$盈峰环境(SZ000967)$

Q：环卫行业今年的形势不明确，总体订单竞争情况和去年有区别吗？对未来的预期？，小型设备/电力设备和传统设备利润里的差别？能维持多久？和竞争对手的差别？

A：我们对服务订单获取更有信心，大概率能赢得潜在的商机。过往五年我们一直在改变行业对我们的观点，从以设备为主，到大型订单的获取，城市服务量和影响力都在增长，待执行合同共430亿元，离第一名距离缩小，第三位启迪大约是370亿元，相差10%，而差距也会进一步拉大。年化金额有望达28亿，力争30亿。团队信心增强，拿单成功率有保证，年化订单中标率为47%，去年为35%，第一季度继续保持第二名，和第一名相差不到一亿，后面若出现大单，有望成为全年双项冠军。经营质量方面来说，盈峰直到16年才开始大举进入行业，合同大多为长期合同 在手合同420多亿元，年化30亿元，平均单龄超11年，保持相对稳定的经营。

竞争态势加剧了，去年侨银和玉禾田的上市让大家意识到这是个好生意，地产企业也纷纷收购环卫企业进入赛道，阶段性竞争加剧是必然趋势。中国环卫市场前十名集中度一定会逐步增加，如今绝大多数环卫企业有两种打法，一是在只自己的城市里发展，二是中央领导，盈峰是第二种，开始构建省一级中心，这样的打法才能帮助我们走在竞争前面。关于地产公司进入环卫行业，我们认为很正常，但毫不担心。放眼全球房地产公司，很多到最后都转为房产咨询、资产管理公司，因此地产行业转型，我们都很清楚是在大背景下寻求转型方向。对于物业需求，重要性依次为保安、保修、保洁，保洁是最次，而且中国保洁服务基本外包，我们也不太担心。基于我们的研究，未来中国地产转型应该和欧美类似，最终成为资产运营公司，城市环卫作业仍属于我们这类专业公司。我们不认为房地产会长期在环卫发展，他们只是短期迷茫不知道怎么发展，环卫不是暴利行业，我们是跑着赚钱，他们是躺着赚钱。

Q：未来提高设备市占率的途径？竞争策略？

A：一是靠产品增量。从扫路车到往小型设备、中高端设备发展，毛利来自价值创造 -- 产品创新。举个例子，城市绿化需求随着碳中和的提出增加，绿化需要后期修剪维护，现在还是人工修剪，之后我们也会着手园林装备系列化产品。

二是靠客户增量。环卫企业年化超过2000万的有1800多家，但过去三年最终有业务交往的仅800家，近年来政府装备的采购下降，环卫平台上升，从营销战略来说，我们裂变成4个大区，辅助于100个区域，与客户走得更紧，通过新增客户带来增量；

补充：目前盈峰综合市占率在持续提升，约20%，但我们希望达到50%，因为2B业务目标客户集中，对比2B中做到极致的华为，其市占率为70%，而2C，像消费品40%-45%就达到天花板，其客户分散，靠投广告抓客户，规模不清晰。盈峰的直销能力强，没有中间商赚差价，即使20%的毛利我们也能获利，我们承认仍有客户没覆盖，但可以通过增加直销人员，也就是加大规模解决。

Q：利润率下滑的原因？装备售价和成本对利润率的影响？

A：20年下半年大宗商品价格上涨，因此钢材价格上涨，而人工成本上涨不可逆，造成20年毛利率下滑。过去我们在信息化的投入不够，从工厂的角度，信息化管控提升自动化率，有助控制成本，保持毛利。新的竞争对手进入对售价也有一定影响。未来发展主要是两个维度，一是加大研发，保持产品活力，二是信息化管理供应链控制成本。

Q：未来环卫服务市场化，公司的核心是渠道优势是否弱化，怎么解决？环卫平台客户对价格更敏感，如何解决？

A：目前环卫装备购置比例民营企业和政府六四开。政府单子的毛利高，但民营客户营销难度低，因此要转变盈利模型--聚焦单品。我们对于政府采购是被动的，他们要求什么就是什么。而民营选用的环卫工具不超过20种 我们就可以走打造爆品的路线，提升规模，虽然售价会下降，但整体利润可能更高。大规模低成本制造，其他公司就难以在该单品上竞争，后端利润也更好。总之企业经营不一定价格低赚钱就少，前提是量大，从围绕客户的打法，到围绕单品的打法。

Q：未来民营客户采购体量大，如何解决议价权问题？

A：未来民营客户只会选择性价比高的，这也是我们要满足的。

补充：产品最重要的是核心竞争力，通过过去的运营经验，准确定位、打造爆款，也了解哪些产品可以降价，哪些功能可以去掉。进一步发挥我们的能力是重点，做环卫装备的一般都会进入环卫服务，但最后还是回到设备本身，能不能做到性价比高，利润还高。

补充：国内目前有13000多家环卫服务企业，小企业能干就干，“活下去”就好，这类公司占了95%，他们不会考虑我们这样的战略打法，TOP10占有率提升不是行业的终极，占有率不断提高后，就不仅仅是自己拿单，而是相互合作相互整合的阶段。

Q：盈峰的作业模式不同，不直接管理环卫工人，中长期来看公司环卫服务定位是什么？未来公司的环卫服务是否会实地作业，自己操办？

A：这是误导言论，16年盈峰刚进入行业的时候，当时很犹豫是装备环服两手抓还是偏装备发展，最终选择我们拿订单和别人合作，到后来我们坚定两手抓的时候，有人就拿之前的举动来议论。

长期以来环卫服务公司的管理模式有两种，一是分包制，二是军事化管理，我们认为都有问题，我们认为手下带领环卫工人的主管是核心，要在他们中间树立起企业文化，致力培养2000-3000的项目主管，再推行信息化管理，搭建工厂化、体系化标准，让环卫从低端劳动密集转向有管理模式的高层水平。

Q：中联后续新的动作和管理体系的升级优化？

A：我们秉持的核心价值观：客户、员工，业绩导向，科技创新；2017整合并购上市，每个节点动作盈峰都做到位，在此有两个感触，一是中联和美的都是行业翘楚，组织能力和职业素养在中国都是更高的阶段，也就是职业化程度高，要像其学习。下一阶段，从企业经营角度来看，兴旺靠人才，因此给予高素质人才高激励，希望他们贡献高业绩。通过过去二十年的经验设计了员工合伙人机制，我们希望真金白银地投入成为企业一份子，让员工都分享企业的成果，给投资者、伙伴带来高回报。

Q：是否会牺牲短期利润来扩展市场份额？设备端的层面，市场占有率证明了盈峰，是否还有其他方面说服大家盈峰比竞争对手更好的点？

A：装备方面我们的第一目标就是追求市占率，盈峰经历过价格战，有我们独特的方法，关键就是打造爆款、顺应市场，假如做好品控，利润不一定下降 甚至上升。

Q：一季度行业利润率下降，预计持续多久？

A：20年大宗材料上升较快，对毛利有所影响，很难判断什么时候结束，根据过去的经验，8万是高点，5-6万是比较合理的价格，极端暴利的场景难以维持，长远来看还是会回归正常。

Q：盈利压力？

A：大宗商品价格上涨带来供应链的压力。

Q：产品研发投入是否过早？宇通一体化平台的推出，对客户从性价比角度选择产品是否有影响？抢占市场利润率的底线？

A：研发投入并不算早，盈峰作为龙头企业理应先发，只有开始做了新能源普及率才会更高，长期研发投入目标是营业规模的5%，才能真正响应“科技+服务”的口号。客户需要高性价比装备，只要性价比高，那就是对的。

Q：新能源环卫设备利润率预计维持在多少？商用车渠道的建立，如各地区维修保养，如何提供服务？

A：中国乘用车高速发展中，盈峰是为数不多的自己开发到直销，其他企业很多利润空间都被中间商拿走。预计发展到最后竞争最激烈过后，净利率在10%左右，我们希望净利更高，就得做新产品，走差异化路线，因此加大了对小型设备和无人驾驶设备的投入。

Q：新能源设备的渗透情况？新能源开支的步骤

A：目前国内来说，上海新能源置换率较高，我们预计2022年新能源渗透率会在15-20%。政府购买能力是关键，企业应带着设备去做推动政府实施市场化，一方面解决了政府新能源指标，另一方面也满足了企业自身业务的开展，因此未来新能源的推广力量来自政府。

Q：人力资源的缺口出现时间？中长期竞争格局变化？假如机械化提升，传统装备企业是否有更多竞争优势？

A：中国人口红利已经过了，未来5-10年又是一个消退期，环卫爆发点对应的就是GDP的比例，国内环卫投入不到GDP的2%，在国外3%-5%是拐点。 十四五规划后环卫投入增大，向3%-5%推进，这个转变预计5年左右完成，一方面是老龄化的适应，另一方面从“拿扫把”到“拿方向盘”，需要政府投入加大投入一起来实现。

短期竞争格局相对不变，相对分裂，有布局能力的环卫企业毕竟是少数，转型，也就是大规模的机械化提升需要时间。随着机械化提升，成型后不同地区突破时间不同，先从一线城市开始，再从一线复制到三四线，由城市向农村突破。