老板电器经营2021.1.13
心存侥幸
下海干活的老韭菜
2021-01-14 08:47:16
老板电器 2021.1.13
Q：Q4的销售情况
A：目前还在统计中，大概Q4整体保持双位数增长，较Q3下来一些，线上电商、线下零售都不错，零售下半年回正了，工程有一些延期交房的情况，这部分得21年Q1 确认了。
Q：Q4成本上升，对利润率影响
A：具体说不上，我们20年下半年就看到了，不锈钢、冷轧板、包装纸板、泡沫棉都在涨，Q4利润压力相对大。报表端，21年Q1可能更体现出来，就看自己降本增效能不能弥补
Q：原材料，对降本增效的目标会有变化么？
A：前一年都会订第二年的目标，20年是超额完成任务的，调节不同供应商的比例，达到降本增效的目标，20年上半年原材料是降的。21年也有目标，目标会比20年少几千万，因为市场原材料上升了，缩小了降本增效的空间。
Q：费用投放的规划
A:大的规划，全年双位数增长的目标，洗碗机目标是要翻倍的，2019年5万台，2020年10万，21年20W台，蒸烤一体机做的更长一些，21年要20W台，会替换一些单蒸、单烤的量，希望这几个总体会有增长
渠道，每个渠道都希望双位数增长的目标，我们认为可以达成。
Q：21年套系化的策略，有什么竞争优势？
A：套系化本身就是我们竞争策略，想通过烟具等来拉动新品类的发展。2020年新品类基本是靠套系化销售出去的，21年会继续推
Q：成套购买的比例，线下客单价的情况
A：洗碗机的话，单个购买的人是比较少的，单买还是买西门子和海尔的。客户比例还在统计，老板想要单个售卖洗碗机实力跟西门子还是有差距的。
Q：渠道结构占比情况
A：电商、零售、工程，2020年底，工程占到23-24%，电商和零售都是在35%水平，创新渠道、海外、名气，各占1个点不到的收入占比。盈利能力来看，电商最高（直营的），然后零售，创新，最后是工程。2020年变化是，电商上的竞争越来越激烈，价格波动比较大，20年行业线上价格降了10%的，老板一家想把价格撑住是比较难的。目前来看，电商盈利能力还是处于第一的水平
Q：门店的建设规划
A：一直提，20年放缓了，2020年终端开店数，净开店数是负的，有一部分二级经销商关店的情况。代理商渠道下沉的动力，要比以前要小。
Q：政策对地产融资是不利影响的
A：我们2020年陆陆续续还是降低跟恒大的业务量，之前跟恒大一直没有任何问题。确实我们工程渠道，我们应收账款已经非常高了，恒大、碧桂园账期有一年很长的，降低大客户，提高小客户，体现在报表上就是应收账款的下降，工程端的利润率也会进一步提升。20年提了2-3个点，21年也应该可以提升。
Q：金帝集成灶目前的情况
A：金帝整体增速跟行业差不多，20年年底在扩产能了，我们老板公司想推多品牌、多品类，这个是不会变化的，推不同品牌，会划清不同的定位。集成灶，不会把它定位成一个高端品牌。我们20年12月份，大厨也上线了。
Q：大厨发展情况
A：大厨一直想推另一个品牌，纯电商的品牌，只做台式新品类，蒸烤炸一体机，蒸烤为主，以后也会有洗碗品类，但不会涉及烟灶，做纯台式，弥补我们在台式上的空缺。20年在电商上的增速很乐观，我们预计21年电商增速也能维持双位数，大厨来收割电商红利，弥补台式空缺，终端价格在4000-5000
Q：创新渠道的情况
A：b2b的业务，管理跟工程一样，大的总部对接，小的当地代理商对接，跟工程的区别，是更分散，考验我们创新团队的对接能力的。家装公司很多是当地代理商签来的。我们预计21年应该能有一个比较客观的增长
Q：一级经销商、二级经销商、终端门店的数量情况，有主动做渠道去化么
A：我们2-3年就推渠道下沉，不管是老板还是名气，都要渠道下沉。但是老板主品牌收入占总收入的95以上，我们全国85个代理商，最早是公司内部的员工。10年之前很多代理商是亏钱的，10年以后开始盈利，我们给到代理商的主动性是比较强的，18年之前市场都有高增长，我们老板总部、包括代理商，对渠道下沉还是有缺失的。20年1-4月，代理商的门店基本不开店的，20年线下零售全年肯定是负增长的了，我们不会是在这么艰难的时候，再去压他们去下沉的，也没有压货的意愿。我们重庆的代理商，已经把所有二级代理商，全部收下来了。全国门店的数量（专卖店口径+各种销售网点）有几千个销售网点，终端专卖店的数量肯定是下降的，二级经销商绝大部分超过80%来源于一级代理商的，剩下的来源于二级的。
Q：渠道改革，理想的状态是什么样？
A：我们是希望最大三个渠道，均衡发展。2021年整体定了双位数增长，各个渠道也都是定了双位数的增长，均衡发展。
Q：线下零售渠道希望做到什么程度
A：21年零售也是双位数，20年基数比较低，零售代理商也在承接创新渠道的业务。21年的零售渠道的恢复，可能有一部分也来自创新渠道的，因为他们对接了，他们下单，我们很难区别一级代理商里面具体的划分。
Q：洗碗机、蒸烤一体机能发展起来
A：过去在10年推出了名气，主品牌受到了压力的，我们那个角度提出了多品牌多品类的运营，工程渠道那个时候就进入了，近年才爆发。我们过去对名气的关注度，资源投入是不足的，错过了终端品牌告诉发展的时机的。名气和大厨，在定位、渠道、品类划分都是不一样的，名气纯做线下，2020年才开始做线上，这个是不利的。大厨是纯做线上的，团队是老板做线上自营的团队，大厨只做新品类，名气做全品类的，运营手段、推出的市场时间也不一样。
洗碗机、蒸烤一体机，都是通过老板主品牌来销售的，我们主推的新品也就是这两款，洗碗机从2019年2月份开始自产，2019年全年开始销售，2020年市场上都是老板自产的，西门子50多，方太16%，老板、美的在10%左右（市场份额），老板和西门子做嵌入式，方太水槽式，美的最好的是台式。西门子能做到50%以上的份额，说明我们品类的选择还是正确的，消费者还是喜欢能洗锅的。
21年想超过方太的市场份额是确定性比较高了，说明方太想找代加工做嵌入式的洗碗机，说明又在走我们的老路了。我们肯定还是要以套系化来带动洗碗机，这个量，我们把时间拉长看，有机会超过西门子的，西门子对中式厨房痛点把握不到位，我们留下的油污会比海外的更多的。
蒸烤一体机的利润，可以做到60%，接近我们的灶具。
我们自己也想拜托地产后周期的逻辑，如果能摆脱，市场对我们的看法肯定会不一样。如果定期内完成我们的目标，年底肯定能完成双位数的增长
我们20年的时候，根据新品类组织架构也有调整，单独成立了洗碗机、蒸烤一体机的事业部（只有它们俩成立专门事业部），考核它们经营。以前是根据渠道来划分的，我们拆分到各个渠道，渠道负责人来跟我说能达到什么目标，再去压到各个品类。如果品类层面单独成立一个事业部，这样对单个品类的考核效率是更高的。
我们把所有品类分为三个群，第一品类为灵活区域的，油烟机、燃气灶、消毒款 第二品类为带有蒸烤功能的品类：单蒸箱、单烤箱、蒸烤一体机 第三品类跟水有关：净水器、净化水槽、洗碗机。 在新品类群里又拉了两个新品类出来，成立了洗碗机和蒸烤一体机事业部（形式上的），人员配备上跟渠道划分的人员是重合的。
Q：21年对于三个渠道整个费用投放规划
A：很多费用都是固定支出，可调节的就广告投入了，我们自己觉得高速增长，还是电商、工程，对高端定位有一些影响的，我们希望在广告投入能加大力度，这个都是可调节的。因为原材料的价格上涨压力比较大，我们还是希望净利率维持在20%，在这个基础上进行费用的投放控制。我们公司对研发费用是没有封顶的考核的。
Q; 广告费用上，央广、高铁，未来在小红书，新媒体上，我们是什么看法
A：我们总部会投广告，我们代理商也会投广告，这个费用是由它们承担的。总部的是、地方卫视、央视烹饪节目、机场、高铁。地方性的广告，由我们代理商去投，比如抖音、好好住、社交广告，由我们代理商去投。
Q：新增需求和更新需求的构成
A：60%-70%来自新增，一二线城市，转为更新需求了，但是广阔的3线以下，还是很低的。起码每户配有一套烟灶还是必要的，我们2035年城镇化率70%，我们在品类上增长的空间还是广阔的。我们21年烟灶发货量10%的目标也定了。
Q：21年的价格政策
A：21年不会促销降价了，老板高端定位是不会变的，电商竞争压力还是比较大的，我们还是希望维持线上的客单价。
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真知无价，用钱说话
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