石头科技董事长交流
猫猫喵喵3
2022-03-04 08:34:12
石头科技董事长交流 2022.02.03
出席领导：昌总、毛总、孙总（*未特别注明的均为昌总本人回答）
【管理】
如何维持团队的战斗力？
对一个组织而言，同一件事做了 3、4 年，一定会有懈怠。对于我们而言，只能说不断流动
起来。首先识别出一些高潜力人才，给他们一定的位置把他们培养起来。
我们是鼓励一些老员工、高管去退休的，这样才能真正流动起来。所以我们不明白为什么
市场希望我们老员工一直呆着，其实是新人在这些坑上，才会更有战斗力更有激情。2021
年我们自豪的一点就是新的高管团队成长起来了，人才不给位置、不给机会怎么成长呢？
企业发展的原动力，一定是人才的不断发展。新人上任才会带来新的活力。我个人是非常
关注组织的健康度和活力的。
公司的人员流动情况？
一个公司不可能留住所有的人，我们只留住我们想要留的人。所以我们①发掘高潜；②搞
股权激励。争取把他们留下。公司把人才按可取代性进行区分，不同人的激励模式不一样。
销售团队的搭建和扩展的预期？
公司做的就是创造价值和传递价值，销售就是做的传递价值的工作。但创造占 80%，传递
占 20%。只要产品做得好，销售只要放大就可以了。或者说如果产品不好，销售再好也没
用意义。
毛总卸任是否因为和昌总关系失和？
毛总：其实今天还在和昌总一起开会接待政府领导，和昌总仍然在频繁进行沟通来共同工
作。公司大的事情还是在一起商量、解决。
卸任只是出于把岗位让给年轻人的考虑。不卸任会影响老员工的发展，也难保员工会有一
些想法。个人认为这个时间点卸任是个很好的选择。
毛总还在公司担任什么职务？
毛总：之前在公司做运营管理，现在是抽出精力放在投资领域。目前这个发展阶段，公司
需要在投资上做更多的布局。比如去年芯片荒，当时是求爷爷告奶奶去找产业内的公司支
持我们；这件事给了公司很大震撼，也就是如果要长期发展，需要和产业链发展得更紧密。
如果有合适的标的，不排除用并购的措施来促进公司的长期协同发展。
毛总自己在公司待得比较久，在对外投资上更懂业务，更容易给出参考建议。这方面毛总
会继续努力，也会为公司培养更多人才。这个事情才刚开始，不可能说刚开始就要离职。
公司还需要我们继续发挥自己的能量，在这个阶段持续尽力把公司做好。
这段时间和二级市场的交流较少；其实后续投资人还是可以和毛总继续交流，没有问题。
新任高管因为是技术出身，在交流上还需要多锻炼。未来沟通上毛总还是 open 的。
【研发】
公司产品推新上是否更偏跟随，而不是引领？
石头是一个创新驱动的企业，14 年开始把激光雷达、无人车的技术应用到扫地机领域，为
用户创造了价值，也获得了上市的机会和收入的增长。17 年开始公司搭建了一套机制，就是怎么让创新从偶然到必然。17 年到现在，其实我主要的工作，都是思考如何让创新持续。
大家质疑我们的创新速度变慢了，其实 14 年是我们的第一个创新，后续都是创新的延续，
没有什么本质的变化。G10 出来并不代表我们跟随，我们是 17 年开始就在做自清洁的产品，
做了 planABC、g10 是我们的 planc。
一开始我们没有打算发布 G10，是年中才决定的。一开始是打算发布 planb，开了一个亿的
模具了。
G10 是我们的备胎，因为我们觉得 PLANB 还不够完善，所以才临时决定发布了 G10。
我们在创新方面的投入非常大。G10 是一个非常复杂的产品，拆过机子就能看到，比如我
们用一个马达带动三个功能等。为什么这个产品这么好，是因为我们真的花了很大的功夫。
怎么引领新的产品形态的升级？
很多人觉得我们产品推的慢了，其实我们做的很早，但创新的过程中很难 100%遇到那个发
产品的时间点，只有抄袭才能百分百赶上时间线。比如云鲸出了产品，我抄一个，这种才
能才在时间点做出来。但如果你自己去做，时间是难以掌控的。比如自清洁我们一开始是
打算去年 3 月开始量产，但在研发过程中有黑天鹅事件，有不确定的事情出现了。创新就
是这样，第一个人走路一定会走弯路，最后我们发的也不是原来的 planb 而是 planc。当
然公司也有容错机制，我们会去准备这种 planc。
创新我们也不止做扫地机，也会去做其他的领域。
公司从来就没有打算只做一个清洁公司。主要目标还是去解决日常生活中的不方便。新产
品推出时间不敢做承诺，比如自清洁我们都延迟了半年，新品类更不能保证。但我们确实
尝试了很多方面，只是不那么着急。石头科技要求自己的产品一定要满足用户体验，不会
把半成品推出来。
如何对接产品的研发流程和消费者的需求？
任何事情都是有方法论的。
如何发现需求，其实有多重渠道：①数据，内部有非常好的数据体系，外部也买了第三方
数据；②访谈：内部、外部的做访谈。我们有内部的输入之后，就更能知道用户的需求是
什么。当然我们也不会觉得用户一定是对的，也会再自己做梳理总结。
回顾我们的产品，也确实做到了比较实在地解决用户的问题。比如 G10，一开始网上评价
不好，但真正用起来之后，大家都说好。我们不是一个主打噱头亮点的公司，而会优先考
虑用户价值。
创新是长期的投入，如何取得和短期需求爆发的平衡？
公司内部做了双轮驱动：产品创新为驱动和用户为驱动。
行业不可能一直都出大的创新，肯定每次得过一段时间。所以创新平台的时候我们会根据
用户的需求，做一些更贴近用户的功能。每过一段时间我们也会做内部讨论。
总结就是把颠覆创新和微创新进行结合。颠覆创新我们会去挑战；微创新我们会一直持续。
未来扫地机产品还有多大的改善空间？
创造价值可以分为在已有产品上创造价值，也可以在新品类上创造价值。即使扫地机没办
法创造价值，其他领域也可以。
商用机器人的进展？
商用是我们 2-3 年前提出的项目。当时的初心就是商用领域机器替代人，而且算法和我们现有的能力是类似的。启动的原因其实也是我们有一些优秀的员工，他们需要有持续的挑
战，所以我们通过组织的变化让他们尝试新的领域。
我一直跟团队讲我们不要着急，先做到让一百个客户百分百满意，不要伤害客户价值。先
要把产品打磨好。所以我们现在在一边打磨，一边做推广。目前的客户满意度是非常高的。
而且我们也在看用户是不是在持续使用这个产品，目前观察到使用频率是相当高的。
第一代机器去年下半年投入试用了。今年会加大推广的力度，并且布局更细分的型号。不
过这个离给公司带来盈利还为时尚早，这块我是做了 5-10 年的计划，觉得这个行业门槛高，
竞争对手少，是一个长期很稳的生意。做这个我们心里是很踏实的。
新产品的创新、应用的具体方向？
公司是一个差异化战略的企业，当然我们做差异化就会有人跟进，所以我们需要持续去创
新。
创新是一个结果。每个历史时期一定会有一定的问题，我们先识别出可以被解决的问题，
然后放到我们的产品体系下做一些 demo。但其中一些产品我们发现是无法进行量产的。比
如自清洁，我们做了 3 个方案，都是很有信心的产品；但 planA、B 其实最后都无法量产，
最后才偶然地发布了 plancG10。
未来我们也不会局限在扫地机这个领域，会去尝试各种领域给用户带来价值。
内部如何对新品类重要性进行排序？
孙总：我们去做这些产品，不是昌总去自上而下的规划；而是这些产品生长出来之后，我
们再去判断。
昌总：内部不是我去说做哪些产品大家再做，而是大家做出来我们再挑。我要做的事情是
打造出这个能让产品生长的平台和管道。
对研发投入的考虑？
公司在做研发投入的时候，不会去思考会不会影响股价下跌。为什么去年研发大，因为去
年研发已经 ready 了，打好了地基和长期主义的文化，有了一些可以担当大任的人，所以
我们就去做更多的投入。说心里话，我从来没有去参考收入、利润去投研发，而是看这个
时期是不是应该投入，长期会不会对组织造成伤害。这都是我自己去运作企业的方法论。
国内海外的专利保护？
我们非常重视专利布局。我们的专利数非常多，会有内部+外部的专利团队共同把关，先内
部再外部。而且我们内部有“lanjun”。他们负责去思考有没有办法来绕过我们的专利，
如果能绕过我们会给出奖励。所以内部机制上对专利有很好的布局。
出海会遇到龙头的专利拦截吗？
我们已经做了很充足很充足的准备了。
【业务】
清洁电器这个产品本身，理想的产品形态是什么样的？
对于这种工具产品而言，目标就是去简化大家的生活。有哪些地方不方便，我们就去优化
他。
比如扫地机器人，核心目标就是少维护。自清洁的扫地机还是需要维护的，比如用久了有淤泥积压，边角清洁比较麻烦等，这些地方我们都会去优化。语音交互也能满足一定的需
求。
扫地机的长期渗透率的展望？
坦白说，我们没有判断，因为很难判断出来。我们之前也没这么判断过，因为决定这个的
因素非常多。公司的想法其实很简单，就是想把产品越做越好。比如有一天晚上美团的王
兴找我聊天，问了我一堆问题和行业数据，结果我一个都答不上来。因为我真的不是这么
考虑问题的。
如果未来各个大型硬件公司来做这个行业，他们会对我们有什么冲击？
我觉得逻辑很简单，就是看谁能把产品做好。
这个行业不是谁品牌大，谁就能卖的好，还是得看产品能不能创新。比如 dyson 虽然品牌
强，但产品不好，卖出来的量也不行。这个行业现在还是拼产品、拼体验的阶段；而不是
拼品牌。真的好用的产品一定会脱颖而出。
海外销售渠道的未来扩展？
从欧洲说起：我们就是进军比较早。其实没有什么奇招，就是我们创造了价值。
北美：欧洲一开始我们通过经销商去做；但北美相对比较传统偏线下，进去线下很难；所
以我们先做线上，线上做起来之后再去撬动线下。
日本：我们会跟当地的软银合作，一起去做市场。
不同的市场我们会用不同方法去做，但最重要的还是要产品过硬。
海外和国内市场的竞争的差距？
不同市场有不同的特点。思考竞争最核心的是，如何可以不竞争。
竞争中其实很难一直脱颖而出。2017 年我们进入海外市场的时候，其实是不竞争状态，当
时和我们类似的产品几乎没有，所以可以去做到快速的普及。
当时我们没有去努力做国内，因为在国内是有竞争对手的，比如小米、科沃斯等。当时去
硬碰硬降价或者狂投入，效率是比较低的。
为什么从去年开始投入？因为我们发现当时的投放效率很高，当时其实是一个不竞争状态。
所以我们长期就是采用不竞争策略，不竞争有几个策略：①永远没有对手；②能够资源整
合，能抱大腿；③不正面冲突。只有不竞争才有机会，竞争就很难真正份额扩大。
海外布局上我们有什么需要完善的？
海外我们遇到了物流+人民币升值+美国此前消费刺激，去年有所收紧的问题。我们去年遇
到了很大的挑战，确实是客观环境影响带来的。
海外如何去优化的话，①产品上一直去研发。我们的地毯处理之前没有 irobot 做得好，现
在也在争取做出来更好的产品；②欧洲、日、韩、台湾地区其实也有不同的需求，我们也
会针对不同的地区推不同的产品；③销售上：拓展更多的渠道，加大自主权。④价格：之
前在美国卖得产品价格相对比较高，未来会推一些更好接受的价位的产品。
对 S7MAXVultra 的目标？
这是一个高价位段产品，这会对品牌知名度有加分作用，不过销售额上不一定很高。作为
补充，我们也会推出低价位产品来拓展市场。海外的渠道建设有点慢？
我们进入北美的时间确实是比较晚的，很多竞品确实有先发优势。但现在也有线下渠道开
始来接纳我们的产品了。
孙总：线下确实是循序渐进的过程，确实得一点一点才能慢慢来。
行业之前价格提得很快，如何判断后续的价格趋势？
当一个产品创新度很高的时候，是会产生溢价；但同质化之后，价格会往下走。
只要有持续的创新，价格就能稳住。很难对后续进行判断，总会有超出认知的东西出现。
盈利能力的长期展望？
我们没有考虑这个问题。只要我能创造大价值，我的盈利能力一定强。
为什么早期盈利这么高，其实是因为我们改变了整个行业，所以盈利能力强。但这个事是
有时限的，必须创造新的价值。
扫地机的清洁、导航、续航等等，哪一块能构成壁垒？
每一块都没有那么难，但综合在一起，体验做好，其实是很难的。扫地机有很多很多细节。
大家觉得石头产品好是真的觉得体验好，在国内我们的分数一定是最高的，这才是我们的
优势。
对低端品牌的看法？
小瓦当时是认知上的错误，我们现在调整纠正了。对公司而言并不是做高端还是低端，而
是看你能不能创造价值。低端不是不能创造价值，能创造价值也能做；但是不能创造价值
的低端就没有意义。
我们是基于我们自己的优势来选择我们自己的路。
洗地机的定位？
我对第一代洗地机没有那么满意，所以也没有花大力气去做营销。毕竟我们营销资源也是
有限的，所以也把资源给到了更有价值的产品。
当然我们不会放弃这个品类，未来也会持续研发。如果我们认为他的价值比较大了，未来
也会花更大的力气做推广。
【其他】
是否考虑过增持？
我没有从这个角度考虑过这个问题。我想的比较简单，其实就是怎么把公司做好，怎么持
续创造价值。市面上有些公司，一窝蜂抄袭新品类；但这种事是浪费社会资源的，不是我
们的价值观。我是很看重我们公司的价值观的。
俄乌冲突对运输的影响？运输上面的准备？
俄乌收入占比只有 5 个点，影响相对还好；而且也总会有各种办法来克服这个危机。
对高管减持和造车传言怎么看？
高管减持：我们在北京、生活压力也很大；大家辛辛苦苦这么久，减持套点现去买点房子，很正常的事情，我非常理解这种人之常情。
造车：做企业是个很痛苦的事，石头科技做了七年半，自己的驱动力主要是责任，这个事
情是很苦的。而我自己很喜欢汽车，把造车当做爱好。说真话我自己精力有限，没精力再
去把造车当事业了，也不想把精力耗在这方面。汽车是我投的一个企业，找了个 CEO，CEO
和公司在上海去负责运营。自己在这里面负责产品定义。这个定义也是我一两年前就想好
了，不是现在花精力，因为我自己真的很喜欢车。
并不是我参与了车，就不管石头科技了。我一个月电话超过 4000 分钟，每天都和公司内外
讨论各种事到很晚，真的是精力都在公司上，也是把公司当成一个产品在打造。去年之前
每进新人都要面试，现在人多了也会抽重点去面试。不知道为什么市场会有这个误解。
有没有跟 PE 协商一个对二级冲击比较小的减持方案？
昌总：我们已经在沟通了，虽然 10%看起来吓死人，但其实他们也希望股价高一点再减持。
比如虽然现在也有好多人在联系接大宗，但其实股价低的时候那些人也不会卖的。他们只
是先挂个号，要不然股价涨了减持不了了。
孙总：我们之前做协同工作，把大家汇总起来看减持，出发点是好的。但现在时间点反而
不太灵活，而且量大了容易引起冲击。现在我们也在跟 PE 做新一轮沟通，看能不能减少对
二级市场的冲击。
公司股价单股价格太高，考不考虑拆股等？
孙总：这些公司也会考虑。拆不拆其实各有利弊，我们也在更深入去探讨这个问题，再去
看做决定。
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