容知日新交流纪要 董事长发言： 容知是一家在PHM领域领先的工业互联网企业，主要行业有风电、石化、煤 炭、冶金等，有色，轨交正在拓展当中。 组织能力方面，公司引进了高端的技术人才和管理人才，人才密度提升。 公司流程方面做了梳理。 今年7月份，容知在钢铁行业的峰会上，参会有100多人，50-60家钢铁企业， 我们跟冶金规划院一起举办。我们推出了1，supercare ipass的平台，聚焦在智 能运维业务上。2，发布了新的合作模式，从以前的卖产品，到做数字化、智能 化的公司。公司在未来3-5年内，实现智能运维的转型。公司可以开放一些微服 务的应用，定制的流程，客户可以依托我们的灵芝平台，构建集团公司独有的平 台。 从单方面看护，到双方共同看护，让他们来承担一些运维，我们的交付就会比较 轻。 新的服务模式：我们也推出了服务的模式，用他们投资的一半，5000万就可以 干1亿的事，3-5年独家在合作，卖给客户硬件和软件，减轻他们的负担。 我们参与大的客户在数字化、运营化的转型。从一个项目招一次标，到长时间深 度合作，公司能力会升维。 产品开发方面，未来容知不断推出场景化的产品，更好的满足客户的需求，每个 行业都有关键的设备，以前销售的模式，是卖几个采集站和传感器，现在开始卖 场景化的解决方案。 好处：1，定价不是卖传感器，而是卖一个智能轧机系统，我们智能化的程度会 变成一个组合拳。2，更符合客户的需求，提供了一个完整的解决方案。把整个 关键的场景推给他。3，场景化会是标准化的，不会降低毛利率。 ,公司会突破现有的振动，会加入温度，无线拍照，红外超声等其他的物理量来 做。 业务拓展方面，公司会深化现有行业的渗透，聚焦现有的行业渗透，也会持续拓 展新的行业。加大国际市场的投入，力争5年成长为全球领先的设备运维服务企 业。 Q：我们对特定场景，与原来的设备运维冲突吗？ A：不冲突，例如水泥行业，立磨场景，不只是传动机构会出问题，还有其他的 结构和物理量，我们加上一些5G，一些多元数据，研发升级变成了2.0。 Q：场景化产品的价值量？是否定制化？ A：场景化产品定制化程度不高，我们武器库里就有这些产品，集成的东西特别 少，研发主要是做能力的开发和项目的开发。主要是产品部门在做，技术部门已 经有了，10月份就会有1.0，一个系统价值量会在50万-100万元之间。价值和毛 利高了，主要针对于关键设备，例如冷轧热轧，我们会选择比较大的行业。 Q：我们产品现在的预测精度已经90%了，未来的上升空间是怎样的？ A,：我们产品的智能化，主要包括几个维度：1，友商算法也可以做的很好，案 例数据也可以做，但还有不同行业的专家、对行业理解的几点，现在的准确度不 仅仅是算法和模型。 2，智能的辅助诊断，能不能定位出来。 3，准确的故障，可以做生命预测，进化的空间很大，现在辅助+算法肯定不止 90%，除去辅助，不到90%。我们说只能分为云-边-端，边端的智能，智能的能 力可以下沉到传感器端，硬件端，构建了整体的能力，用我们的传感器可能在现 场就能报警了，而友商不行。 Q：我们这种新的服务模式是在各个行业都会去推行吗，还是只在冶金行业？ A：在钢铁行业和石化行业去尝试，大企业的客户都想做，要考虑数字化怎么才 能做到有效。 Q：我们的预测精度是不是相对友商有个绝对的领先？ A：是有的，因为他们的案例很少。他们现实中去跑的话，肯定是不行的。 Q：签10年合同会不会无法覆盖我们的成本？ A：单个设备和传感器成本原先付1000元，现在只要首付500元，软件的毛利率 挺高的，本身标定的大批量，我们很多费用也是降低的。 我们的首批付费就能覆盖成本，之后都是毛利。 Q：我们怎么平衡我们的平台产品和客户产品的平台？ A：我们有生态战略部，华为、阿里、树根互联，我们的平台只是他们的平台上 面的子平台，我们的平台可以被当做APP。我们只做智能运维的平台，我们会跟 所有的大客户平台变成合作关系，而不是竞争关系。 收入，他们转包给我们。交付也交给我们。 比如华为，一个煤矿有28/38个项目，其中只有1-2个平台给到我们。 Q：我们的算法是否会因为设备的运行状态不同而不同？ A：我们算法上是有深度学习的能力，我们算法部门的带头人，以前在微软，带 数据科学家的团队，在这块的能力进一步提升。 Q：行业渗透率现在这么低，后续的竞争格局怎么看？ A：赛道大肯定有新的竞争对手想进来，对我们在行业里面是个动力，我们的挑 战在于我们的组织能力，能不能把我们的优势持续扩大。组织能力：能不能吸引 优秀的人才，我们组织能力的领先程度，远高于友商。 华为去年在考察完我们之后，决定不进来，觉得我们已经很强了，决定跟我们合 作。 Q：是每一个客户都会签独家合作吗，会不会有排他性？ A：基本都是独家的，但不一定会写独家，因为内部审核不一定能过。我们现在 变成解决方案，深度合作模式，一个集团内部，把运维数字化、智能化的权利交 给子公司，我们制定的是框架，基本都是独家的了。 Q：我们跟树根、阿里等合作，运维是我们做吗？ A：是我们做，不一定是排他的。每一块都希望集成最好的，不一定都会给我。 只要是跟我们签了，就是我们做服务，是排他的。这个应用是我们的，数据也不 一定给我们，有的会给，有的不给。 Q：跟这些平台厂商合作，毛利率会不会受到影响？ A：如果是在报完价之后进入，毛利率就会有影响。但是在报价之前进入，一起 去报价，就会好很多。因为集成厂商对毛利率不敏感，只关注营收规模，会有影 响，但要通过管理搞定。 Q：我们在其他的维度的数据上（比如静电移），有无积累，只靠自己就可以解 决，还是要外延并购？ A：都有可能。首先我们是立足于自己的研发，也没有那么难，之前是受制于我 们研发能力、组织能力的限制，现在我们研发能力提升，投入加大。如果有可以 集成的，我们就去集成。我们振动的算法是比较难的，视频的算法也是比较难 的，但有些量的算法比较简单，主要是一些值的监测。 Q：行业内大客户和第三方合作，是不是认可了这个产品的成熟度，开始快速拓 展？ A：是的，一举多得。1，不干不行，虽然下游行业整体亏损，但也要做，因为 没人了。2，更有深度，粘度的模式，绑在一起来合作。3，客户得到好处更 多，就会加快部署。 Q：我们会不会和上游的设备厂合作？变成前装？ A：1，后装比前装好，前装的商业价值没有后装好,。2，我们通过客户来引导 客户选择前装厂商。3，前装推广也比较慢，整机厂觉得这是成本，客户不一定 买单。 Q：我们下游的行业渗透率很小，是不是只做几个行业就够用了？为什么现在不 聚焦一个行业？ A：每个行业的渗透率都很低。很多行业是需要智能化的，但还没有产品。只要 有好产品，就会有市场。3-5之后，每个行业可能都会出现10亿量级收入的厂 商。 主要是行业成熟度还不够，大客户干了，腰部客户没干，我们就只能等着了。我 们看哪个行业启动了，就做哪个行业。 Q：核心竞争力在哪里？ A：组织能力，管理能力。 Q：每个行业有4-5年的生命周期，抢装周期过去之后，会不会影响我们的业 绩？ A：很多都会影响，但主要靠组织能力。 我们市场的需求太多了，只要能抓住，就能干起来，但不同的企业有不同的问 题。 Q：产品的定价是怎样的？ A：每个行业的定价都不一样。 毛利率低肯定是自己出问题了，2B的行业，肯定是老客户毛利率高，抢别人客 户就要毛利率低一些。 Q：做的行业的A类设备的占比? A：钢铁行业A类设备渗透率5-10%，钢铁行业前30-50厂商在考虑做PHM。 石化行业A类设备也是5-10%。 风电基本是10台有8台会装，今年开始风电市场会升级了，明年下半年就会有变 化。 我们都是有能力做的。我们十几年前，进入这个行业很冷门，14-15年有一点点 暖了。 Q：应收账款高，改了商业模式后会怎样？ A：坏账率比较低，现金流比较好就行。 Q：董事长对公司的经营指标关注有哪些？ A：关心三张表， 关心在市场的地位，关键行业、客户的拓展，客户的口碑啊，这些软的东西，决 定我们后面几年的毛利率。 组织能力的建设怎么样，奖金、激励的机制。 关心校招，选择优秀的人员。 Q：内部三费的控制情况？ A：研发费用会管控，现在在市场的开拓阶段，新人、新行业的效率都是不高 的，当到达一定程度，就会下降。我们会提前储备人才。 Q：海外市场什么时间节点会注意起来？ A：我们新来的销服总监就是华为海外的，我们已经在谈了，中东、东南亚等。 尽管毛利率高，在海外主要卖的还是传感器。 Q：跟海外客户怎么建立标杆？ A：浦项做了一期之后就想过来中国考察，台塑做了第一期，也想推广，沙特阿 美也在接触，他们合作的推进节奏相比国内会慢一些，但是粘度会更大。 Q：对未来市场看法？ A：3-5年之后，整个市场几百亿的销售规模是会有的，会有一家营收百亿的公 司。 Q：市场空间会有几百亿吗？ A：钢铁行业一年检维修费用2-3000亿，整个行业就是十万亿的。检维修的人 员退休了，年轻人不愿意干，必须要智能化、数字化。 钢铁行业前10家企业，有8家企业跟我们合作，80%份额属于我们。 Q：用了我们的产品后，运维支出是减少还是增加了？ A：是减少了，在用我们的产品之前是人去检修。