太清楚。

28、以你负责区域，营销手段主要是什么？

线上方面大众点评、抖音的活动，其次是一一联盟，比如和电影院的活动等。我们对于品牌方面的营销还是比较谨慎的。

29、涨价的权利也是区域吗？今年没有提价是被否定吗？

是在区域，审批权是在CEO。我们目前还是不敢涨价的。

30、外卖收入，20年下半年收入下降还挺多的，你负责的区域也是这样吗？是什么原因呢？

外卖主要是社区店为主做外卖，设置外卖部去做，所以门店的外卖收入下降，还有就是去年疫情嘛。逐步是脱离门店，自己做外卖小店的方式。

31、翻台率能比较高的原因会是什么？

以600多平的小店模型，翻台率是非常高的，19年的时候能达到5.3，现在翻台率也能回来比较高。所以今年开店有一部分是小店模型；其次是我们要求新店选址是非常严格的。

32、全国多少比例的门店是达到了分红的指标线？

5月份以来，刚开始1个月不是很多，6月份的话，以上海为例，有40%的门店达到了指标线。但需要门店级别达到A和B才能，C和D是不能分的。