1. 新产品相关：公司目前重点关注涮烤类新品的发展，专门成立相关业务部门，并在渠道方面，以红标（2C）和绿标（2B）两端发力，各自开发自身的经销渠道。目前看来，涮烤类业务增长达到预期，在公司各项资源的倾斜下，今年收入目标会在去年的基础上再翻一番。公司认为涮烤类产品市场最终一定会成为多寡头垄断的局面，在19年各大企业扩大产能之后，提高企业效率将会是抢占市场份额的重中之重。

2. 利润指标：针对涮烤新品业务，年度业务收入体量在7-8亿的规模，目前不追求高毛利，而是以性价比争取市场规模。而从整个企业的角度来讲，由于企业渠道的改变，直营转向经销，以及新品上市的前期投入影响，企业目前毛利率已经恢复到行业正常水平，在7-8%左右。整体销售费率不会有太大改变，b端收入也在较快恢复之中，在前半年零增长的困境后，近两个月实现了70%以上的高速增长。

3. 未来规划：针对涮烤产品，作为市场的追随者，重点关注自身的成长速度，以求缩小与市场头部的差距。对于公司的2B业务，目前主要大客户为社会餐饮，但大客户的定制化要求不利于工业化生产，因而不会过度强调大客户的占比。而关注社会对于通用型较强产品的回应，以求形成爆品。

4. 产能规划：在08年上市之后，以及最近，公司逆周期进行了产能扩建和固定资产投资，分别在苏州，成都和武汉，天津等地建立了生产基地，具有较强的前瞻性。涮烤类产品和公司原有产品不能共用产能，因而最近新建生产线，在投产之后将满足新产品生产需要。同时老产品产能利用率将会维持在合理区间。

5. 渠道建设：针对涮烤产品，对标安井食品，注重对于b端渠道的建设，以大流通渠道来重点发展。同时，在企业端配置了几百名销售人员配合。在2C业务部分，内部机制进行调整，将直营的部分销售人员转至下沉渠道，重视下沉市场。而从整体来看，注重经销商渠道的发展，按品类细分渠道，例如成熟产品需要更多经销商，而新产品需要大经销商利用自身渠道进行铺货。

Q：在广告营销方面，三全是怎么考虑的？ A：我们现在四部的广告预算都是大牌子或者是菜市场门口的标牌了。就不做线上媒体推广了。因为现在如果做这种传统渠道，消费场景的品牌露出是主要的一个主题。今年我们增加了涮烤类产品的广告预算，而且主要是做线下的那种大牌子条幅。

Q：我们的产品策略是怎么样的？ A：每一个品类有不一样的策略，有些创新的品类，我们就不会去做下沉市场。但是有些成熟的产品，可能我就要做下沉市场。这都是策略层面上的东西。

Q：我想问一下咱们涮烤业务在品类渠道客户是不是对标的安井？ A：基本上是这样的一个方向。但是我们也会有一些自己比较有特色的东西，比如说我们2c上还是要强一些，因为毕竟在2c上的这种消费品牌力和2c渠道上我们有优势。在产品设计上我们分了两块，一块是追随，一块是自己相对独创的东西。但是在这个领域目前来讲只有老大，没有老二，老二还不确定。我们现在的内部的目标就是争做老二。目前市场上不管是上市的还是没上市的公司，基本上体量都在10亿左右，我们今年的目标就是一定要过10亿，以后就要达到10亿以上的量级。

Q：我们公司现在的打法和以前的有什么差别？ A：我们现在是开始重新做以前做的大流通的事情。回过去以后我们的组织，渠道和价钱都要重新设计，这是我觉得对我们来说比较大的挑战。

我们认为今年疫情之后，涮烤类的产品又有回归2b的趋势。因为毕竟这些产品在家里用还是不太方便。所以2b是我们的领域的重点，用流通渠道来重点抓这一领域。和过去的不同主要是第一操盘的人不一样，是我们的绿标来操盘涮烤类的产品；第二个就是经销商是另外的，我们找的是过去做涮烤的那一类经销商，而不是做米面的经销商，也是从产品上和渠道上做一些区隔。

Q：我们怎么向下沉市场做推广？ A：现在电商我们就分成四类，平台电商，生鲜电商到家业务和社团四类。平台和生鲜是相对比较独立的，这就是我们有电商部门在操盘；到家业务是基于过去的大卖场的，我们就交给原来的直营系统来操盘；我们的社团是总部管理经销商来操作。所以我们基本上就把它交给经销商来做，我们只是在总部指导，但是我们已经细到每一个分部都有一个社团的主管，专门去社团对接联系和指导管理经销商。

社团这一块市场也是增长比较快的，在这段时间内，它对传统线下渠道的冲击很猛烈。对于这一块市场我们的态度是积极跟进。总的来说，这一段时间我们传统商超销售是下滑的，但是我们的电商和2b业务保持了很高速度的增长。

现在对我们来讲是几条战线都在同时跟进，一个就是产品，涮烤对公司来讲是公司级的战略新产品，因为我们为这个事情专门成立一个新的部门和渠道。第二个是次新品类，就是围绕过去米面类的东西。我们会先定下今年的销售目标，之后通过自下而上的方式，来对这些产品做产能的分配。确认今年的主题产品。第三是渠道的，也就是刚刚我说的一个是下沉，一个是2b，一个是新业态新渠道。这些就是我们内部的布局，基本上也是围绕我说的方法论进行。

Q：在涮烤这一块，经销商开了多少，配置了多少销售人员？ A：销售人员现在绿标那边有几百人，红标这边现在也在整合。因为今年红标内部机制也做了一些调整，过去9个大区变成4个大区，然后销售分部变成31个，直营分部撤了都和经销合并。红标和绿标都在做渠道价值，但是产品还是有区别的。我们内部定义是绿标基本上以大包装为主，目标是小包装，红标是小包装。现在红标也把直营的一部分人转出来做渠道下沉，比如菜市场。在农贸菜市场里，其实是既有b端也有c端，就算是菜市场也是有c端的东西，不能完全说是都是b端的东西。

Q：我们对经销商的服务或者管理上今年有没有一些变化？ A：我们现在也在内部梳理这件事情，主要是看经销商到底是在哪些层面上。比如说对我们成熟产品，就是有消费端拉动的一些产品，经销商越多可能比较好。但是对于一些新产品，可能你还要前期让经销商利用它存量的渠道来做，这个就要给经销商足够的地域空间，让他愿意配合厂家一起做同步的推进。我们现在都是按品类细分渠道的，所以有些渠道，比如新的产品导入的企业，我们可能就用大经销商。大经销商有自己的下面的网点，有自己的渠道，你让利给他以后，他们会帮你铺下去；对一些成熟的靠消费端拉动的产品，我们可能在经销商的布置上就更严密一些。

Q：所以我们服务人员跟经销商的增长是能匹配的？ A：我们直营的一部分置换出来的一部分人可能要投到经销商里去。

Q：涮烤目前的收入体量是多少？ A：今年业务年度结束大概就是7-8个亿左右的体量。

Q：涮烤这一类的毛利大概是什么水平？ A：相比龙头，我们作为一个追随者一定是要体现你的性价比，最核心的其实还是要通过一些最常规的竞争手段来先解决规模问题，解决行业话语权的问题，再去逐渐的完善产品力度。

Q：今年整个销售费用率有什么大的变化吗？ A：费用率不会有太大的变化。其实每个部门都不一样，我们有4个部门，那其中搞创新的部门可能利润率还是很高。我们不同的部门基本上有不同的内容，反正大概每个部门都是自己做一个规划。因为现在我们内部都是小企业平台化的组织。每个产品都是一个小的企业，都自己有很大的自主权来做这件事情。

Q：我们今年能回归到以往的费用率水平吗？ A：我主要还是从净利润这个问题来说，净利润上我们现在还能够守得住。我们目前是恢复到一个行业应有的正常的利润率水平上，因为在疫情之前我们的利润率其实已经恢复了。第二个就是说不能从表面上看毛利率和利润率水平，要做纵向对比。这主要是因为我们的渠道结构发生了改变。过去我们做直营是高毛利，现在经销商是低毛利低费用的模式，所以这个利润和渠道结构的比例有关系。另外可能也有阶段性的波动在里面，比如一段时间新产品上市的多，前期投入费用比较高等等。所以这个问题要纵向来看。

Q：所以现在行业利润率水平维持在7%-8%吗？ A：我觉得目前在这个水平是差不多的。除非有些企业会去做一个下沉市场的收割，去抢占一些别人的市场，会提高利润额，但是同时也会影响到利润率。

Q：怎么看待收入利润增长？ A：如果利润率下滑的时候，你要看它速度增长怎么样，如果速度增长高于过去了，我觉得这就是拉高了整体利润总额。只不过是用有些产品的利润率换收入了和市场容量了。

Q：我们一季度的b端收入跟19年比的话大概是什么水平？ A：全年大概是20%左右，但是20%是前半年零增长的情况下。如果今年的疫情一季度和二季度目前的情况来看，肯定增长两年就都回来了。上个月我们有70%的增长，到目前为止这个月就有90%多的增长，肯定是把去年的亏空补回来了。

Q：三全食品是怎么追赶涮烤这块业务的老大的？ A：现在市场还没有形成像速冻米面一样多寡头垄断，所以相对来讲它还是有很大的空间的。

我们要做涮烤业务，首先从公司内部名义上，要重新定义这类产品，我们将它称为涮烤类产品。我们尽量回避火锅料这个词。在这个领域内，我们现在要做的就是强化能力。我们分四个方向去做，一个是定方向，第二个是渠道策略产品策略建立，第三是机制设计，第四是资源分配。另外内部的分享也是公司比较经验的东西。另外我们会加大广告资源的投入。作为一个追随者，我们始终在观察，关注我们的成长速度是不是高于老大，这点我们现在通过去年一年努力，基本上做到了。但是体量还是有会有差距。但不管怎么说，我们只有成长速度高于老大，才有逐渐的拉近距离的机会。

Q：我们未来在2b业务的发展规划是怎么样的？ A：我们现在最主要的to b业务是在社会餐饮，这是我们定位到最核心的一个重大客户。因为我们也有一些定制的2b客户，比如巴奴、海底捞这些都是我们客户。我们需要做一些大客户，但是大客户他们要求定制，定制是有悖于工业化的。定制我们就无法释放规模效应。所以我们需要有一部分大客户，但是大客户占比不能太高。第二个就是社会参与，我们会研发一类通用性比较高的产品，这些产品性价比比较高，那如果社会能对我的这类产品有所响应，就容易在我们内部形成规模化生产，形成大品类。

Q：有没有涮烤类的市场容量数据？ A：我们现在也没有相关的数据，因为现在这个市场变化很大，很多渠道都没有纳入数据体系中。我们也还在尝试去买相关的市场容量数据。

Q：我们会不会在产品上提价？ A：我们基本上不会提价。第一从大环境上来讲，肉价是往下走的，蔬菜价格也一直往下走，没有什么涨价的。第二因为我们有足够的费用调控空间，就是价格其实是由费用来做调控的，如果不是恶性的通货膨胀的情况下，一般的原材料的活动我们是通过费用来调控的。我们有自己的价格手段，所以一般情况下只要不出现重大的恶性通货膨胀，我们一般是不会调价的。

Q：我们是否有对下游产品做一个拆分？ A：这一块我们还没有进行拆分，因为我们也在销售的过程中进行不断的调整。但是就现在来看，还是红标方面卖的多，但从未来来看，绿标的增长速度很快。

Q：关于我们做的社会餐饮，是不是和千味央厨他们做的有点像？ A：基本上差不多，但是稍微有点不一样，他们的大客户占比比我们高，但我们在2b业务上比较靠谱。

但在经营体量和利润率方面，其实我们都差不多，和行业平均也差不多。总的来说我们也是在互相借鉴和学习。

Q：我们在涮烤汇的内部架构上是怎么安排的？ A：我们主要从四个方面来看，一个从策略方面，第二个从组织方面，第三个从机制设计上，第四个从资源方面，我们把涮烤汇作为公司的一个战略性的考虑。目前来看整体增长还是不错的，整个涮烤的增长高于公司整体的，也高于行业的外部数据。

现在我们在市场部门里面是分了四个部，一部门是传统的水饺汤圆面点这些传统的产品，二部主要是一些创新类的产品，三部是龙凤，四部就是涮烤。我们涮烤下面现在有7个产品，针对丸类肠类做一些细分。涮烤以前属于一部，但我们现在单独将涮烤成立了一个新的部门。

第二个从渠道上，我们又重新把红标和绿标的涮烤梳理了一下，红标的算法，主要是针对2c市场。绿标主要是2b市场。他们各自都在开发自己的经销渠道，绿标也在逐渐的扩展它的经销商的数量和农贸和批发这一块。所以我们通过这种红标绿标、小包装大包装做区隔，来把涮烤两个渠道事业部在同步的推进。

整体上来讲这一块也是我们公司未来增长很重要的一个点。我们明年整体涮烤的目标是要翻一番。去年2020年的业务年度基本上做到了收入翻番。那么明年在今年的基础上，我们争取再有一次收入翻番，这是我们对整个涮烤的一个预期和要求。具体的一些策略上、产品上都有安排。公司在资源上也投入比较多，比如生产资源，我们过去只有郑州在生产，现在我们天津的基地和佛山基地，包括在成都的基地都有在生产。

Q：双汇本身就是做肉类产品的，他们为什么不进入肉丸类的市场？ A：消费品来说，越靠近源头的它的规模越大，因为通用性强；越往后到终端，它的规模越小。这就是为什么乳制品、油、面水都容易做大。双汇是可以做肉丸，我们这个领域里的龙头大哥放在双汇面前，体量都不够看的。但是我的理解是这样，就是做肉丸这个市场，在我们这种小体量公司来看，是一个大事，需要去抓住这个发展的机会，但在双汇这种公司看来，这完全不值得他们在意。因为就算做好了这块市场，也就是几十个亿。对双汇来说，根本不值一提。

我们公司是做产品末端的，就是在细分的市场里争取做细分市场的一个龙头。但是双汇是做肉制品，它是做屠宰，做大肉的工作。这几十亿的收入取决于他的业绩量的问题，他也不会太关注这个事情。

Q：涮烤类市场未来会形成多寡头垄断吗？ A：我觉得任何一个行业最后都会。一个领域不会只有一头独大，互联网行业可能会有，但在传统行业不会存在。

Q：涮烤类产品在19年以后各大企业都在扩产，怎么看待市场竞争？ A：大家都在扩产，最后可能都产能不够。所以最后还是要看哪家企业的效率高，谁就能拿到份额。

Q：13年到15年速冻品的整体的产量是在往下走的，因为这个行业那会儿是饱和的，历史的原因是什么？ A：没有行业饱和，只是因为三全作为行业老大，那几年做得不好。龙头企业的发展会影响到整个行业的发展。

Q：涮烤类产品在产能上和老产品不能通用？ A：对，涮烤产品都是新建的。

Q：现在老产品的产能利用率怎么样？ A：基本上产能利用率都在合理方面。

Q：涮烤这方面之前外协的产量比较多？ A：目前已经不多了。都基本上都回来了。虽然自建产能没有完全投产，但是现在因为是个淡季，基本上够用了，我们大概的产能今年到6月份以后就能够投入使用。

A：投资我看了大概接近6000多万，一个亿左右。因为对我们来讲厂房都是现成的，现在我们看很多企业在投资固定资产，但我们都是逆周期操作的。我们上一波建厂高峰在08年上市之后，我们买了苏州基地，买了成都基地，买了佛山，最近买了武汉，买了天津这些地方，我们的都是逆周期。现在来看，我们的产能是非常有前瞻性的。另外一方面，因为我们的基地都在城市群附近，这让我们在招工上非常有优势。