百胜中国电话会交流纪要

会议时间：2022年5月4日

会议嘉宾：Joey Wat-首席执行官兼董事  Andy Yeung-首席财务官

一．公司业绩简介：

受新冠疫情影响，百胜中国面临的挑战前所未有。上海、天津、吉林和广州经历长时间封锁，其中上海是受影响最严重的城市之一。不断变化的疫情限制措施限制了社会流动性，门店营业、外卖服务和供应链受到严重影响。3月百胜业绩出现亏损。尽管如此，得益于1月和2月的稳健经营表现，以及新开业329家门店，公司2022年第一季度营业收入同比增长4% ，实现1.91亿美元营业利润。4月，约有3000家门店暂时关闭或仅提供外卖服务，为应对疫情带来的巨大挑战，公司建立了更为灵活和弹性的商业模式，在社区购买和新零售方面取得重要突破，未来将继续进行建设性和战略性的变革。

核心要点

1.简化社区团购菜单，社区团购为品牌创造了新商机。上海封锁后，百胜成为首批获得授权为社区服务的食品供应商之一，客户对肯德基和必胜客产品的需求激增，为了在出行受限的情况下为尽可能多的社区提供服务，3 月中旬，百胜就在品牌中引入了社区团购并简化社区团队菜单。肯德基将社区团购菜单优化为一项，即炸鸡套餐。必胜客将菜单简化为 2 件组合：炒饭、即食牛排和意大利面。社区团购还为新兴品牌Lavazza、Little Sheep、Taco Bell's等提供了绝佳的交叉销售机会并提高了品牌知名度。

2.推广新零售包装产品，外卖占比和新零售额增长迅速。尽管全市范围封锁，百胜仍能在4月保持约 10-15% 的商店营业以供外卖服务，外卖量以两位数增长，占销售额的 36%。公司抓住居家消费需求，推广牛排、面食、炒饭等新零售包装产品，百胜一季度的新零售额比去年同期增长了一倍多，上海10-15% 的门店实现了封锁前销售额的 40-50%。

3.领先的供应链和数字能力成为关键业务推动力，保障运营效率。供应链团队在疫情封锁的困难情况下在供应链中引入了战略冗余，在不同的物流中心进行了备份，以减少供应链中断的影响。百胜还推出数字应用小程序，数字化的基础设施提供实施库存数据，用于准确预测材料需求管理的供应链路线以减少浪费。

4.调整营销活动和促销活动，减轻疫情影响。暂时推迟店铺改造，通过谈判减免租金，优化原材料成本结构和实施管理费用紧缩，根据各地情况灵活调整。

5.领导团队助力品牌不断优化。肯德基前总经理 Jonathan Huang 任首席客户官，更好地将以客户为中心的理念融入品牌驱动的文化中。首席开发官 Warton Wang 领导多项举措，改善肯德基的业务运营、绩效和业务模式。

6. 开设新店实现增长，加速Taco Bell's门店扩张。第一季度通过开设 329 家新店实现增长，门店总量超过 12,000 家。公司致力于在2022年底前将Taco Bell's门店网络扩展到至少 100 家，到 2025 年底至少达到225 家门店。

二、财务表现：

Q1财务状况：

   与相对稳定的 1 月和2 月相比，3 月新冠疫情迅速恶化，同店销售额下降超过 20%。公司净新增329 家新店，门店总量超过 12,000 家。第一季度总收入达27亿美元，同比增长4%。新店面的贡献和杭州肯德基的整合被同店销售额的下降和临时关店部分抵消。

   按固定汇率计算，系统销售额下降 4%，同店销售额是去年水平的 92%。按品牌划分，肯德基同店销售额为去年水平的91%，同店客流量为 86%，平均客单价增长 6%，主要是由于外送套餐销售的增加，其平均客单价高于堂食；必胜客同店销售额为去年水平的 95%，同店客流量为 97%，而平均客单价下降2%，这是外送套餐的增加所推动的，其平均客单价低于堂食。餐厅利润率为 13.8%，同比下降 4.9%，这主要是由于管理更高的商品价格、工资通胀，以及由于交付量增加而导致的更高的交付成本。

   费用构成：销售成本为 31.1%，同比增长0.9%，这主要是由于商品通胀。由于区域性疫情，我们还招致了更高的物流成本和浪费。劳动力成本为26.2%，同比增长0.9%，这是由于销售杠杆、5%的通货膨胀率以及更高的交付组合带来的更高的交付骑手成本。入住率及其他为 28.9%，同比上升 1.1%，主要是由于销售杠杆的影响和公用事业价格上涨 10%，主动节省广告费用的部分减轻了影响。管理费用按固定汇率计算同比增长14%，主要是由于杭州肯德基和 Lavazza 的合并以及薪酬福利费用的增加。

  营业利润为 1.91 亿美元。1 月和 2 月的稳健表现使我们能够实现一季度的盈利。杭州肯德基的合并净贡献为该季度营业利润的 5%，包括无形资产摊销，截至今年年底，每季度约6000 万美元。在营业利润线以下，本季度股权投资产生了按市值计价3000 万美元的净亏损，同比增加 400 万美元。

   有效税率为 33.1%。高税率主要是由于较低的税前收入和杭州肯德基的整合。合并前，合资企业的总收入不征税，因此税率较低。这些因素可能会继续影响今年剩余时间的有效税率。我们预计全年有效税率将低于 30 年代中期。净收入为1亿美元，稀释后每股收益为0.23 美元。美团的按市值计价亏损对摊薄后每股收益产生了 0.07 美元的负面影响。

Q2前景展望：

 背景：随着新冠疫情形势的恶化，第二季度面临更大阻力。华东地区作为中国经济最活跃的地区受到了严重影响，华东地区是最重要的市场，约占门店组合和销售组合的 30-40%。除上海外，广州、苏州、天津、深圳、吉林等多个大城市也在4月份部分封城。全国范围内采取了严格的积极措施，极大地限制了社会流动性。例如，在北京劳动节假期，餐厅只提供基本服务。居民必须提供核酸检测阴性证明才能在公共场所用餐。消费者支出也一直疲软。根据政府统计，非制造业采购经理指数从3 月的 48 下降至 4 月的42，这是自 2020 年 2 月以来的最低值和最大降幅。4月，同店销售额下降了 20% 以上。此外，约有 3,000 家商店暂时关闭或仅提供送货或外卖服务，数量明显高于三月，大约一半的门店是临时关闭的。同店销售额计算中包括仅提供送货和外卖服务的商店。临时关闭不包括在关闭期间的同店销售额计算中，但会对系统销售和收入产生负面影响。

   预计第二季度利润率将进一步承压。由于新冠疫情的恶化，预计销售额将大幅下降。如果第二季度的销售额和利润率出现季节性下降，销售杠杆效应也将更加明显。此外，我们继续面临成本压力，包括大宗商品价格、费率和公用事业价格的飙升。外卖订单的增加也将增加骑手成本。

     目前的情况非常具有挑战性。我们在三月份出现亏损。除非外部条件在5 月和 6 月显著改善，否则我们预计第二季度将出现亏损。我们正在采取措施减轻短期影响：调整营销活动和促销活动，暂时推迟店铺改造，通过谈判减免租金，优化原材料成本结构和实施管理费用紧缩。我们迅速在全国范围内部署了各种举措，同时根据当地情况灵活调整。

     现在回顾短期内非常艰难的商业环境，我们的努力将产生长期的积极影响。我们加强了品牌资产并与客户建立了联系，还获得了宝贵的经验并开发了工具包来应对不同的情况。我们的商业模式比以前更加灵活和有弹性。我们在社区购买和新零售方面取得重要突破，未来将继续进行建设性和战略性的变革，以在市场机会到来时抓住机遇。长远来看，在中国健康商店经济的推动下，我们有信心进一步扩大店铺网络。肯德基和必胜客的新店链接健康商店的投资回收期分别为 2 年和 3 年。2021 年开业的大部分门店也在前 3 个月内实现了月度盈亏平衡。虽然我们预计第二季度新店开张速度会因新冠疫情而放缓，但我们仍打算实现全年新增 1,000 至 1,200 个新店的目标。我们将继续采用系统性和纪律性的方法，并谨慎评估情况。我们已经与百胜达成了一项协议，品牌加入加速投资，加速Taco Bell's在中国的门店增长。我们致力于在今年年底前将TacoBell's门店网络扩展到至少100家，到2025年底至少达到225家门店。百胜中国将拥有50家品牌在中国的独家升级权限。我对Taco Bell's在中国的长期潜力充满信心。

     资本配置：董事会在3月将股票回购的授权扩大了10亿美元，达到24亿美元。在第一季度末，我们的剩余授权约为14亿美元，在第一季度向股东返还了超过 2.8 亿美元的现金股息和股票回购。我们将继续采用有纪律和平衡的资本配置策略。正如我之前提到的，我们的首要任务是拥有足够的现金用于日常运营和应对突发事件。我们将继续在数字化供应链基础设施和门店网络扩张进行大量资本支出投资。我们相信这将拓宽战略护城河，推动可持续增长，帮助我们在中国抓住有吸引力的长期机遇。

三、Q&A：

Q：如何看待疫情对餐饮行业供给的影响？

A：这个充满机会和挑战的时期证明了百胜中国，特别是肯德基和必胜客的商业模式是非常有弹性的，尽管受到疫情影响，公司仍然可以在上海用10%-15%的门店份额获得40%-50%的销售额。

1）竞争格局方面，由于上海及部分城市仍在封控，目前有点难以判断，但这绝对是将公司与竞争对手拉开差距的时候，公司拥有扎实的运营能力和审慎的财务安排，百胜中国的运营和数字能力以及审慎的财务理念都帮助公司度过了困难时期。

2）促销策略方面，公司有多种促销方案，尽管销售面临一定压力，但对于仍在进行正常业务运营的城市和省份来说，业务与往常相同。公司仍然追求具有卓越价值、促销的优质产品。最近，公司刚刚推出了19元的入门级牛肉汉堡（KFC汁汁嫩牛堡）；对于必胜客，我们刚刚推出了在原始菜单上改进了40%新菜单；我们仍然保留有价值的促销计划，比如非常著名的肯德基疯狂星期四和必胜客的尖叫星期三。但对于上海、广州或深圳等处于封锁状态的城市，进行促销的目的是最大限度地利用有限的资源来满足客户未满足的需求，由于商店中只有很小一部分可以开放，公司只提供单一组合。

Q：4月底或5月底公司在中国东部和南部地区的发展趋势？在疫情背景下，如何管理物流和采购？

A：堂食和外卖方面，以KFC为例，堂食的销售额确实大幅下降，在全国范围内，我们通过自己及骑手的混合送餐模式推动了业务增长，比如上海疫情期间没有足够的骑手或骑手被隔离时，只要我们能获得许可证或批准出去送餐，我们自己的后台工作人员会自愿送餐。

交通运输方面，火车运输比2020年之前的水平低约50%，非运输枢纽地点也有所下降，由于低线城市受交通枢纽的影响较小且有新店开业，表现略好一些。分地区来看，尽管中国南部和中国东部爆发了疫情，但中国东部地区在同店增长方面仍然表现更好，这是非常有弹性的地区且我们非常关注中国东部地区。

物流和采购方面，我们采用内部物流供应链，传统上，公司使用卡车来运送货物，但跨省运输货物已经变得有点困难，因此我们主要使用铁路将货物运往西部，然后通过海运将其发送到天津以覆盖中国北部，然后发送到广州以覆盖中国南部，我们还有在上海和昆山的物流中心，团队形成供应闭环以保持物流运行不会造成重大中断，团队内部可以在商店之间和品牌之间转移供应，并最大限度地减少浪费。同样，它证明了公司在供应链和数字能力方面的投资是非常重要的战略护城河，对实时商店的数字具有可见性以便确切地知道仓储情况并最大限度地减少食物浪费。尽管我们所处的情况有很多挑战，但我们似乎能够非常快速地适应，并一如既往地敏捷。

从长远来看，我相信真正有帮助的是我们在新零售方面的创新。我们已经孵化新零售业务2年了，这是一个名为SoulFun（烧范儿）的品牌，到3月的第二周，上海新零售的潜在机会处于软封锁状态。几天之内，我们就提出了社区购买所有品牌的倡议，不仅仅是肯德基，必胜客，还有Lavazza和Taco Bell以及所有品牌。不仅是原创社区采购，我们还有迷你应用程序，即食即热烹饪产品，且新的包装还将更有效地进行物流和食品储存。随着挑战而来的是机遇，百胜中国处于非常有利的地位，可以利用广泛的商店网络、会员资格、在线渠道以及已经通过第三方（如京东或天猫）建立的渠道来为新零售服务。

Q：与东部地区相比，其他地区销售表现更弱，是由于哪些根本性原因？

A：整体来看，除上海之外的其他东部地区城市仍然很繁忙，中国东部是经济最有活力的地区且GDP占比较大，增长速度强劲，因此我们继续将华东地区视为一个非常重要的增长市场。目前显然存在一定地区差异，比如由于东部地区遭遇了疫情袭击，东北地区受到更多重视，我们的商店网络扩张计划也考虑到这一点。

关于销售下降的问题，由于疫情影响和非常严格的防控措施，同店销售额下降，这对餐饮业有影响，但显然也对中国的非制造业服务业以及制造业产生了影响。我们试图利用现有资源应对短期挑战，一方面，公司继续为客户提供服务并满足受影响地区的需求，另一方面，进行成本控制，这也是对长期成本结构的展望。2020年下半年到2021年上半年之间，当情况变得更加稳定时，我们能够利用反弹复苏以及销售和利润率方面出现的机会。从长远来看，我们对市场机会更有信心。

Q：会员销售额占比下降，是否意味着有更多的新客户，如何将新客户转化为会员？

A：我认为会员销售额并不总是越高越好。我们的会员人数持续增长，但我们仍然需要吸引新客户。如果我们有100%的会员销售，那么从长远来看，这对我们来说将是有问题的，因为这意味着我们不会吸引新客户消费。因此，我认为60%左右的成员占比是健康水平，这是一个非常高的数字。我们基本上不追求会员销售的数字，我们也不认为拥有更高的会员销售额一定会更好。

Q：管理层会在什么样的市场条件下停止或削减年度扩张目标？

A：目前而言，我们采取非常严格的门店网络扩张策略并且看到了良好的机会，商店的经济状况和投资回报期都反映出这种策略具有强大的经济性，比如，肯德基新店的投资回收期为2年，必胜客大约是3年，因此我们继续扩大门店网络。由于我们采用一致、有纪律的方法，我们的销售也相对一致。虽然面临疫情挑战的问题，商店的经济性和回报仍然非常强劲，这是由于在过去的几年里，公司不断创新我们的商店模式、降低资本支出，从而更加灵活。另一方面，新店不能免受疫情的影响，从长远来看，这种影响反映在我们的投资回收期中，我们的投资回收期基于12至24个月的业绩，因此，短期内的影响暂时不会表现出来。

对于门店扩张策略的变化，在第一季度由于疫情的影响，我们将放慢商店的扩张速度且暂时暂停了一些商店的改造。我们的商店改造状况非常好。平均而言，80%的商店是新的或者是经过5年以上的改造，基于上述情况，门店扩张可以放慢速度。如果疫情一直持续且会非常明显地影响商店的单位经济效益，我们会考虑减少商店扩张。我们更看重投资回报、热度及新店的成功率，并基于市场趋势和公司预期调整模式。

因此，我们希望长期的战略没有改变，目前商店的经济状况非常健康，2021年的新店能够在3个月内达到盈亏平衡且投资回收期也非常健康。从长远来看，我们对门店网络扩张的看法并没有太大改变，我们看到下沉市场有很多空间，并且有可能改善城市地区的店铺密度，以满足场所消费。

Q：像肯德基在2019年单店销售额接近800万人民币，之后逐年递减。这可能是由于在低线城市开了更多的店。从更长远的角度考虑，比如考虑新开店的组合，管理层是否有一个估计，在没有疫情同时考虑零售业存在机遇的情况下，肯德基的单店销售额能达到什么理想状态，2022年预计零售收入？

A：对于商店的平均销售额，肯德基和必胜客都有一系列的商店模式。有一些大的店面，有更多的座位，还有一些小的店面，更多的是由店外驱动的。

  追寻平均店面规模会错过便利性方面的机会。现在店外业务组合正在不断增长，而店外业务确实是由商店网络驱动的。对于新店开张战略，一线城市的商店密度是非常重要的。当然，并不排除在低线城市开店。从理论上考虑，在同样的5公里范围内，如果有更多的商店，那么便利性和交付速度就会更高、更有效率，因此将继续在业务范围内追求一系列的商业模式或商店模式。

  必胜客今年新开的店面中，有70到80家是小店，小店指的是100平方米或150平方米或以下。谈到新零售，它仍然是早期的。2021年，我们的销售额约为8000万美元，这比前一年的销售额翻了一番。截至今年一季度，我们比前一年进一步翻了一番。因此，对于第一季度，有接近4000万美元的新零售销售额。

  把它放在整个业务中，我们有一个相当大的基础，谈论的是1%到2%。但如果我们只锁定上海这样的城市，可以谈论10%、20%。甚至在较小的业务中，对于新兴品牌来说，也有50%。所以未来有多大并不确定。因为我们有产品、商店网络、线上渠道和自己的物流和交付能力，我们处于一个非常好的位置。因此，对于新零售业务，尽管相对较小，但它是有利可图的，这是难以实现的。

事实证明，新零售的灵活性和敏捷性，能够使得疫情期间依然盈利。

Q：每家店的员工数量在2021年到2019年之间下降了30%左右。因此，如果有一天事情恢复正常，有希望像劳动成本生产率的提高一样，显示在财务业绩中，这是期望的吗？

A：是的。劳动力盈利能力是一个持续的挑战。2015年有7000多家商店、大约42万或44万名员工。现在，我们有12,000家商店，我们仍然只有42万名员工。

   在上海的封锁期间，一些商店只管理5到10个员工，但这是不可持续的，这意味着员工真的投入了全部的精力。但这将带来一些创新，在整个商店共享管理人员，这是从自己的配送、骑手、在少数商店共享学到的东西。因此，一些创新会留下来，至于多大程度，尚不确定。

Q：团购在上海是一个非常新的模式，这是否是一个有效的模式，即使疫情改善也可以扩展到中国的其他地区？

A：我们在公司内部分享社区采购的最佳实践。因此得出了各个城市和省份封锁后各自的采购计划。在封锁之后保持开放的选择。现在，社区购买在上海，因为购物变得稍微容易，需求下降了一点，这实际上是一个相当好的事情。

   但在最坏的时候，在上海有10到15家店开业。但是到现在为止，有大约40%的门店在营业。因此，我们仍然可以通过开设更多的商店来更好地服务客户，而不是仅仅依靠社区采购。但这也是灵活性和商业模式、团队稳定性的一个例子。

Q：如何看待在疫情后的行业整合机会？包括必胜客业务在这之后可能会更加享受到市场整合的好处？

A：如今重点已经放在投资资本支出上，以推动有机增长，也建立战略护城河。因此，在市场上的整合，实际上是对所有品牌的门店网络进行扩张。我们有快餐业务肯德基、投资休闲餐饮业务必胜客和咖啡业务，如COFFii、JOY和Lavazza，我们也有中国商品业务。所以我认为我们已经有了一些机会。

   我们接下来将与YUM! Brand（百胜中国）联合起来，加大投资力度，加快Taco Bell在中国的门店扩张。因此，我认为在COFFii和Taco已经有很多好机会，以及与肯德基和必胜客在这里的增长机会。因此，我认为巩固市场的主要动力是整个有机品牌的扩张和增长。

Q：鉴于中国的COVID限制和封锁的长期和多变的情况，管理层已经采取或考虑采取什么样的成本削减措施来应对这种情况?

A：从原材料成本，全球范围内的通货膨胀压力相当大。因此，我们将继续与供应链合作，对长期的供应链伙伴进行管理，这将包括潜在的长期合同，我们的合同通常提前一到两个季度就开始生效。鉴于通货膨胀的压力，我们可能有效地处理这个问题。例如，对于咖啡豆，我们已经锁定了将持续到2023年的供应合同，这将帮助我们缓解这一问题。显然，不是所有事情都可以这样做。但我认为我们有聪明的、有逻辑的、管理供应链的人，他们有很多经验，并处理过不同的通胀环境。

从能源成本，中国和全球的能源成本也在上升。正如我们提到的，水电价格上涨了10%，我们已经并将继续投资于能够帮助我们减少能源消耗的技术。因此，希望这将在长期内得到回报。

从供应链的技术部署，确保灵活有效应对特定的潜在情况。正如在目前的情况下看到的那样，它正在得到回报。我们能够非常灵活地重新定义他们的供应链网络、路线和使用铁路和海运来管理我们的物流业务。此外，技术被运用于后台的商店运营。因此，从长远来看，劳动生产率的提高需要对技术投资的帮助。

总的来说就利润或成本而言，最大的驱动力实际上是销售。因此，我们将继续专注于从计划和精确的营销来推动销售。最后，我们将继续关注我们在产品设计方面的创新，以及如何最好地利用我们拥有的资源。例如，整只鸡与一些部分的对比，这是我们看待成本基础的那种方式。然后，从长远来看，显然，我们正在寻找潜在的重组我们的一些成本基础，包括你提到的品牌和租金减免。

Q：在2020年疫情期间，有相当多的政府拨款给百胜中国。那么，在今年剩下的时间里，是否有类似于2020年的政府拨款会给百胜中国？

A：2022年第一季度，政府为COVID推出了一些救济计划。但大多数情况下是针对中小型企业的。我们将继续与政府合作，希望能有资格参加其中的一些计划。对于租金减免，我将继续与物业合作，不仅是为了减免租金，而且从长远来看，我们不以门店的增长数字为目标，但希望有高质量门店开业。所以我们会继续合作，以确保我们的租金成本结构在长期内有竞争力。

Q：我们在过去看到了全球3个月的所有波动情况。2022年之前有关商品成本和劳动力成本增长的方案会改动吗？

A：利润率的最大驱动力是销售杠杆化和去杠杆化，另一部分是通货膨胀的压力。其中有些商品价格已经比较稳定，有些符合我们预期，但有些非常高。例如家禽和猪肉价格浮动较大，但豆类、其他商品、能源成本也会上升。总而言之，这些都是较小影响因素，销售杠杆才是最重要的。

Q：成本中有多少是可变成本，有多少是固定成本？

A：我们的成本大部分是可变成本，包括装修投入、纸张和产品包装。人力方面既有全职工人也有可以调整的兼职劳动力。租金方面，从O&O角度来讲，80%的租金都是可变部分；从金额角度来讲取决于销售，大致有40%、50%甚至更多的租金是可变，其它营销支出和相关成本也包含在可变成本里。

但也有大部分固定成本，包括管理费用。比如总部员工工资，当地运营，租赁方面的固定成本，因此，销售杠杆是较为重要的。

我们正在做很多事情来控制短期成本，也在研究长期的结构。例如管理费用在短期内可能会受到销售杠杆化和去杠杆化的影响。但从长远来看，我们的目标是保持管理费用增长低于销售增长。我们将利用一定技术改善我们费用和门店形式，以确保在长期内劳动生产率处于良好的趋势。

Q：关于TacoBell的品牌战略，因为这个品牌已经进入中国市场多年了，但规模仍然很小。你们计划如何发展使得Taco Bell今年拥有超过100家门店，使之成为肯德基和必胜客的基准？

A：我们已经观察TacoBell很长时间，比如在2700个城市中，必胜客已经进驻700个城市，肯德基已经进驻1700个城市。因此，我们仍然有很多机会，不仅是我们现有的品牌肯德基需要进驻，TacoBell也有机会。到2025年会有225家新店。这是一个任务，不是一个过度膨胀的目标。

我们前期已经对品牌等做了多方面测试，结果可观。特别是对于较小型即1、2平方米的测试结果显示其具有较低的资本支出和菜单简化模式，如今门店表现也给了我们很大鼓舞。

Q：由于COVID袭击了中国的几个大城市，所以如果这个趋势继续下去，将如何影响开店，比如说是否可能只能在低线城市和受影响较小的地区找到店面？

A：门店开业是非常重要的是切分过程。我们对小店的形式和Taco Bell的新形式也提供了规范的程序。因此，就我们的TacoBell而言，在一线城市更受年轻一代的欢迎，他们更愿意尝试新的商品。在封控时期，该品牌在产品供应和送货覆盖方面也做得非常好。在接下来的几年里会看到该品牌有更多增长，我们会和Taco Bell国际分开投资以推动门店扩张。