国君建筑策略会_精工钢构最新情况汇总
心存侥幸
下海干活的老韭菜
2020-12-10 08:44:39
精工钢构
一、回顾近期经营情况
今年1-9月订单135亿，同比去年增长21%。10月和11月订单仍保持高速增长，到目前订单165亿，全年有望实现年初制定的180亿订单目标。在营收同比环比快速增长的同时，而利润增幅更快，三季度利润累计同比增长58.3%，单季度利润同比增长74%，利润提升如此快速的主要原因在于公司向EPC装配式转型，新业务的盈利性好于原来的分包业务（净利率从原来的5%可以提升到8-10%）。1-9月扣非后利润为4.45亿，其中钢结构分包业务贡献利润2.6亿，EPC利润1.2亿，专利加盟利润6400万；新业务EPC和专利加盟的收入占比为18%但贡献的利润接近50%，由此可体现新业务的强盈利能力。
二、工业建筑业务板块介绍
工业建筑板块虽然平时市场关注度不高，但实际上该业务在公司占比较高。订单占50%左右，且为公司的现金牛业务，2016-2020年连续五年的复合增长率为27%。
通过如下公开信息的对比，公司在工业建筑板块的业绩无论是收入规模还是盈利情况都远超同行。
去年至今年6月同行上市公司工业建筑板块收入和毛利率比较
公司的工业建筑业务以“精工”和“美建”两个品牌并行。上海美建是公司2008年收购的。上海美建定位于高端市场和客户，技术领先，开创了中国工业建筑领域中的门式轻钢应用，且作为外资公司吸收了当时同济等优秀院校人才加入。
公司在工业建筑市场的竞争优势主要体现在技术优势和产品优势。技术优势，公司做的方案，在满足性能的前提下，建筑用钢量低，由此来降本提升盈利性。产品优势，一方面，公司的工业建筑定位于美丽建筑，符合高端客户的审美需求，与市面上的低端工业建筑能够明显差异化区分。另一方面，更重要的是，公司提供的产品解决方案非常专业。公司针对不同客户的不同需求，做了专门的产品研发，比如医药项目要求无菌无尘，物流冷链要求隔热保温，数据中心要求能耗低等等，公司对此都有专门的产品来解决。而基于专业性，公司能够引领客户的需求，比如客户要建一个数据中心，公司就可以告诉客户有哪些点是值得关注的、以及应对方案如何。正因为专业，公司拿到了一系列高端客户的订单，如在新基建的数据中心领域，公司就做了腾讯的清远数据中心、阿里的张北数据中心、苹果的乌兰察布数据中心、西安超算中心等等。
公司有接近50%的订单来源于老客户，一方面说明公司产品质量可靠、够专业，另一方面公司也受益于老客户订单，订单质量好、付款条件优，而且许多老客户不招标，因此这些老客户的单子盈利性好、现金流好；这些老客户一般都是行业龙头有持续扩张产能的需求，所以对我们来说订单也有持续性。
整个工业建筑市场一年规模8000亿，其中我们的目标高端市场3000亿，如果目标高端市场中的市占率10%就是300亿，但对比目前实际情况，公司还有很大的提升空间。尽管公司在高端市场领域的能力十分优秀、能够PK的竞争对手很少，但如果只靠自营自建来达到市场目标，市占率仍然难以快速提升，所以为快速突破营销渠道和产能的局限，公司在该市场中的策略是通过直营+合营连锁的方式来做；合营连锁指与地方钢结构企业合作来开连锁店，公司负责输出核心技术和产品，通过中央厨房式的方式来向连锁店供应围护系统等核心产品，以补充合营方在技术和产品方面的短板，双方共同开拓当地市场。通过这种方式，预计工业建筑业务未来5年仍能维持高速增长。
三、公司数字化转型战略介绍
首先解释公司为什么要做数字化。数字化首先可以解决传统建筑企业增长无法突破瓶颈的问题。传统建筑业是单线项目的管理模式，所有项目从0开始设计到生产到施工实施，项目间缺乏规模效应；在这种情况下如果要取得成倍的增长，就需要成倍的人、工厂、资金、资源，而且企业要获得大规模的增长就很难去突破人、产能、资金、资源的瓶颈。做了数字化之后，传统单线项目的模式就可以转变多线程项目的平台模式，以设计环节为例，原来设计从0开始，但是利用数字信息化进行产品标准化之后，设计不再是从0开始，一些通用模块是现成的，同样的设计人员规模可以服务更多的项目。
数字化第二点是可以解决建筑现场施工频繁变化的需求无法被及时响应的问题。项目现场一旦诸如天气等意外变化，就可能导致工序等施工计划变动，而连锁地导致前置采购和生产制造都发生变化，如果项目少如一两个，这些采购和生产计划的变动通过excel搭配人工即可解决，但如果项目多达数十上百个、且单个项目频繁，那么人工搭配excel就不够了，为了能够快速响应变化，就必须将这个过程自动化。
精工所开发并已投入使用的全生命周期信息化管理软件系统，涵盖从项目设计、采购、仓储、项目现场施工等全过程的跟踪和处理，解决了建筑业所面临的工期和成本这两大难题。工期方面，可节约50%的设计时间，缩短70%的交货周期，减少60%的现场施工时间；成本方面，可大幅度减降低成本，公司的建筑产品能够做到比同行的装配式钢结构、同类的PC便宜，甚至比现浇混凝土便宜。另外，公司的系统能够将项目流程简化，比如在设计上节省80%的设计人工，并且通过模块化的设计和实施，来降低对人员能力的要求。
在这五年投入中，精工在数字化管理方面，取得了20项专利发明，8项国际先进科技成果，2018年工信部工业互联网APP优秀解决方案、2019年工信部制造业双创平台优秀试点示范等。
在过去，数字化在公司内部主要以工具的形式存在，但未来，数字化是公司实现千亿梦想的战略实施途径，对战略的实现起到重大支撑作用。作用主要有三：第一，赋能管理，实行对各个项目的监控、分析、优化；第二，赋能业务，对项目全生命周期各个环节起到降本增效作用；第三，赋能整个产业。数字化将对未来精工平台、整个产业联盟起到提升协同效率的作用。除了自用数字化系统，公司将出售或授权使用数字化工具，将对数字化系统进行推广运用至加盟商、连锁店，实现大规模的数字化覆盖。
关于精工的数字化软件系统在市面上是否有同类产品或者是否易被模仿？事实上正是由于市面上无法购买到同类产品，公司才做了自行开发。该系统被模仿性不强，主要是由于开发该系统是需要跨专业和跨产业链的，团队需同时具备计算机软件和建筑业数十种专业的知识，而且还需要熟谙建筑从设计、生产到施工的所有环节的业务。市面上现有的软件产品都是只局限于一个或几个业务环节而并不贯穿全部，比如广联达仅仅只是做前端设计和造价，并不涉及施工环节，而且最重要的是没有自己的数据库，毕竟施工企业是不可能与之分享核心数据的。其他建筑业同行在数字化领域的情况是，一类是土建企业，这些企业没有工厂、没有制造业的基因而且也没有可支撑的数据，另一类钢结构企业，他们只做结构，没有其他幕墙、内装等专业的业务也没有相应的数据，而精工自己本身做全产业链。
精工现在在做的事情要求高，本身行业里有这个能力的企业就不多，这也使得公司在这方面获得的奖项和成果都是行业里唯一的。精工能做到这些凭借三点，一是技术基因，公司在钢结构领域就一直以技术见长、重视技术，技术获奖最多、研发投入也最多。二是管理基因，公司是行业里为数不多坚持项目全生命周期管理的，从年报披露的信息中，公司是唯一披露项目管理人员的，而同行连项目管理这个分类都没有、说明本身就缺乏项目管理理念。三是团队，公司是民营企业但不是家族企业，公司集聚了多元的专业人才。
数字化的两大最终目标，一是给客户提供价廉物美的产品，二是改变传统建筑业资源消耗性的增长模式、突破原来建筑业每年只能增长10%、15%的增长瓶颈。
最后补充公司省外EPC业务的拓展情况，以及专利加盟的情况。这些事情公司都一以贯之在做，预计近期都会有些成果显化出来。
四、更多交流细节
1. 关于业务规模扩大之后的管理情况
首先，过去十年公司致力于产品标准化，产品标准化后设计、制造、生产等一系列的管理难度都会降低。第二，采用数字化管理工具。一方面，采购、生产环节等大量的费时费力的环节都将转为自动化。另一方面，基于数据进行智能化分析，来提升成本和风险管控的效率和效果。
2. 装配式产品与现浇相比的成本
我们的产品在直接造价上贵200-300元/平米，但是施工周期快、可缩短50%的工期，也就意味着财务成本可减少，这样大体上的成本已经与现浇持平；如果再考虑容积率奖励，按奖励容积率3%、住房售价15000元/平米，则每平方奖励450元，当然如果在深圳等高房价地区，则意味着优惠更多。这样综合来算，我们的产品成本优势对比现浇就很明显了。
目前人们对钢结构住宅的疑虑主要体现在防火、隔音、颤动等方面，但实际上这些问题只要用钢量足够，其实都不是问题，唯一的核心问题就是在于成本。
所以原来钢结构多用于别墅，主要是由于别墅单方造价高，可以承受高成本。
公司目前要解决的就是如何在成本有限的情况下开发出性能优秀的产品。目前公司的住宅产品在技术上获得了国家科学技术一等奖，后续我们会继续研发，进一步缩短与现浇的成本差距。
钢结构建筑的质量不比混凝土差，全球也存在上百年的钢结构建筑。
而且在中国，钢结构的房子质量肯定比现浇混凝土好，传统的房子由于有层层分包质控很差，而钢结构是工厂化制造的，工厂的质检质控是有保障的。
3. 装配式钢结构与混凝土的对比
对于不同建筑类型，甲方的诉求也不同。学校医院等公建项目，主要诉求在于工期和质量，我们装配式6个月就能建完项目而传统方式需要2年，这对于业主来说差别很大。而住宅方面，一些房开商看重的是高周转，哪怕成本贵一点但是工期省很多对他来说也是有吸引力的，他们会兼顾考虑工期和成本。当然房开商自己本身可能也会有预设立场，比如万科一开始就走的是PC路线。
目前装配式领域，钢结构和PC占比大约是三七开；未来政策导向上，根据前期住建部为十四五规划做调研时候的了解——尽管纸面上会如何成文并不确定——我们觉得上面会希望钢结构和PC的占比至少能五五开，那么届时政策可能具体会在土地招拍挂等方面会有所导向倾斜。
相比于PC，装配式钢结构的工期更短；而成本上，公司的产品技术体系可以做到成本低于PC，尽管行业平均来说可能并不是如此。
4. 订单的收入转换周期
钢结构分包的转化周期为第一年确认收入1/2，第二年1/3，第三年1/6；EPC业务转化周期为第一年25%，第二年50%，第三年25%。
5. 技术授权加盟的情况
技术授权是公司的营销策略之一，初衷是在于解决建筑市场大而分散，以自营自建的模式无法快速提升市占率的问题。
公司之所以能够走技术授权这条路是基于的产品和技术优势，能做到“人无我有，人有我优”。目前建筑市场是存量竞争的阶段，很多地方企业仅靠关系已经无法取得订单，因此需要外部的产品和技术甚至品牌的赋能。
地方企业加盟后，相当于成为公司的营销渠道，而且合作范围并不局限于装配式，事实上只要是钢结构相关的不论是装配式还是传统的项目都可以合作。而后续在具体项目的合作上，商业模式或者说利益分配和传统的一样，建筑项目本身就有成熟的分包外协供应及利益分配体系，可以根据市场价来分配利益。
公司做技术加盟与同行不同的地方在于，同行做这件事主要是为了收一次性的加盟费，而公司做这件事是为了往后持续性的业务发展。
6．关于精功集团
精功集团也叫大精功是我们曾经的间接控股股东，现在不是我们的实控人。最近的交易所处罚，主要是针对债券违约事件，但鉴于大精功已经进入破产重整流程，所以这个处罚其实没有实质上的意义。
对于我们来说，大精功集团曾经确实对我们有负面影响，他以前跟我们是共同银行授信的，我们以前的银行借贷、发债都受到他的影响。
但是现在，大精功出事后、不再成为我们的实控人，对我们来说反而是如释重负。目前我们在银行那边已经是独立授信，不受他的影响。而我们的新实控人方董、公司的核心创始人，本来也一直是我们的董事长，而实控人变更，并不对公司的实际经营产生影响，反而是把公司的管理经营和所属权理顺了。另外，中建信实际上是管理层持股的激励平台。
7. 关于在数字化方面的投入情况以及未来的投入和规划
数字化相关的团队原来是研发部门后转为独立的子公司，分成两块内容，一块是专门针对钢结构分包业务，一块针对EPC业务，合计四五十号人，主要负责软件系统的实现实施。另外还有作为支撑的创新研究院三四十号人，负责模块化的数据库，包括积累原始数据等为后续的软件系统实施提供素材。人员方面，专门做数字化相关的团队合计百来号人；资金投入方面，单是其中的量树团队就投入了1000万的注册资本，现在已经花完了。实际上以上只是数字化的一部分，真正的数字化是融入到整个业务环节中的，我们过去8年研发费用所投入的20亿元，里面也都是包含信息化数字化投入的。
未来，相关的研发会继续投入，要投入的一是人力成本，预计每年开支也得几百万，二是针对具体项目的做研发实验等。不过另外要说的是，我们今年已经专门成立独立的数字化平台公司，相关的数字化业务都在这个平台上进行，意味着数字化团队从原来的内部研发部门作为成本中心也将转型对外进行销售和服务，希望这个公司明年能收支平衡，更长远地说则是希望像广联达那样能单独上市。
8.关于EPC业务的发展目标与现金流情况
公司对EPC业务的目标规划不是按照业务占比来设定的，而是按照业务的增速来设定目标的。分包业务未来每年的增速目标是30%，这个增速远高于行业平均增速；而EPC业务增速是每年50%。
垫资是建筑行业的顽疾，只要议价能力不够，就只能拼价格、拼付款条款。
对于我们公司来说，传统钢结构分包业务我们也是不垫资的，现在做EPC也不会去做垫资项目，这是原则。在这个前提下，我们公司做的EPC项目的现金流要好于分包业务。原因在于，分包业务要到安装上去、有施工才能有回款，而此前的采购制造环节过程中除了材料的预付款之外是没有现金流入的但支出一直有，所以分包业务里总有一段时间的现金流是负的，一般分包业务要做到工程正负零以上或做到整个进度的50%以上才能做到现金流平衡。但EPC业务不同，我们从业主手里拿到钱再对外支付，对外支付的不会超过我收到的，每个项目每个月都能做到正向的现金流。
9. 关于与地产商之间的合作
万科比较特殊，很早开始尝试装配式，且走的是PC路线，他们从一开始就不是我们的目标客户。
而像碧桂园、融创等追求高周转的其他头部开发商对于我们产品就很有兴趣。
10．建设全生命周期信息化管理系统的壁垒
首先是技术壁垒。非EPC技术壁垒、跨专业的管理系统。跨专业、产业的管理软件，很多企业没有数据，EPC企业要跨计算机 第二，数据壁垒。第三，管理理念上的壁垒。很多企业也没有这个理念。我们是有基因，有实施条件。
11.关于员工股权激励
公司有考虑员工激励，会做大概念上的激励措施，毕竟公司处于快速增长的拐点期，所以会在激励方案里把员工的绩效奖励与公司的成长和市值挂钩起来。但是公司不太考虑做狭义上的股权激励，因为狭义上的激励中涉及到的期权、限制性股票由于太难卖了，起不到实际上的激励作用。
12. 关于公司海外业务情况和未来发展规划
海外国际业务是公司的种子业务，尽管不是目前的重点业务板块——公司的重点业务板块为公建、工业和EPC集成。
对于国际项目，公司始终在参与，如承建了最高塔沙特帝王塔、2022年卡塔尔世界杯主会场卢赛尔体育场、沙特吉达机场（在北京大兴机场建成前为世界最大的机场航站楼）、朝拜圣地麦加火车站、澳门威尼斯酒店、新加坡金沙赌场等。
出于在国际市场需要树立品牌的需求，我们一直有做国际项目，而且能够承建这些重点项目也说明了公司的技术优势。但是对于国际业务的规模，我们也是审慎控制，毕竟除了商务风险，国际业务还有汇率风险、政治风险等。
面对潜在风险，公司有2个应对策略或者说控制措施。首先，是单个国际项目的利润率要求在30%以上；通过过去10几年，我们建立了有效的项目评审风控体系，事实上，从中国建筑市场中从出去的企业很多、但很多都亏钱，而我们的国际业务板块还都是赚钱的。第二，面对海外订单，公司通过专业化的方式去运作，我们有专门的业务部和出口基地。海外业务有专门的报价定价体系，比如海外构件的油漆都是一次成型的、即在施工现场没有涂漆作业，而国内的构件在工厂里只要求涂清漆即可，那么就意味着对海外订单的报价里考虑昂贵的油漆成本……而在生产方面，国际上大量使用螺栓连接，而国内一般用焊接，也就意味着国外订单的生产制造工艺要求更高，以及工厂需取得符合各国标准的认证资格。
未来规划上，海外业务在整体业务的占比会控制在10%左右。
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