作者|陈后圣 来源|陈辞令(ID：CCL2019-00)

最近听了万维钢关于“上游思维”的解说，颇受启发，分享给你。

01

扁鹊的医术是最高明的吗？

根据典记，魏文王曾求教于扁鹊：

魏文王：“你们兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”

扁鹊：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。”

魏王不解。

扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。

我二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。

我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使病人病情缓解或治愈，所以我名闻天下。”

魏王大悟

治未病、防患于未然的思维称为“上游思维”。反过来，如果问题已经很严重了，我们再手忙脚乱地去补救，那就是“下游思维”。

上工治未病，中工治欲病，下工治已病。

在扁鹊看来，大哥治的是未病，二哥治的是欲病，而自己治的是已病，因此大哥二哥的医术远在自己之上。

02

上游思维永远是稀缺品

美国有一家公司叫Expedia，提供在线订机票、旅馆等业务，类似于中国的“携程网”。

2012年，这家公司发现，所接收到的客服电话中，有2000万个都是关于顾客订了票只有找不到行程单的。

这可不是个小数目，考虑到客服人员工资，每个电话的成本是5美元，2000万个电话就是1亿美元。就为了解决客户找不到行程单的问题，每年要多花费1亿美元。

Expedia公司意识到这个问题后，成立了一个多部门联合小组。经过大量调查发现，客户之所以收不到行程单，主要有两个原因：

客户留了错误的邮箱地址；

行程单被归到了垃圾箱。

于是，联合小组进行了一些技术调整，包括让顾客填写两遍邮箱地址、提醒顾客到垃圾箱找行程单，并且设计了一键按钮一键调出行程单……

这次联合行动，把打电话的比例从58%下降到了15%。

与其等顾客遇到问题让客服人员解决，不如改进网页、让问题不出现，你看Expedia公司这次的行动是不是一个治未病或者说上游思维的典型？

其实，这还不算治未病，不是真正的上游思维。

为什么？

只需要问一个问题：为什么要等到2000万个电话才采取行动，而不是200万个、甚至20万个？

上游思维之所以是稀缺品，有几个方面的原因。

第一，下游的问题更容易发现，而上游的问题更隐蔽。

工作中当前出现的紧急问题，客户的投诉、销量的下滑，这些下游的问题都是我们一眼都能看到的，而管理体制、文化因素等这些上游问题，却总是被隐藏得很深。

第二，解决下游问题的人更容易被“看见”，解决上游问题的人不容易被“看见”。

扁鹊的大哥医术最高，但由于治的是“未病”，病人自己都不觉得自己有病，即使把病人的病治好了，也很难证明是医术高明还是病人根本没生病，因此扁鹊的大哥没什么名气。

而扁鹊，则完全不一样。他治的都是重病、重症，往往能妙手回春、甚至起死回生，自然名闻天下。

第三，解决下游问题更容易很快出成绩，而上游的问题大都短时间内无法看到结果。

比如，公司里的前台岗位，一旦缺人，很多事就没人做，直接影响日常工作运转，但一个高层岗位即使缺岗3个月，对组织的运转都不会有明显的影响。

前台每天做的事情，都是看得见、摸得着的，非常具象化；而高层岗位，更多的是前瞻性、策略性的工作，短期内是看不到结果的。

第四，下游问题往往责任很明确，上游问题责任往往很难界定。

Expedia公司这个案例，在采取联合行动之前，解决的是下游问题，责任非常明确：客服人员的服务是否能帮助顾客找到行程单。

在采取联合行动之后，责任不仅仅是客服部门的问题，而是整个公司的问题，如果没有一个强有力的领导核心，往往会出现责任不清、三不管的情形。

03

毁掉一个人的最好方式就是让他忙到没有时间思考

上游思维有一个存在的必要条件：有足够多的闲暇。

有句话叫：毁掉一个人的最好方式就是让他忙到没有时间思考。

我深以为然。

如果一个人整天忙得和热锅上的蚂蚁一样，甚至连上厕所、喝水的时间都没有，那他做的一定是小事，小事不需要思考，整天机械去做就完了。真正的思考一定是要花时间，忙工出细活的。

所以，如果一个组织以"见不得人闲"为管理宗旨，这个组织多半是没有长远打算的。

一个好的组织里，既要有务实的，也要有务虚的，既要有“忙人”，也要容得下“闲人”。

除了在组织里，这点放在个人身上也同样适用。

一个吃了上顿没下顿的人，你让他去做人生规划，大概率是不现实的。

还有一种情况，更令人遗憾——荒废闲暇。

很多人将宝贵的闲暇荒废而不自知。比如，毫无目的地刷短视频、打游戏。

如果没有闲暇，就没有真正思考的时间，如果连思考的时间都没，何谈上游思维呢？

04

如何打造上游思维？

①用系统视角看问题

不妨再来温习下“蝴蝶效应”。

蝴蝶效应最常见的阐述如下：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。

如果没有系统视角，你只会看到蝴蝶扇动翅膀这个动作，但如果用系统视角看问题，你就会看到这个动作波及的一系列影响。

如果我们坚持用系统性视角去看待周围的人或事，在系统内某个要素发生变化时，更容易在早期形成预判，从而可以尽早干预，杜绝或降低对系统本身的影响。

保持系统视角的难点在于构建系统模型，要看到系统整体运行情况，我们首先得知道系统的全貌。

要构建系统全貌，就需要在平时的工作和生活中不断积累。

②找到系统内的关键要素，利用信息化手段，将“隐性”信息“显性”化。

很多人有过乘坐电梯被困的经历，多数人遇到了这种情况往往只能自认倒霉，上一秒还好好的电梯，轮到我坐就出状况，有一家公司专门研究过这个问题。

他们研究发现，电梯发生故障前，都是有征兆的。换言之，电梯并不是突然就故障，只不过是引起故障的因素累积到一定程度的结果，这个过程往往用肉眼无法看到。

他们经过数据测算，电梯在故障之前，在关门的速度上会逐渐变慢。比如，正常的电梯，从按下关门按钮到完全闭合，需要5秒钟，但发生故障的电梯，这个时间可能需要6-8秒。短短几秒钟的差异，人是感知不到的。

于是，这家公司专门制作了一个计时器，记录电梯关闭时间，并将数据直观的反馈到电梯维护人员。

比如，如果电梯闭合时间从5秒增至了5.5秒，维护人员就会对电梯进行系统的检查，比如润滑系统、机械系统、卫生清洁。

通过这个措施，大大降低了乘客被困电梯的几率。

与构建系统全貌、找出系统内要素与要素之间的相互影响模式相比，找出系统中某个关键要素相对更易操作。

找出关键要素后，通过信息化的手段，将要素变化直观地反馈给决策者，就能在更上游解决问题。

③向同行业甚至跨行业学习

太阳底下无新鲜事，当我们为一个问题焦头烂额时，其实早就有人为我们趟平了路。

有一次我听说有位大神，一年可以读100本书。我算了一下，照这个读法，一周至少要读2本，也就是说，3天就要读完一本书，如果一本书按照200页来算，一天要读70页。

于是我也按照这个规划去指导自己阅读，可读着读着就读不下去了，越来越觉得是为了完成70页的目标在读书。

于是我跑去问她：你是怎么做到的？

她说：要提升阅读效率有三个维度。

第一个维度：时间维度。

一般情况下，时间分两类，一类叫做整块时间，一个叫做碎片化时间，在不同的时间分配不同的书籍。

第二个维度：不同的书不同的节奏。

她把阅读节奏分成了三种：一种叫不求甚解（如小说、娱乐类）、一种叫观其大略（如职场工具书），还有一种叫熟读精思（如认知类）。

第三个维度：主题阅读。

把跟你想了解的这个主题相关类的好书都找来，同时阅读。这么做的好处是构建知识体系。

听完我简直惊呆了。

我们如果只知道把阅读任务分解到每一天，规定每天必须读完几页，这是一种典型的下游思维，从来没想过怎么做更有效。

相反，学习高手的经验，能让我们少走弯路，比其他人能更快地站在上游解决问题。

写在最后

今天，我们认识了上游思维。

所谓上游思维，即治未病、防患于未然的思维。

上游思维之所以稀缺，主要是上游的问题更加隐蔽、更不紧急、不被重视，但恰恰因为稀缺，具备上游思维的人往往才是对组织的运转有巨大影响的人。

要打造上游思维，就需要我们敬畏系统，局部实验，寻找反馈，小步调整，摸着石头过河。

而在一个组织里，要让上游思维真正成为组织的思维方式，组织文化必须十分开放、包容，用长期主义而不是短期视角看待组织的发展。

祝，成为一个在上游解决问题的高手