【华安新消费】火星人调研纪要20210121
心存侥幸
下海干活的老韭菜
2021-01-22 08:47:21
华安证券新消费团队：谢丽媛 邓颖
调研时间：2021年1月21日
调研公司：火星人
调研对象：董事长黄总，销售总监胡总，财务总监、董秘毛总
核心要点：
- 组织体系：火星人年轻，人才结构也年轻，中高层干部基本在三十岁左右。火星人定位贵族经营理念，高起点、高要求、高标准，“三高”要求。高管多来自美的、海尔、方太等，组织体系灵活有活力，团队年轻化，效率高，执行力强。
- 前景展望：内部目标是过去每年70%，未来每年30%，2026年能达到100亿，基本上的速度能达到三年翻一番。火星人的信心来自农村市场的扩大、一二线市场的渗透，以及产品性能口碑等多方面强有力的保障。
- 营销团队：销售总监下面有销售、渠道、工程（精装修）、市场（品牌）、电商、物流、橱柜（负责整个橱柜的生产销售）等七个部门，总共人员大概六七百人。
- 一二线教育：未来我们增长的其中一个关键就是一二线，这一两年北京上海我们的目标是过亿。一方面，大城市做直营渠道，公司愿意投入。另一方面，公司鼓励开大店，大店装修补贴从每平200上升到800。2019年一二线的占比在15%左右。
公司交流
组织架构&公司管理
Q. 黄总能介绍一下组织架构的一些具体细节吗，还有一些来自海尔的高管，有一些怎么样的展望？
火星人年轻，人才结构也年轻。中高层干部基本在三十岁左右，都在50岁以下。每年招聘100名大学生，管理层大学生占比70-80%，管理层平均年龄27岁左右。
火星人定位贵族经营理念，高起点、高要求、高标准，“三高”要求。
火星人前期投资几个股东5000万，员工1000万，再加银行贷款3000万，这几年下来从战略定位到品牌定位再到人才引进基本上所循道路是“利他执行”，力求为员工、供应商、加盟商合作商提供更好的环境，让大家都能赚到钱。
火星人经常找最优秀的公司做产品设计合作（像上海中心的设计师），只有和优秀的人公司合作才是有优势的，利他是我们发展的基石，火星人各个方面和传统制造业应该还是有差异的。
Q. 管理文化，狼文化、家文化，还是什么样的文化？
我们三德文化，淘汰率不是很高，但是员工自主想做好事情的心态很好。工资占比12%以上，行业较高水平。员工不止人在，心也在。
普通员工严爱结合，爱为主，但是也有指标考核、排名、PK等，下层狼性非常足会重一些。
黄总作为老板，深得人心，人善，几乎没有秋后算账，中高层十年没有人离职。没有酒文化、帮派文化，比较纯粹。
销售部门500人中流动率会相对高一些，特别一线需要年轻化，纯销售不到一百人，每年淘汰率10%左右。
Q 目前财务支出方面怎么管理？
资源有限，每个部门在制定明年的财务计划时，都想多花一点。但是，产品是第一，是基础，还是要在产品方面加快投入。现在感觉到狼也来了，就是说美的进来了，老板、金地、方太也想做这个战略目标。大家都进来之后，集成灶行业的比例就会越来越高。现在集成灶行业有可能是占到了整个厨具行业的10%多一点，集成灶行业所占的比例随着时间的推移最后是什么样没人知道，只有消费者自己去选择了之后才知道。花钱的方法就是钱要花，从市值和其他方面加快投入，把企业销售做大，狼来了也没问题。
未来展望
Q. 公司怎么看集成灶行业的未来发展，您认为集成灶未来在一二线和三四线，渗透率分别能达到什么水平？咱们在市场份额方面，目前差不多是百分之十几的份额，计划到2023年希望份额能达到多少？更长期希望能达到多少？是否有个具体规划？在整个厨电行业的规模和份额的规划如何？
火星人在整个集成灶行业应该占大概12点多，在整个厨电行业应该在一个点，方太占比19点多，如果火星人能做到19点再加上农村市场的崛起未来的发展空间很大，现在城市大概75，农村20左右，如果火星人能做到19、20占比的话大约能做300万台，按照目前的金额的话能做到200亿，如果能够做到理想中的优秀做到行业的第一第二不是问题，因为火星人可以真正解决厨房油烟问题，很多人不相信真的能洗干净吗，我们火星人制造肯定能洗干净。
过年后大约315左右，我们会推出新款，如果在一年内如果吸烟效果不满意可以无条件退货，现有的集成灶已经有100多个门店推出，基本没人退货。这是我们对产品的保证，凭借这样的保证相信我们在未来的占比会扩大，我们在海宁的消费者教育和用户认知还是很到位的，但是我们的销售和方太相比在大约他们的2/3/，1/3。
在一二线城市基本还是空白，火星人的量太小（杭州2200多万，北京2500万）。好的品牌在一个省会城市基本上都是3-5亿，因此我们在一二线城市占比还很低。
火星人的信心来自农村市场的扩大，以及一二线市场的渗透。再就是产品性能口碑等多方面强有力的保障。
这两年一直在营业的洗碗机，从一月几百台到现在基本上一个月1500台以上。现在只有一款，一年大约能卖一千多万。明年预计推出六款，加上消费者的教育和用户的认可，以及年轻人的热爱，可以看出空间很大，我认为我们未来发展的速度是很快的。
Q. 您说的这个比较长期的目标有没有一个时间节点的规划，最近三五年年复合的收入或者一个大概的增速？
内部目标：过去每年70%，未来每年30%，2026年能达到100亿，基本上的速度能达到三年翻一番。人的梦想都是逐渐扩大的，14年火星人的目标是2020年达到10个亿，今天到2020已经超额完成目标做了十来个亿左右，到2026年定100个亿，有可能会更快达成，根据我们的产品、用户的口碑等一系列因素有可能都会高出所定目标。
Q. 实现了百亿之后，公司的各渠道占比和产品占比是什么呢？
我们希望我们最后可以做到像老板电器那样，好像它的工程渠道占到了20%到25%，我们价格高一点的话，到15%感觉就很好。洗碗机这个产品线没有对比，因为美的是出口的，方太是水槽洗碗机。至于我们的橱柜，感觉到2017年上了这么多的橱柜的上市公司，你再去做橱柜的话，很难比过他们。我们也用到了政策的驱动（对经销商），然后寻找产品差异化。这几年增长的也还可以，但是基数不大。
线上和线下这种信息的互通，订单的互相导流，这种模式要坚持下去。它肯定是占到了绝大部分，也是一种服务体系和资源的搭建。网络销售和线下也还是要巩固和发展的。其他的渠道是增量。增量值在哪里？我感觉到工装始终是增量。
营销
Q. 想请教一下胡总，咱们对营销趋势的把握非常强，比如会非常前瞻的投放到抖音快手小红书、好好住这些平台，能否具体介绍一下咱们的营销团队组织架构？比如团队总共多少人，分为哪几个部门，有哪些职能，他们日常工作主要跟谁汇报，如何考核激励等?
现在部门比较多，我下面有销售、渠道、工程（精装修）、市场（品牌）、电商、物流、橱柜（负责整个橱柜的生产销售），现在大部门有七个，跟销售相关的人员我负责的总共大概六七百人，包括专卖店。但是有一些比如橱柜和服务部有些是生产人员，所以六七百人中销售相关的大约有500人。
各部门细分情况：
渠道部：开发渠道、招商、下沉渠道、整装渠道（装修公司如尚品）、KA、红星、居然、出口
销售部：管理一千八九百家门店。管理加盟商，培训、活动、销售政策。
市场部：品牌推广，口碑团队（是我们的秘密核武器，遍布小红书、抖音、头条、百度搜索），内容、视频团队、流量（我们在2020年给线下门店做了大概二十几万的流量），这些团队加盟商很多都不知晓。全行业和头条合作的金额上火星人排至少前十，我们对互联网以及视觉的敏锐度是很高的。
电商：天猫京东（这二者卖的多一点）、苏宁易购（这两年开始）。天猫已经6年，牢牢占据第一，电商一旦排到第一的位置不是能随便颠覆的，明年电商还会继续发力。
电商功能：销售平台、品牌传播、口碑平台、热销平台（马太效应：谁卖的不好会更不好），现在卖得好不仅仅是打广告，而是口碑的内容以及各个平台的衔接，包括我们电商mate能不能做起来，其中还有一个是和门店的冲突，电商和门店之间可以说非常和平报团取暖。2020年纯电商占比急剧提升，很多消费者没去门店就直接下单，反过来也有很多线上引到线下去，双十一的时候很多门店流量也是爆满。
售后服务：两次免费清洗，四小时服务。我们整个服务满意度是非常高的，我们产品售后是除了主动呼出基本上没人打电话过来。公司员工和他们的朋友这两年基本上都是买的火星人。
Q. 一二线城市集成灶的消费者教育咱们火星人任重道远，在一二线城市，或者说省会城市，咱们有没有一些特别的政策或者特殊打法？门店有没有会考虑到进到shoppingmall？集成灶是一个农村包围城市的品类，如何让一二线城市的消费者认可这个产品？咱们有没有具体的战略规划？
集成灶的确有“农村包围城市”的战略倾向，但是近两年一二线增长很快。未来我们增长的其中一个点就是一二线，这一两年北京上海我们的目标是过亿。
一是在大城市做直营渠道，直营渠道公司愿意去投入去做大。
二是鼓励开大店，大店装修补贴从每平200上升到800，专门成立销售部大市场模块，大市场特点：老厨房改造的比例很大（像北京上海会超过50%），比如怎么宣传怎么选择小区怎么做样板房等。另一个一二线市场靠加盟商自己的触角无法涉及每一个角落，今年下半年我发起了一个商的二级分销，卫星店就会建立起来，我们大市场要求KA必须全进，不进我们公司自己进，我们整个公司团队专门针对大市场，整装团队专门针对大市场，最后这个集成灶成为这个市场消费者心中的独家。
Q. 一二线老板、方太在大家心中的档次已经立住了，我们火星人的集成灶是跟他们是相似高端的品牌，怎么扭转？
不是一件很容易的事情，方太老板都教育了几十年，但是现在时代不同了，年轻人现在没觉得方太老板很好，火星人名字天生感觉年轻化、有科技感，电商还有口碑我们都走的很好。我们抓趋势抓的很准，第一次贴片选了人民的名义流量溢了十倍，这一次投了巡回检查官都算是很精准。
另外口碑是非常重要的，集成灶行业是消费者做起来的，2015年之前不温不火增速不高，2016年我们推出蒸汽款后，市场增长很快，2020年推出蒸烤一体后。集成灶功能强大能蒸能烤吸油烟好并且有集成属性。未来有可能是一个共赢的时代，但是我们上升的趋势肯定是存在的。
黄总补充：一个是时间的沉淀和叠加，方太和我们是相反的，他们从上往下，我们加盟商是从下往上。另外这两年有一些坏商都在逐步处理，上海一直做的不好，黄总的儿子17年过去，今年做到了全国第三。贵阳美大做的好，我们做的很一般，我们公司自己派人过去帮扶。对于加盟商火星人用优胜劣汰的方式来筛选培养，也有一个商变成两个商，很多城市有了两个商的量反而是最大的，另一个模式就是开渠道，开渠道就是省会城市最好。
Q. 产品在销售中有没有区域性特点？
胡总：刚开始炒辣椒多的地方好，现在没什么区别。但是看经销商的能力，经济水平略微有点影响。
黄总：我们的吸烟口高的烟也能吸掉，传统蒸灶一蒸会满屋子都是，我们蒸箱有独有优势，下面有一个风机直接排掉了，集成灶蒸箱的汽不会出来，直接就吸掉了。
Q. 公司未来的营销渠道和营销策略是什么？
现在渠道真的比较单一，线上线下。公司的家装渠道、工程渠道是一个很广阔的天地，现在实际上公司可以去拓宽这个渠道。为什么呢，我记得非常清楚，在16年、17年的时候我们只有几个工程销售的人，那时候是我们跑出去，但是市场根本没人关注我们。因为在终端市场没有影响力的时候跑出去就是浪费资源。现在我们在终端市场慢慢地被消费者接受，只有在终端的销售上来的时候再去做工程才能做好。现在我们建立了这么强大的队伍，四五十号人。现在是别人上门来。如果是小的地产商，它就是高档楼盘，如果是大的地产商，就是像万科一样有品质的，不是跑量的房地产公司。也有很多做橱柜的找上门来说需要贴牌，我们做工程有真正的产品线，正在开发，加班加点，工程比电商的价格还要再低，那肯定就是付费互赢的。我们的出发点很简单，就是房地产也赚到更多的钱，消费者也愿意买单。
第二个方向呢，通过财务分析来看，就是提高客单价。无论是线上和线下，疫情期间的人流量都越来越少。我们原来的消费者进到我们这个体系里，买我们的产品就买一台我们的灶，我们怎么样去提高客单价是一个很好的问题。因为未来进建材市场的人会越来越少，如果继续要去抓流量，还不如提高客单价。所以我们以后就是配套，买集成灶的同时最好也买洗碗机，再最好买一个橱柜，努力提高性价比。
所以我们最好的办法就是把政策驱动、产品驱动和渠道驱动结合在一起，这是一个很好的方法。
Q. 如何看待一二线的老小区改造这类订单呢？
从我们火星人的北京直营店和上海直营店的订单统计来说，老厨房改造的比例超过了60%，新房只有40%。这个新房可能都在松江。在上海市区的订单统计中，90%以上都是二次装修。年轻人买了二手房，新装的时候选择集成灶的概率非常高。原因第一就是吸油烟的效果好，第二就是消费者的消费趋势，无论是从推广还是从其他一些方面，他们对于集成灶的认识度都是越来越高的。他们肯定会去百度一下集成灶的好处，百度的关键词搜索，你去看一下，这样的搜索非常多。我们的这两个渠道的收入也在慢慢的增长，但是总量还不多。如果把这两个渠道和工程渠道结合在一起会更加好。有些人买了二手房之后会直接敲掉传统的那种橱柜，重新敲掉之后用到我们的集成灶的比例还蛮高。这跟推广也有关系，我们的网络销售特别多。
Q. 进军一二线的时候，广告的形式会改变或者增加吗？
火星人蓝色的基调不会改，因为它的冲击力很强。视频的形式我们之后在人流密集的地方可能会考虑。电梯广告这方面我们是谈好的战略合作。
Q. 今年下半年包括到明年来看，费用率会怎么走？
按照我们的预算来说会稍微下降一点，之后因为规模效应起来，绝对又会增加一些，最终还是会稍微往下走一点。
渠道
Q. 公司的大商基本上都是直接门店对吗？
对，扁平化，就一层。一般就是一个商负责一个地级市，就是一个城市一个商，不包括下面的县。就是杭州的就是做杭州市区。也就是我们招商的区域是以县市为单位。打个比方，城市原来的老商做的不好，这个城市容量很大，我们就会把它切下来，再来一个新商。因为我们的合同一年一签嘛，第二年签的时候，我们就把做的不好的老商的范围缩小。
Q. 关于经销商接班的看法？
咱们基本上现在还不存在经销商接班的问题，好处就是经销商的力量在博弈的过程当中会得到落实。我们把它扁平化了之后公司就会处于比较强势的位置。试想，如果一个经销商占比占到20%，他要跟你谈要求，你怎么办？现在我们最大的经销商就百分之两三个点，你不做，你不干，后面排队的经销商还很多。
Q. 行业形势不好的时候，公司如何帮助经销商度过难关？
增长解决了一切问题。因为我们每年都增长，所以加盟商也每年都增长。可能就是因为有钱赚所以整个市场就会动，不会停滞在困境之中。
Q. 现在经销商的利润是多高？
经销商的毛利率估计在35%左右。因为我们的直营店也在这个水平。净利率的话，区别会很大，因为机器、房租和人工费用的比例比较高。
Q. 经销商现在基本上都卖我们自己的产品吗？
对的，独家的。
Q. 未来经销商的发展方向？
将来等我们的品牌影响力更强的时候，相当于销售的这个驱动力由现代渠道的推力逐渐转变为品牌的拉力的时候，就会是公司给他们带来销量。现在是他们帮公司卖货，以后我们的加盟商不会是以卖货来求生产，只要他们做好展示就好。这就需要公司的品牌力度很强，销售渠道很多。
Q. 物流情况是怎样的？
我们都是公开招标的，有些在顺丰。我们公司有统一的物流服务，还有的是外包给第三方的。我们有传统物流给加盟商送货，网络方面的物流有京东菜鸟。然后我们双十一京东菜鸟满足不了配送情况的时候，我们和顺丰就强强合作。
Q. 未来在一二线是会以开直营店为主吗？
现在北京上海是直营店，之后慢慢地就是推恩政策，把一个大城市切成无数块，就是这种慢慢地招合适的商，再去把它转成经销商。
有一阵子好几个华帝的经销商加盟了火星人，但是做得并不好。因为他们就想着价格便宜。一个人做生意，本来是做这个，它的定位是这样的，然后一下子要让他卖得很贵，费用又很大，人员配置又高。他就会怀疑这个做法对不对。那如果华帝的团队做得不好的话，或者没那么好，我们也会有培训。我们经销商的这种稳定性很好，我们要让经销商在我们的系统里升级。
Q. 咱们明年开始发力一二线吗，会开大店吗？
已经有了。现在一二线的占比在15%左右，一线二线的那些城市的19年销售额占比在15%左右。有的城市还没加入到我们的计算之中。具体就是，北上广深、杭州、重庆、天津这种城市加起来占15%左右。这个一二线城市统计口径我也不知道，大家没有任何具体的规范。
人才
Q. 公司的人才是哪里招聘的，员工激励怎么做？
胡总本人方太做过几年，欧菱做过几年，市场部经理李总也在方太做过几年，他对互联网都非常理解。电商部部长，也是原来做产品线经理，后来做京东，是李总在欧菱的同事，微信抖音是黄总介绍给我的，黄总的互联网思路非常的超前。
激励方面就拿电商市场部来说，有基础年薪、销售考核、还有持股和分红、超额奖励。超额部分奖励特别多，阶梯式。
全天24h几乎不停的直播，直播的时长和流量在大家电行业靠前，天猫经常到我们这么来跑。
Q. 公司地处海宁，其实上市后很多员工的薪酬会提升，对他们来说在海宁可能就算很高的了，员工积极性会不会下降？咱们如何持续激发员工的活力和积极性？公司在组织架构和员工激励上有什么独到之处？
在大家看来上市是水到渠成的事情，老板上市前干的狠，上市后干的更狠，员工也受鼓舞，不断向前。这两天天天开会布局明年的渠道、电商、口碑，我们的目标就是做到头部，员工的积极性一直很高。
Q. 近几年优秀的人才从外面过来，怎么吸引，怎么激励？
两个方面：
一、公司要做强做大，从这几年来看火星人比别人发展的更快一点，会越做越好。
我们要做大，需要优秀的人才，需要在大公司沉淀过的有规范性。发展战略思路的人才。
二、好的福利待遇和收入，很多公司一上市就有人走了，火星人所有拿到股份的都没有离职，一个经理走了一周还是觉得火星人文化好，又回来办入职了。
Q. 美的海尔的人才从接触到他们过来大约多久？
美的来的张总，面试了7家公司，觉得和火星人理念合适很快就过来了。
基本上都是一般是猎头公司联系的
产品
Q. 洗碗机现在是1款明年6款是否有KPI考核？以及对未来集成洗碗机的一个业务战略规划？
一个是新品考核，洗碗机的目标基本上是翻几倍，现在的D7成交价一万四左右，每个月一千多台，这一款就达一年一个多亿。
水槽洗碗机今年年底刚出来，明年会推，KPI这些指标肯定会有，另外明年从培训到门店的政策引导、经销、电商UE也有，我们一年集成灶有三四十万的流量，明年集成洗碗机会出D5，2021年会第一次考核洗碗机的配套率，卖洗碗机卖的多返点更多。各方面从培训到产品布局都会有要求，洗碗机的基础量还是少一点，通过几年努力增速可能到20%、30%左右问题不大。
Q. 消费者能够接受火星人一万以上这样很贵的洗碗机吗？
集成洗碗机有定制属性，是火星人最先做出来的，既有水槽、碗柜、果蔬清理机、还有洗碗机等。这是火星人独有的，其他品牌里还没有做的，门店的反馈都非常愿意卖这种，未来会推套餐（两件套 X件套），方太老板西门子未来也会推，但是不会卖的很好，他们的渠道属性不一样。这也是火星人未来的一片蓝海，会成为洗碗机里面一个重要的细分市场，像方太那种水槽洗碗机无论是电商还是线下我们也要有，并且我们有一些独特的竞争优势，会加一些自己的差异化，比如自动加清洁剂、垃圾处理器（垃圾粉碎）等。
目前D7价格还是比较贵，前20名基本都在省会城市。明年会再优化，会基本解决中国式厨房洗碗效果，明年6月份推出的D5出来会更好，性能、体验、外观等。
之后还会再出性价比更高的，公司洗碗机毛利率比集成灶略低，经销商口径也是。
我们集成灶在上游，方太老板他们在下游，装修前20-30%阶段，暖通开始就选集成灶，方太、老板在装修的后三分之一才开始问厨房电器。所以我们有天然的优势
Q. 产品上，集成灶是相对优势，未来集成灶本身是否还有痛点？
智能化：语音控制，精准控火，互联互通，智慧菜谱，功能上永远没底。
噪音：以前72，现在68、69，未来目标64。我们也和浙江大学合作研究。
Q. 公司自己的服务团队？
我们的服务团队管理、培训。我们行业和品牌转介绍率非常高。我们的代理商即使销售商也是服务商，整个服务部70-80人，区域培训管理20余人。我们客户服务部满意度是非常高的。
Q. 我们的产品如何进步？
我们一直也在进行产品开发。过几年后产品的差异化可能会越来越小，大家越做越好的同时也在不断的模仿。因为产品的模仿，同质化越来越严重，所以关键就在于做到差异化。如果产品没做好，广告和品牌宣传都是空的，产品一定要有差异性。
Q. 我们现在产品有什么方面是别的品牌做不到的？
智能化；蒸烤一体，不像其他的烤箱一样蒸出来是干的，我们还需要控制湿度，蒸出来就是糯糯的。
Q. 产品维修是怎样的？
模块化。我们搭建了售后服务体系。在搭建这个体系的同时就对相应的员工做了完备的培训、指导和检查。
Q. 产品定价之后会降低吗？
第一，定价的时候不是只简单地考虑毛利率，最终还是要跟竞品对比。第二，产品开发出来的时候我们已经定位好了到底是在线上还是在线下。线上我们就是主打性价比高，可以占领一部分的市场。线下我们肯定是希望消费者的体验感非常好，产品有价值感，有品质感，当然价格也比较高。我们其实在市场调研的时候，对于哪类产品放在哪个渠道里面早就有定额。未来价格有可能定的时候还会更高一点。然后我们希望成本能够下降，如果我们的成本能够下降下来，我们也不会打破零售终端的这种价格体系。
Q. 未来产品线会如何发展？
我们把产品的定价定位都拉出来，希望产品线能够像是一个橄榄球，慢慢的把它拉伸就好。中间价格的产品我们就要把它做大，但是拉到低价位的时候，我们希望不要过分竞争。我们不会去抢美的的客户，因为我们是价值性，而它是成本导向，我们和它无法拼成本。我们的产品线要做橄榄型，做价值，做差异。
竞争
Q. 过去一年多家集成灶公司集中上市，我们也感受到市场竞争加剧了很多，您怎么看待眼下的一两年的竞争格局？会有价格战发生吗？咱们会如何应对？
这个问的人比较多，我们火星人和美的的方法，在管理的理念有所相似，但是在产品方面，我们更追求产品创新，人才沉淀、稳定。所以一定要有创新、产品的保证。只有品牌定位、产品理念不断去创新去引领行业，才能打动别人。产品智能化会让竞争格局产生变化，大的公司会越来越大，因此只有我们把产品做好把痛点解决了，只要我们的核心优势做出来，价格战都不是问题。产品是最重要的，在热水器产品我们也在思考怎么在两到三年在热水器上做出火星人独有的卖点，这是我们企业的基因。
Q. 怎么看方太集成烹饪中心（2020年卖了20万台）？
火星人可以承诺无条件退货，但是其他公司未必可以。
胡总：我是方太出来的，工程总监也是方太来的。从营销的角度，方太的集成烹饪中心是焦虑的产物，想做又不敢做大。它虽然是卖了20多万台，但一部分是消化了方太油烟机的流量。无论是方太还是老板对集成灶都是相对比较犹豫观望的态度，他们加不加入都有利有弊，我们做好自己很重要。
Q. “狼来了”对于公司发展来说会有怎样的影响？
第一，公司的网络和销售渠道都是垂直性的，像美的这样的竞争对手的切平向的发展策略有可能竞争不过我们。第二，消费者的心智模式支持着我们。买空调买格力，买集成灶买火星人。所以，我们有做第一的梦想，要合理控制利润，把有限的资源用到产品开发和品牌信息这个范围里。
Q. 当竞争对手增加，行业情况变差的时候，公司有没有曾经共渡难关的一些故事？
有啊，比如疫情期间公司肯定有政策支持经销商。虽然现在还没碰到这样的情况，但是未来如果碰到市场行情不好，增长乏力的情况的话，加盟商怎么活其实是个问题，高层干部都在讨论这个问题。
我们的最终发展方向就是要让我们的经销商不是以卖货为主，他们只要做好服务，做好对于公司的展示，就会有工程订单，加长订单，电商订单，然后它们再自己去接单。我们不希望经销商只关注于这种量的问题，不是说一定要卖多少货才最重要。因为只有加盟商这个渠道建设得非常完美，才能够去着眼于家装和工程。所以我们终端门店的转型方向就是它们不需要一直想着卖货，而是只要做好服务，做好公司展示，就能赚钱。
Q. 跟广东的家电企业相比，为什么浙江的家电企业历来都比较和谐呢？
一方面，跟区域文化肯定有点关系。另一方面，浙江地区的企业走势都非常平稳，除非一下子某个行业特别好。浙江企业有敬畏市场的文化底蕴；它们虽然小一点，但是大多都是科技型，制造业也大多处于高端。资源型的是企业是北方多一些。
Q. 随着竞争对手的增加，未来行业利润率会降低吗，会有价格战吗？
在厨电行业，国外品牌基本上没有。从价格竞争来说，打价格战的公司发展得都不好。从我们方太，老板电器的案例就可以看出来。像华帝，出货量很高，但是市场品牌度不太高。原因是早几年我们的消费者没钱的时候倾向于高性价比，但是现在消费观念正在变化。打价格架比较被动，从我的产品结构来看，卖的贵的产品的市场比例有可能还高于卖的便宜的。
所以，我感觉定位还蛮重要。为什么买美的的人他不会选择火星，来买火星的人看不上美的？为什么华帝和美的相比品牌度不高，比价格又竞争不过呢？就是一个定位的问题。我们火星现在好不容易形成了这样一个定位，我们在内部也统一得非常清楚。定位是必然的，每个企业都能成功。美大这种公司也是一种成功，他们偏向于成本导向。而我们看重的是价值导向，所以没有对比性。他们做的也很好，但是再过几年之后，消费者的趋势就是诸如“空调要么买美的，要么买格力”这样的心态。所以我们立志要做第一，因为卖得最便宜的不一定是卖的最好的。
自动化
Q. 自动化率现在是43%，未来还有再提高的空间吗？
如果要提高的话，新厂房里面以后肯定会有它们专门研究的产品。我们可以学习宝马，它上面的集团公司破产了，下面的拆股公司还活得好好的。我感觉到他的这种做法我们可以学习借鉴。起先我们是制造型企业加上一个品牌这样做。之后我们慢慢的要变成智能化的企业加上品牌，然后到最后我们现在也在做智能化产品、智能化生产的资源，希望能做成一种科技。
十周年之后我们公司提出了一个命题，就是新厨房主张。年轻化，这是一个方向，我们要做价值感策略。其实我们真正对标的是华为，学习嘛，看别人做的怎么样。我对比了华为，也去上了华为的课，突然之间茅塞顿开，它做得真好。它的这种思路真的值得很多企业学习，特别是创新型企业。
Q. 未来产线还有再优化的空间吗？
今年给我一个产线指标是全面成本管理，供应商优化。其实成本一直在控制，第一个控制的源头就是设计。同时我们的供应商选择的是方太和老板，他们培养了很好的供应商。设计方面降成本的概率，我感觉会更加高一点。
工厂参观
工厂初投资6.95亿，后续有不断追加投资。
精益制造学院：
用于新员工培训，包括七个环节：安全、品质（高精度检测仪器）、技能培训、TPM设备管理（让全员知道原理）、IE/生技道场、精益道场（模拟定制化生产）、文化
目前我们的生产线可以做到一分钟生产一台的效率，明年可能做到55、52秒。
冲压线：把板材裁剪折弯，做成想要的形状，一共有9条线，四条实现自动化。
我们的工厂自动化率43%，其中冲压最高。
A线自动卷料，原来需要三台机器合成一台。
B线应用机械臂，提高标准化和效率，效率提升三至四倍。
C线换模具，传统两个人半小时，目前按键后自动完成。目前有上千副模具，每台十几万至上百万。模具自己设计，有一个供应商。
D线组装单个零件的组装结合，可自动化直接完成组装。
EF外观件，外观件需要人工检验压痕等，采用皮带轮滚动，员工不需要移动位置。
焊磨线：焊接和打磨
我们保证焊接无噪点、破损，引进国际高精度机械手。
自动焊接线，能够做到焊接痕迹只有0.02mm，两张A4纸厚度，几乎看不到焊接痕迹。焊接痕迹发白。强度和精度比同行高一倍。
每件必吹，气泡枪吹铁屑，防止起气泡。
IPCS中心：质控室，计划和排产，统计年月周计划、累计产量，统计细化到每小时产量。
安全、销售模块还在完善。
火星人实验室：负责技术研发、零部件检验，80%是我们自己研发的，在申请成为国家实验室。
组装：
灶具玻璃和不锈钢之间是粘胶，需要半小时置于恒温恒湿箱烘干。
今年研发设计了自动打螺丝设备。
完成组装后每一台需要通过五个检验，：气密性（是否有漏气风险）、明火检测（检查燃气接口）、老化性能（会检测30分钟-行业内首家这么做）、耐高压能力（通入1500V高压）、 外观检测（肉眼、机器、擦拭）。
纸箱包装也已实现自动化。打包好之后再几台一抽检进行复检。
引入集成灶喷火喷嘴打胶自动机器，19秒完成一台。原来人工要几分钟一台。
仓库：
30台货架，15条自动运输线，先自动扫码，再按品类自动上架，先进先出。库存不会超过一个月。一共能放9万台。
年末生产计划会少，夏季多。
产量及产能：
2019年产量23万多台，2020年28万台左右。最多能开8条生产线，现在只有三条线。还有很多产能余地。厂房是按未来五年计划设计，未来需求增加只需添加设备即可。
每条线日产量集成灶660台，三条线，现在满产一个月四万台。一般不会多生产很多，备一个月最多。今年上了一条新线，日产三四百台。
我们的生产线每60台可以换线，生产别的产品，是行业唯一能做到。明年计划三十台一换线，25年一台一换线。
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火星人
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