1. 在手订单情况？下半年展望？ 4Q22-1H23品牌客户处于去库存阶段，1H23订单有下 降压力。目前海外产能利用率理想、稳定，国内产能利 用率80%左右。国内基地以国际品牌需求为主，国内品 牌份额提升，2022年国内品牌双位数增长，好于品牌 客户自身表现。趋势在底部回升，2H23逐季修复向 上。国际品牌去库存进度有所差异，行业去库存+需求 恢复比较慢，但看到了转暖的趋势，公司对趋势有信 心，今年是疫情产生的后续影响比较大的一年，明年回 到正常水平。 2. 目前招工和全球扩产进度？ 国内工厂暂时没有大规模招工，目前产能利用率较低， 新员工需要前期培训，用工需求没有很大，更侧重稳定 老员工，减少老员工流失。随着需求回升，国内会启动 招工。海外工厂疫情期间员工人数增加，柬埔寨越群工 厂在疫情期间建成投产，1.3w+员工规模，持续增加员 工人数，世通新专用工厂建成，未来也会逐步增加员工 人数。柬埔寨目前~2.1w人，越南~3w，海外工厂 ~5.1w人。新工厂招工逐步推进，不会一次满员，这会 对培训和交期形成很大压力。越南建厂、招工、到1w 人规模花了~3年时间，柬埔寨新工厂投产比较快，越 群工厂还可以增加3,000+人，柬埔寨也有至少4,000- 5,000人。此外海外工厂效率提升、新工厂产能爬坡会 释放产能。 关注印尼市场，寻找合适的基地。埃及未来也可能会扩 展，不会很大规模，主要用来配合客户欧洲短交期需 求。全球化扩产会关注市场需求、产能利用情况，会更 多在亚太区布局产能。客户希望申洲布局中美洲，满足 北美短交期需求。但目前来看去中美洲建厂，申洲优势 短期内难以发挥，对人员派遣、员工管理有挑战。申洲 海外布局、选址与核心客户事前沟通，考虑客户需求， 结合自身因素进行。 3. 未来需求持续恢复，是否进入CAPEX减少、ROE改 善周期？什么时候产能利用率恢复到较好水平？ 3年疫情期间申洲没有停止内部提升、东南亚产能扩 张。过去产能扩充过程中效率、产出指标波动不是很 大。21-22年增长、盈利指标有所波动，不能完全归因 于产能利用率，疫情扰动很大：2021年柬埔寨、越南 疫情，越南停产3个月，越南占50%面料产能，2022年 初停产半个月、10月北仑疫情，4Q22开始需求弱，产 能利用率下行。疫情扰动会影响产能利用率，但盈利能 力的下降不能完全归因于产能利用率，有时有需求，但 产能不够，比如21年东南亚订单转到中国，产能利用率 很高。疫情期间还有一次性成本支出，如疫情津贴等。 海外工厂在疫情期间投产，过去三年总部对海外工厂支 持、业务沟通、现场交流减少，对工厂爬坡产生一定影 响。随着疫情平复、品牌去库存稳步进行，ROE、产能 利用率、毛利率都会回到比较好的水平。 疫情3年持续资本投入，显示公司对长期业务发展有信 心，虽然短期产能利用率不足，对公司业务发展持乐观 态度。 4. 2H23情况展望？ 产能利用率预计逐季好转，反弹力度不会是报复性增 长，品牌客户处于去库存后半阶段，1H23更困难， 2H23虽然没恢复正常情况，但是也有环比改善。 5. 申洲国际价值排序？ 企业最好的投资是对员工好，把投资放在员工身上（员 工培训、教育），让员工热爱工厂、纺织事业。申洲员 工来自全国各地，公司要在生活上关心他们，希望他们 在申洲工作的时候享受良好的工作、生活环境。其他公 司可能业绩、投资者第一位，但申洲更关心员工，申洲 始终是一个大家庭。 6. 主要客户下半年展望？ 今年上半年遇到挑战，每个客户都在去库存，整体服装 行业库存问题较大，OEM行业出现大洗牌。我们和所 有客户恢复正常沟通，了解客户需求，这是1H23第一 位的事情。近几年来，与CEO、高层、设计师、产品经 理~80%通过线上联系，基本没有面对面沟通，现在我 们沟通的很好，这很重要。疫情带来严峻挑战，但也拓 宽了公司的产品渠道。以前申洲75%是棉类产品，这半 年努力以后棉、化纤、经编、梭织都做，丰富了产品。 国内宁波、安徽工厂负责以中国为中心的东亚地区，越 南柬埔寨负责美国和欧洲为主地区。国内没有一家服装 制造商像申洲这样安全、让客户安心。去年下半年至今 年5月安装了很多太阳能设备，污水利用方面宁波达到 2025年要求，宁波工厂已经完成95%的2025年碳中和 排放目标，越南工厂2025年目标也接近完成。 今年上半年的挑战给未来打下很好的基础，产能全部开 始发挥。德利工厂现在产能大概18w左右，可以调整到 25w；柬埔寨工厂产能~20w左右，也可以调整到 35w。此外申洲是Lululemon供应商1H23质量检查第 一名、准时交付率第一名。 公司按季接单，2H23存在不确定性。过去公司给产能 增长指引，可以预测盈利增长，因为过去是供不应求。 2H23逐季好转。 7. 员工成本趋势？ 今年人工成本上涨幅度相对低一些，不代表人工成本压 力减轻，反而加大，因为员工的绩效产出对比正常时候 低，公司希望尽量减少员工收入波动，在绩效工资做一 些调整，平均工资水平不像过去上涨幅度这么高，成衣 成本构成中有一定压力。过去几年推进自动化、去技能 化、提升人效以应对员工成本上涨压力。未来员工成本 持续上涨是趋势，国内基地、海外基地员工成本上涨是 持续的，国内劳动力人口下降，未来用工观念变化，公 司要满足年轻人对就业环境的需求，不单单靠工资、员 工福利、工作生活环境，还要通过自动化数字化提升， 降低对于用工需求。 8. 分地区的情况？美国进入衰退的话是否会延迟品牌 去库存周期？ Nike、adidas CEO相继来到中国，4月底和阿迪的 CEO在印尼进行会谈，adidas对中国市场的重视程度比 以往更强烈，相信adidas在中国会恢复很快。Nike CEO刚从中国回去，之前我们在越南胡志明进行了沟 通。Uniqlo中国市场2H23恢复正常增长水平，现在 Uniqlo比疫情前受消费者喜欢，我们能感觉到现在 Uniqlo订单比正常时更好，短交期是获取Uniqlo订单 很大的优势，15天交货不稀奇，合作会加强。5月初在 东京与Uniqlo进行沟通，下个月去德国与阿迪、Puma 沟通。各家对于中国市场都很重视，马总对中国市场很 有信心，中国市场消费力还可以，国内与李宁、安踏、 特步合作紧密。不用太担心宁波产能利用率，现在产能 有空余，但如果不提高宁波产能，担心明年可能产能不 够用。 欧美市场潜力比较大，申洲目标是供应好四大核心客 户，未来希望服务10-20个核心客户。哪怕世界消费形 势不好，不代表申洲需求不好。 9. 为何对adidas有信心？未来重点发展的客户品牌？ 现任CEO能力强，能够用1-2年将企业从低谷中拯救， 带领品牌复苏。他对品质追求、对用户满足、对供应商 重视，也重视ESG等方面，很聪明，经历过PUMA的考 验，能够消除品牌负面影响。现在供应商之间深度竞 争，包括价格、品质、新产品开发等竞争，优质供应商 拥有更强优势。这次和adidas CEO见面，他说要吸取 GAP的教训，GAP产品质量较差，之前GAP网上招标， 哪家便宜就用哪家做，现在不能把价格作为唯一追求， 要关注产品质量。 10-20个客户不是全部都是8-10亿美元规模，其中6-7 个核心客户可能只做1-2亿美元，但充满活力，例如拉 夫劳伦、lululemon都很好。公司要巩固好老客户，开 发好新品牌、新产品。 10. 目前需求疲软，下游去库存情况？去库存之后， 行业未来长期需求？ 服装和食品新鲜度差不多，过1年就可能落后于潮流， 服装库存是伪命题。消费者追求美好事物，一方面在于 不撞衫，另一方面款式要合适。去库存的时间最多不超 过两年。 对adidas来说，如果现任CEO在正确方向开发好新的、 消费者喜欢的热门产品，库存不是问题。08年李宁安踏 库存压力更大，10年前李宁先生拿不出1,000w美元， 而现在李宁请了钱炜做CEO，一个款式的鞋子能卖几百 万双，所以库存问题其实并不可怕，重点在于adidas未 来的经营方式。新CEO已经在行业深耕很多年了，非常 有经验，要对adidas有信心。 11. Nike、adidas如何考虑分散风险？为什么与申洲 加强合作？ 申洲60%的产能在越南柬埔寨。外交方面，对国家要有 信心，尽管拿不准中美关系，但我这几年依然去了印 尼，接下来去缅甸。今年年底可能公告埃及3,000人工 厂，因为埃及距离澳洲比较近。 全世界考察下来，适合做衣服的国家不多。越南已经饱 和，但越南人口红利至少还有15年，柬埔寨人口年轻 化，今年上半年每早到公司报名的员工将近100人，但 没法收。越南、柬埔寨、印尼都有人口红利，现在去印 尼有些迟了，考察下来发现印尼和越南柬埔寨不同，爪 哇到雅加达经济不比中国差，而越南、柬埔寨与20年前 宁波差不多，中方员工喜欢去。无论做衣服还是新能源 汽车零件，海外基地都离不开大陆客户。缅甸肯定去不 了；印度总理莫迪邀请我去印度考察；Nike派保镖让我 考察墨西哥。 我觉得越南、柬埔寨至少还有~30%的产能可以利用， 宁波方面国内的消费也在慢慢起来。国内和海外是两个 闭环，从纱线到辅料全部本地供应。 12. 未来5年申洲要成为什么样的公司？ 正如之前所说，潜力很大，随着推进数字化和自动化， 效率也不断提升。尽管人工成本上升，但随着自动化不 断进化，公司生产成本可能下降，产能速度会有提升。 13. 申洲要建立多品牌客户，应对地缘政治风险，哪 一块管理难度最大？ 关键在于精英团队和管理团队，客人风格存在差异，但 公司对每个客户的分工都是量身打造。公司要做到可持 续发展，确保品质和口碑适应品牌方要求，而且申洲有 多年基础。如果一个企业不发展新客户就会被挑战，比 如30年前纺织老大溢达。 14. 未来收入、利润可见度是否更低？ 很难回答。申洲核心关注点在于企业竞争力，以及与行 业的差距水平。只要保证竞争力领先，为客户创造更多 价值，就会自然实现收入利润增长，保持规模持续增 长。如果不能引领行业，未来也未必能兑现业绩。 15. 未来的提效空间？品牌客户利润增长承压，申洲 是否会让利客户？ 通过自动化、精益管理带来的效率提升不仅让股东增加 利益，客户也会受益。比如adidas亏损，申洲可以让利 2-3ppt，通过努力再拉回来，双方都开心。问题关键 是搞好团队建设和两化，申洲做得很好。 与友商对比，同样都是空气层的衣服，别家是3分子， 申洲是5分子，申洲价格肯定更高；同样的卫衣申洲价 格低而利润高。申洲不是靠和客户关系好拿到更高的价 格，而是靠自身效率高，这样才长久。举例来看，申洲 染色标准化、数字化、自动化，靠老师傅的经验来染色 是不行的，为了标准化申洲做了15年，申洲每个工序都 精益求精，保证高效率、稳定的品牌和更少的损耗，而 不是靠压榨员工的钱。竞争对手做不到，也搞不懂申洲 为什么成本这么低。