核心观点：
今年疫情发生之后，酒店行业第一个是因为疫情而被动转向，第二个是行业已经到了这个阶段主动转向。目前有几个特征：
第一个特征是新开店的数量变少，以改造店为主。有几个原因：（1）投资者现金少了，三五千万的现金投资者变少。（2）在七八年以前第一轮投资的经济型连锁酒店像如家汉庭，到了下一轮的改造周期。很多东西不要重新敲掉再来，也是翻新或者产品的迭代更新的一个过程。
第二个特征是下沉市场。包括这次华住世界大会放到广州，全季的第1000家店的仪式放在南宁，都是一些标志性的动作，希望在下沉市场三五线城市，我们经济型酒店市场往下打。

第三个特征是重提经济型酒店。我是一直在呼吁三四年以前中端酒店是未来，但是未来有太多的不确定性和很多难处的地方。而经济型酒店的千城万店的市场在当下，谁能够抓住市场的机会，这家公司才是一个有竞争力的公司。真正的局是靠经济型酒店，而不是靠中高端酒店。中高端酒店更多的是展示我们这个品牌的形象和高度，我们可以卖到800、1000块钱的产品，我们有这样的品牌，更多的是在资本市场去讲，我们有很强大的研发能力和客户消费的潜力，但是至少在三五年之内，它的报表里面核心的是靠经济型酒店的基本盘。如果说一个品牌一个集团，他把基本盘都丢了，这家公司基本上短期估值出现大量的扭转，我觉得是挺难的。这次重塑七天品牌形象，站在锦江集团的角度来说，是重新重视珍惜型酒店市场，如果做得好，将来主力的增长潜力是靠经济型酒店的下沉市场空间。

Q&A

Q：有关锦江的整合问题，创始人留着对锦江更有利吗？
A：公司在并购完以后，创始人对于这家公司的正面影响更大即更有利。从几个方向去判断，如果原来创始人是100%的精力在公司里，融资并购完以后，90%的精力转到自己的事业或者项目去之后，可能换创始人就更好一些。第二个，如果说创始人为了新公司的利益最大化，做不到自己个人全力以赴的时候，我觉得还不如早点走比较好一些。锦江目前这个阶段来说，还是比较好的一个状态。

Q：现在各个酒店集团都在做自己的自营渠道，但哪怕华住它其实来自于第三方中介的销售占比在过去10年还是在提升的。不知道您怎么看各家自有渠道的建设及上市这几家之间的差异？另外像格林豪泰这种可能体量不是那么大，但是自己的自有渠道建设的非常好，不知道为什么他能够做到这么高的自有渠道的销售占比？
A：第一点，渠道过于单一，则风险较大，并不健康。比如说像7天,创始开始到7­8年之前的这段时间是不做OTA的，但是整个酒店的出租率只有80%的时候，为什么不接10%左右的OTA的渠道呢？而且那个时候的佣金也就10%左右，为什么不接？这个是逻辑上来说是有问题的，过于强调自己的直销和渠道的重要性和唯一性，就造成了整体来说客源的渠道是不健康的。渠道的多样性才是健康的。
第二点，如果说所有的客人都是会员，等于是没有会员。因为一个酒店本来散客卖
200，会员打8折就160，实际上来说对于收入结构来说，160和200之间打差20%。如果你是散客占了20%的话，我可以多挣40块钱。所以理论上来说应该是部分是会员，剩下的是散客，可以赚散户更多的钱，这个逻辑是对的，而不是说为了追求会员的数量，然后强制性的洗会员，没有太多价值。

Q：这些酒店集团他们能给加盟商提供什么好处？您觉得最重要的加盟商的选择的考量因素会有哪些？
A：对于加盟商来说就是一个生意，投资人就是要赚钱，你会员再多，你对我的贡献没有那也不行。所以最终还是体现在（1）品牌的溢价。我原来是一个单体酒店，我卖100，然后我加盟你这个品牌可能卖120，这也可以。（2）加盟这个体系后，能够贡献一部分会员。加盟商对于会员的理解，比如说北上广深的会员互相之间的流动的比例是很高的，如果说到一个三线五线城市去，你北上广深的会员不会来的，然后在这个时候更多的可能是需要当地的加盟商单店本店，去做会员管理的功能。如果他自己做的好，管理的好，那就是客户慢慢积累，那他的满意度会高一些。如果说是管理的不好，或者加盟商过早的明白原来这些会员都是我自己发展出来的，那加盟商会很不爽，造成解约或者闹事等事。

Q：您怎么看现在这些酒店集团自己的渠道跟OTA之间的这种关系？一些酒店想做一个小型的OTA的趋势。
A：目前这两年品牌公司想做平台，平台公司想做品牌，就像锦江的Wehotel，典型的就是品牌公司想做平台；第二个像携程做丽呈，典型的平台公司想做品牌。我个人是不太看好，因为它里面本质上来说是矛盾的。你要做成一个行业的平台，然后你又是行业上的竞争的对手，人家是不会这样参与进来的。携程这种公司它要做一个品牌，如果你现在本来就是所有的酒店品牌都是你的客户，结果你非要搞一个自己的品牌去跟所有的得罪了所有的品牌，去跟人家去竞争，抢客户抢加盟商，这两个路径本来就是不成立的，目前来看，从结果来看这些项目也没什么太大的价值，只能说是活着，想做到行业平台也做不起来。

Q：想了解现在酒店的这些加盟商的经济情况怎么样？现金流或者负债等。然后这个品牌新加入的加盟商，主要是什么样的考虑？
A：先讲这两年进来的这些加盟商，第一点房租比较高，第二点主要投中高端的酒店，造成目前困境，投入高，房租高，然后房价卖不起来，出租率也不高。中高端酒店租赁经营就是一个伪命题，在北京、上海也是一样，6元每平方米每天的租金租下来做一个中高端酒店的商业模式是不成立的。你在个别店的成功并不代表全国有很大的普遍性可以做，大多数的店就做不起来。像上海北京这样的城市，原来房价卖300，展会来了可能卖500多挣了200块钱。然后最近5年一直是这个状态，一碰到展会就涨50%­100%的房价，这部分全是净利润的；一年有个100天的展会，算下来我们一年根据投资模型的话是能够承受5元每平方米每天的房租。最近这两年开的所有的店，根据一年有100天房价可以涨50­100%的投资模型，倒算出来以后能够承受6块钱的房租，而疫情发生之后，在短期两三年，展会这个市场
肯定较难恢复到过去这个状态，因为国际的一些展商展会没有的话，光靠国内的几个展肯定影响是蛮大的，房价肯定不太好，涨不了，规模也没那么大。所以未来的两三年加盟商可能比较难受，房租太高了，这也是没有疫情也可能会碰到这个问题，就看到疫情以后会更加明显一些。 这是我看到的目前加盟商的状态。

Q：这些加盟商他们下一步打算怎么做？是退出，还是房租重新调整等？
A：目前来说，加盟商做的更多的是打折转让。比如说我3000万的投资，1000万转了要不要？第二步就是可能需要等个两三年的时间，房租重新调整。因为要看到很多店在转让，老板在跑路，房东才可能会降价，他的反应是滞后的，他本身主动主观上是不愿意降价的，他是没办法，被动的怕你跑路倒闭才降价。

Q：现在几个上市公司的酒店集团，他们的新加盟的开店速度还是挺快的，好像也没有受到疫情影响，有些还在加速的，这个应该怎么理解？
A：开店的数量，第一是看结果，不要看预计；第二是看质量，如果为了规模的需要，维持股价的需要，来拉一些软品牌非标店进来凑数，这个意义不大，纯粹是为了凑数；第三是要看结构，高端的比例占多少，经济型酒店的比例是多少。高端的肯定是有问题的，高端的直营店更是问题。目前如果说主力往经济型酒店下沉市场去走，可能完成的概率还高一点。如果说是做中高端的，难度就很大，而且接下来这两年不太好过。

Q：关于OTA这一块，因为今年我们看到美团高端酒店这块动作也很大，实际的效果如何？连锁酒店他们是不是更多的还是依赖于携程？相应的携程在低端酒店的一些探索情况如何？
A：这两家公司的市场的差异性还是蛮大的，携程是偏向于一线城市和核心的二线城市的商务市场。而美团是偏向于本地生活的市场，特别是三五线城市的本地生活市场。第二个就是携程是高端的流量为主，而美团是中低端的流量为主。
目前美团肯定是进攻型的，如何在中高端里面去突破是美团现在在做的方向。营销端客户端的数字化基本上美团已经把它发挥到极致，目前就是供给侧的数字化改革。供给端就是产品端，有什么样的产品可以提供给美团，在供给端往中高端酒店去包装，产品化数字化，这是目前美团接下来5年的规划。

Q：美团帮助酒店做数字化管理是指什么？
A：美团有26万家小酒店是不属于目前的连锁酒店集团的客户。针对他们，美团给了PMS系统和收益管理软件，自动化的调整房价等数据，做数字化管理。

Q: 在美团给低线小型酒店提供帮助后，连锁酒店龙头在低线城市的下沉尝试会受到影响吗？
A: 第一美团是做流量管理的，第二对于低线城市的酒店来说，它核心的是产品，但目前美团的很多产品参差不齐，标准化程度低，卫生干净程度可能无法保证。如果我们通过供给侧的数字化服务帮助酒店提升产品，根据装修投入对供应链金融扶持，去改变它的产业链。可能对于这些单体酒店来说，对于品牌的依赖性就没那么强了。第三，美团和品牌酒店的目标覆盖不同。目前品牌公司对于30间房的小酒店的管理问题仍然是在尝试状态，连锁酒店的主要针对目标是在50间房以上的酒店。低线城市的业态，是连锁酒店会锁定50间房以上的酒店，自然剩下给美团的是20­30间房的小酒店。形成这样的业态的主要原因是管理效率的问题。对于品牌公司而言，如果房间数太少就无法覆盖管理费用。如果说一个店一年收入达不到 150万，就无法支付一个店长一年15万的工资，对于低于15万的工资的店长而言，管理水平也成问题。

Q: 未来美团的产品是否会标准化；亚朵和维也纳的对比和未来前景。
A：美团的产品已经朝标准化改进； 对于亚朵而言，它最大的价值在轻投入，但是它卖到五星级酒店的价格。其次管理费用而言，单店管理费能够收到200万到300万，这是亚洲其他的品牌都做不到的一点。但它的瓶颈是这个品牌在全国能够做到两三百家店，在这种情况下至少60%以上的店能够盈利，如果在500家800家以后加盟商不赚钱；对于维也纳而言，维也纳本来是中端酒店，但它实际上以中端酒店的品牌和规模去打低端市场，这是维也纳的策略和定位。维也纳的目标方向是在一线城市和二线城市，目前还下沉不了三四线城市。以上海为例，在外环之内，基本上是亚朵，在外环之外基本上是维也纳，两个品牌的定位和策略差异性很大。
亚朵如果开到500家店后，市场剩余的空间很小，但维也纳市场的空间有3000家店是没问题的。然后对于全季下沉市场而言，专业人士可能不看好，但对于投资人而言是没有问题的，虽然在价格上从500降到300，但是能做到1000家店2000家店，仍然是符合投资者利益的。

Q: 锦江目前的整合状况；锦江的品牌升级有什么样的变化？

​A：第一个就是讲整合，就是从整合这个角度来说，这个布局肯定是对的，你这么多公司，这么多集团怎么把它放到一起来，肯定是部门来合并，业务条线的条块来整合肯定是对的。第二个，整合业务上的整合完以后，就整个公司的数字化的技术，数字化的转型，能够到什么程度，这是第二步的事情。就分成两步来走，第一步肯定是对的。第二步做的难度有多大，或者速度有多快，这个再等等看看。这个就是关于整合的事情。
关于品牌升级，维也纳主力品牌未来会相对向年轻时尚发展，市场肯定进一步下沉。其次7天产品品牌的升级，上到锦江集团的董事长，下到门店的店长，几乎调动了所有的资源，包括高管到下面的门店的店长，是整个集团经营的重中之重。因为现在目前公司认识到这到3000家酒店也就是7天是他们主战场，如果3000家做得好，还有6000家8000家的机会，如果做不好，那会越做越少。锦江的整合的路径比较明显的，第一步叫业务的整合，业务整合就是一个中心，三个平台这叫业务整合，第二件事情，总部的搬迁，当把维也纳的总部迁到上海的时候，能干活的人就到上海来了，锦江总部从上海迁到深圳的时候，想退休的人就走掉了。铂涛从广州搬深圳的时候，那就不能够跟着公司的人就淘汰掉了。所以总部搬迁的过程就是人员筛选的一个过程。第一步是整合业务，第二步就是整合能力，第三步运营，比如说财务、人事、采购等架构调整。基本上的路径会分几步来走，而且速度会比较快。

Q: 7天酒店升级的具体情况，对加盟商利益和新酒店新物业的开发空间的影响。
A:第一点是千城万店的机会，这个是7天的目标。第二个公司上到董事长，下到门店店长，团队重视。第三个产品的更新，产品的更新迭代目前来看，主要核心的是材料和技术上的投入，新材料新技术带来的新的投资模型。原来是投入7万，现在需要5万，甚至将来做到3万，装修完以后房价比过去卖的高，但投资低于过去产品的核心竞争力就出来了。然后再加上面向年轻的客户群体设计感增强，产品的体验增强，话对于市场来说，就是一个经济型酒店的产品，它的床上用品，它的一次性用品都跟亚朵等中端酒店都一样的时候，它的竞争力会体现出来的。

Q:虽然目前美团和品牌酒店的目标不重合，但长期美团整合低线城市酒店后是否会对经济型酒店有影响；OYO模式未来会如何发展。
A: 第一点，美团如果能够赋能到单体酒店，改变单体酒店的管理模式，盈利模式收入结构这样的话，如果说有更多的单体酒店感觉到美团能够给他帮助，从反向来说也是制约了品牌公司，可能对品牌公司来说还是有威胁。OYO模式下，没有真正的需求，他看到真正的需求，但是做不出来，但这个模式是倒逼着整个行业去改革。例如智能化的无人的平台实现后，酒店的前台的员工解放了，这个模式是OYO他做不到的一个事情，而这一个事情不一定是美团去做，也可以是合作，因为对于单体酒店来说，跟美团独家的合作是有风险的，还是需要多渠道合作

Q:疫情后的需求恢复和行业整合。
A:第一个如果原来房价是200块钱，房价恢复了8成，出租率恢复了8成，其实还在盈亏平衡点上面徘徊。所以真正的恢复是两个指标，无论是房价还是出租率都恢复到9成5，才可能赚了一半的钱。去年挣100万，今年挣50万，所以现在恢复到9成是远远没有达到盈亏的平衡点。 第二个，今年八九月份，在三线以下的城市比同期好，这是行业的现状。在三五线城市里面本地化的酒店，比去年都好，但是七八月份的恢复并不代表整个行业的恢复。

Q:未来三年会不会出现存量升级？
A:我不认同接下来酒店行业变成一个橄榄型市场。目前中国还有6亿人口是1000块钱人民币以下的收入，因此整个社会的肯定是三角形。客户市场和产业规模的结构是是三角形的，以后的Revpar也会是往下走的趋势。如果说华住今年明年后年三年能够开5000家，在七八线城市能够出现效果，那就说明有效果，同时目前好的标的不多，华住的定增也很难实现。

Q:亚朵等酒店能下沉吗？
A:第一，像上海市场，90后住900块钱左右的酒店，这些人员是聚集在一二线线城市为主的，三四线城市这样的人很少，所以客户群体基数不够，无法下沉；第二，装修风格只适用于很小部分群体。

Q:亚朵酒店为什么要独立的上市，而不选择被华住或者锦江收购？
A:创始人的想法如果觉得他这家公司值100亿了，并不值得卖给100­200亿的类似规模的酒店，被收购之后它向上向下的扩张的空间也都不大。中高端酒店品牌在两三百家店左右的规模时，加盟商还能赚钱，而且华住和锦江差异不大了，客户一旦重叠70%的时候就差异不大了。

Q:二房东模式未来发展情况。
A: 在中国来说可能二房的模式全产业可能已经结束了，在接下来可能要加上数字科技的利用，管理效率的提升，组织结构的改变，企业文化的重塑

Q: 锦江的三大系统什么时候能够搭建完成？
A:系统是搭建完成的，就怎么用的好，怎么去运营，这个是关键。运营的公司组织越庞大，运营的效率可能会越低。

Q：您怎么定位中端酒店？消费升级对于中端酒店的需求推动

A：品牌的矩阵布局角度来说是橄榄型的，客房的规模和客源的消费结构角度来说是三角型的。比如说五大外资的豪华酒店品牌占有中国50%以上的市场份额。5大经济型酒店品牌占有50%以上的市场份额。

Q：三五百块钱这个价位能够承载的客房数量您觉得大概能有多少？
A：第一，以上海为例，现在签一个物业，签下来租金就三块钱，你是不可能去做100多块钱的酒店的。假设今天全部到期，变成三块钱，那理论上来说，上海马上会消灭掉100多块钱的酒店，变成200起步的。这一个产品的起步线就把经济型酒店的起步线或者产品线抬高，就全行业慢慢会抬高，这是一个趋势。
第二，客源的结构。如果说你高端酒店的客源结构和低端的经济型酒店的升级产品的客源结构是重叠的，基本上是一个中端酒店，就像全季和汉庭，他们的客户50%都是重叠的。
所以本质上来说会出现在上海新开的一家汉庭，新开的店比老的全季钱要贵，这是一个巨大的市场。然后你说我非要做500的，目前如家和锦江也没有能力独立的团队去做一个500­~800块钱的产品。比如像万豪收购了丽思卡尔顿，公司里面内部有个约定，万豪的人是不能在丽兹酒店里面直接去上班的，要离职半年以后才能去丽兹重新入职。 所以一个公司团队和文化的基因，只能做一个品牌两个产品。上个礼拜我才明白为什么华住做其他品牌做不出来。他的绩效考核的体系是一套逻辑和体系去考核全品牌的。所以凡是能够活下来的，只是用汉庭的人才能活下来。因为他用这套KPI的指标考核，只能是做成汉庭。

Q：华住他们内部对KPI的考核是看哪些指标？
A：第一个是人房比，多少间房多少个人；第二个就是人效比，就是人在营收的比例里面要控制到多少，因为他有些大的酒店的话，有其他的公区，还有一些配套还是有点不一样。经济型可以看人房比，中高端酒店是要看人效比。

Q：是不是您觉得汉庭跟全季以后可能会越来越像，然后他们共同走向的可能都是未来在一线城市大概做到300多块钱左右的房价的这么一个水平，无需定义中端还是低端？
A：对的，我去年下半年跟金辉总聊，假设今天所有的酒店租约到期重新签，我们应该做成什么样的产品？ 一是满足最底层的消费者的客户需求，第二个因为一个品牌同业竞争比较厉害，我就把全季做成了一个65~85后的产品，把汉庭变成一个85后的产品，通过年龄结构群体的划分来打不同的产品，就一个品牌两个产品线去打这个市场。然后它是基于这种未来假设去布局，上海应该做到1000家店，这是他的假设。其他的品牌可能就是自己假想将来上海的店我们要做500­~800块钱的，这是未来趋势。所以接下来开始设计，放弃大量的300­~500块钱的最基础的经济型酒店升级市场的需求，而去布局500~800块钱这个市场伪需求的产品。这500­~800也不是你能做的出来的

Q：您觉得500~800这个价位段的需求是一个伪需求是吗？没有人有这部分的需求？
A：从消费结构里是这个刚性的需求会有。但我们不看好现在的快捷酒店管理集团能够做的做得出来市场和产品，应该有独立的第三方独立的团队来干这个事。一个团队一个基因只能打造一个品牌，就200家到300家店。所以我的猜测是什么？产品之内可能出来20个亚朵的这样的品牌，也就是说品牌合久必分，现在是集中，可能以后又会分开来。

Q：您会觉得比如华住这样的文化跟基因的公司，即使收购了一个做500~800市场不错的团队，收进来之后也没法在我的体系下很好的成长？您觉得这个是华住自己的问题，还是整个我们看到的上市的这三大集团可能都会面临这样的问题？
A：对。全世界酒店管理公司的存在这个问题。

Q：比如万豪买进来的酒店运行还可以。被收团队运营的差异您觉得这个原因是什么？
A：第一个我收购过来以后，原来创始的团队继续做还是不做；第二个国外的创业是一段一段的，不停的在卖公司；而我们国内喜欢是从idea开始一直到上市，一个人走到黑的，这环境不一样。但是酒店行业目前来看，基本上还是通过这样的整合并购，我们国内还没开始卖品牌，接下来可能华住卖一个品牌都有可能。

Q：酒店集团之间会互相卖？为什么要卖？
A：对。比如说我们要这个产品线，但短期之内做不出来，就去买可以开发的团队。比如说我没有度假产品，你有两个，卖给我一个，以后我就可以做度假产品。

Q：您觉得管理模式的差异是具体体现在哪？
A：第一个是人房比，差异管理模式。第二个比如我们现在整个管理模式是派店长，突然有一家公司发明了个技术，说我不需要派店长了，那模式可能就改变了。

Q：这个过程当中各家酒店集团存在实质上的壁垒吗？
A：公司越大难度越大。对既得利益者肯定是变革的难度要大一些的。

Q：各家您觉得会有不可复制或者不可逾越的竞争上的能力上的差距吗？
A：组织结构的改变，如家也早就看到了，为什么汉庭做得到，如家做不到？这改难度是很大的。组织和文化的改变还是很难的。

Q：今年因为疫情大家普遍预期单体酒店会有一些退出的情况，目前有多大的比例？
A：20%左右的老店停业。全国这么多单体酒店，10年装修一次，本来经营的企业装修的，因为碰到疫情可能直接停业了。

Q：关于软品牌，您认为未来的发展趋势会逐渐缩小，还是更加接近于一个标准品牌？

A：软品牌如果是产品没有本质的改变，客源结构也没有增加，房价也没有改变，这个就是伪命题没有用。如果说我花2万去改了，还不如做成汉庭算了，还搞什么软品牌。