天时大于地利，地利大于人和。这和孟子说的「天时不如地利，地利不如人和」是完全相反的。

即便孟子的观点在战争中是成立的，也并不能认为在战争中成立的理论，在商业上就一定成立。

时机是非常重要的，重要性怎么强调都不为过，入场太早和太晚都不行。

最近一段时间，互联网行业里最火热、最激烈的行业是社区团购，在过去的不到一个季度的时间里，美团、拼多多、阿里、滴滴、京东这几个体量比较大的公司都决定进场了，因为再不进场就已经来不及了。

时机是很难把握的，每次机会都有创业者蜂拥冲进去，也有投资人FOMO（Fear of Missing Out），大把投钱进去，所以即便是错的机会，也有可能拿到钱。

2003年，我和王兴开始做社交网站，2005年做校内网，第一波就有30几个同行，后来都倒闭了，第二波又有30几个同行，校内网团队是唯一一个两次机会都参加了的团队。

越重要的事情越难判断。其实即使是一家大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。

结论有两个，一是马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。

二是我自己的结论，只要你没有倒闭，早入场比晚入场好，但扛住别倒闭这件事，对大公司和小公司都很难。

大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的、成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司，通常话语权不够。

在发展速度快的业务线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升，因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会高抬贵手，没有成果就不容易过。

此外，大公司内部有业务线间的人员流动，所以大公司里多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了。

如果一个业务长期没有进展，里面剩下的人可能不够优秀，即使机会来了也做不成；所以这个挑战是很大，需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。

小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。

第一个人被挖走的时候，你觉得这哥们叛变了，多走几个人，你就会质疑自己：方向选错了，行业选错了，做法有问题，能力不够，资源不够，还是投资人不行？逐渐会陷入自我否定。

此外，一帮人一起创业总有一个领头的，公司里领头的通常就是CEO，CEO平时要见投资人，见媒体，要招人，慢慢精力就不在业务上了。

而CTO是实际管事的，业务发展方向是CEO定的，干了一段时间如果没有进展，实际干活的CTO就会受到很多外部职位的诱惑，并且会对业务的发展产生怀疑。

如果CEO说：没搞错，大家接着干。CTO会觉得CEO很难沟通，听不进团队意见反馈，可能自己不受认可和尊重，就离职了。

如果CEO听从了CTO的意见，让CTO负责改版，这次改版可能把CEO原来的想法颠覆掉了，如果改版不成功，试两次，这个创业团队就会面临家里的压力，如果没有进展，可能创业团队就解散了。

所以，大部分创业团队会在第二年年底解散。

另外一个大的判断是，所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。

如果有一个机会是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情。如果你不是第一次，那么总有人问你：这个事情很多人做过很多次没做成。

这就涉及到时间窗是如何打开的，宏观分析里有一个叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

通常是技术变化导致了成本和体验可能性的变化，外卖这个生意能做地如此大，一个重要原因是智能手机的普及。

另一方面是从业者的认知变化，很多行业，如果事后去看，技术、基础设施、成本可能都支持了，但行业机会还没形成，是因为一个行业在刚开始的时候从业者存在很多误区，这些误区需要从业者反复尝试才能排除掉。这有点像爱迪生发明电灯，他尝试了很多种可能性。

做校内网时，上一次做社交网站的经验教训就用到了，犯的错误比别人少，做对的事情比别人多。

比如，真人社区粘性更高这个认知，是因为我和王兴参与过第一波创业积累的，而不是一开始就有的；

第二个认知是要把社交产品搞到用户体验很好，才能让用户指数级增长这个想法是错的。所以，在做校内网时，就不去死磕产品功能了，而是把精力花在市场推广上。

这两个判断用于校内网的建设，就胜出了。

所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中，不同的人，抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来，形成了一个集大成的产品，这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。

为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。

有一天创业也好，还是在公司内搞新业务也好，千万不要说：兄弟们机会来了这次搞一把大的。那你多半会掉到坑里。

你要想着：兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去，直到成功。