A：内部是3年看透，5年看清，10年看到。3年维度，21-23年是33战略，今年是第一年、表现是超预期的，到前三季度和去年基本持平，之前给过的指引大概率都是能兑现的。5年维度，做好管理变革，今年500人的管理队伍，其中变动接近1/3。学习华为、腾讯、阿里、美的优秀公司的先进经验，缩短内部沟通成本。10年维度，专注于家居做到1000亿体量。

A：董事长务虚的事情多一些，总裁团队主要务实。所有的决策还是会充分尊重管理层的考虑。

A：考核总裁就2个指标，营收和利润规模。总裁往下去细化考核。第二波激励是今年8-9月做的，

A：现在主要剩下玺宝、优先、RB、班尔奇4个板块，今年也会继续决策，保留2个。好的就进，不好的就关掉。有错误勇敢承认。

A：新潮有2-3亿存款，整个净资产50亿。今年大概率会亏几千万，有教育政策的大家。今年11-12月股改结束、明年准备报港股上市。

A：很有竞争力，即使是第6-10位的高管在行业里也是在前列水平。

A：（1）研发费用过去花的比较少，未来几年研发费用率至少要到3%以上；（2）物流投入；（3）价值量这边，一个店基本3年翻修一次，布局装配式装修；（4）数字化产业链，拜访了安踏，学习了多品牌运作的战略。

A：选人用人相对比较谨慎，提拔一个干部不是领导说了算，而是横向同事说了算。

A：2000年时第一梯队是1-3亿，2010年是10-20亿规模，2020年是100-200亿。大概到2030年预计第一梯队能有千亿企业的诞生。内部管理来讲，100亿以下老板一个人可以拉动一切，决策对、效率高、成本低；100-300亿时，要依靠组织发力；300亿以上要靠企业文化来拉动。

A：这7-8年，青苗计划、大树计划，88-92年在顾家胜任了很多部门副总级别的岗位，鼓励80前的老员工培养接班人，让年纪大的员工在企业里二次发光。

A：制造这边的申洲国际很值得我们学习，消费这边是安踏。跟比大几倍的公司一定能找到学习点。

A：地产数据季度来看的增长率的确在往下走，但顾家还是保持了很高的增长。双11表现也很不错（10.16-11.15的增长在45%左右，零售录单49亿了其中11.1-11.15只有30%的增长），但公司没去做大的宣传。地产周期的确有影响，内贸订单和外贸订单增速有一定的下行趋势。虽然宏观有压力，但是微观还是有很多机会的，这是家居行业发展阶段决定（人均家具消费量跟美国相比也还差很多、格局也分散很多），目前头部企业还是在上升期，而不是在平台期。外贸这边为什么连续涨价还能增长那么好，主要也还是疫情出现后中国的供应链不可取代，头部品牌都在扩充产能。

二手房和局部装修，贝壳的研究数据来看，去年二手房交易量增长了10%。全国家具需求80%来源于新房，20%来自二手房和局部装修；但是在一级市场，变成60%和40%。

因此总结来说虽然地产有压力，但最近10年内我们对行业的发展态势还是保持信心的。会有变化，前期β的利好减少后，更多要比拼企业的零售、供应链能力。

A：到22年3月就是东来总到顾家的10年了，10年以来年年都有调整，但这次调整是最大幅度的。调整的出发点：（1）对外贸产研销、人财物的价值进行深度整合，以前是分开来做，反应周期和效率受到影响，我们认为外贸还有很大的阶段性机会，公司也有希望能做到软体出口的第一大。（2）凸显产品中台的价值和地位，前台叫营销事业部（7-8个），现在开始拎出来一个中台产品事业部（沙发、床、定制、功能等），其定位就是负责品类产品力和竞争力提升、并对这个品类的收入利润承担责任，有营销支持、可以调研跑市场。这两年先改革好产品，未来更进一步的改革主要是在营销前台的改革。（3）激发组织活力，走出舒适区。70-80%的高管都轮换了岗位。提拔了17名新干部、基本都是85后的，直接向东来总汇报。10月7号开始调，到10月底用23天时间基本都调整完了，在这样的调整下依旧经营没受到太大影响，说明体系的韧性是强的。

A：2000平以上的是93家（去年30多家），从19年开始做大店，到目前只关了一家，总体盈利水平在15%，高的有20+%。品类上有定制，1-10月份客户有12%（去年是8-9pct）即买了软体又买了定制，未来每年都会以至少20-30%的速度去提升；融合订单的金额占比到35%。今年大店的店效和坪效提高了45%左右。因此目前来看，大店的运营是稳定的。

A：正常向好，经销商和用户的评价都是提升的，经销商对产品进步、终端店态、员工专业度的感受都是向好的，客户对安装、服务体验也是评价向好。毛利率稳定提升，10月已经达到一线龙头的水平，连续3年盈利、趋势向好。和软体融合的规划：

第一阶段：以前是给定制的经销商一些软体产品。

第二阶段：让软体经销商开始开定制，但是必须要保持定制的专业化运作。可以跟大店开一起，但是对店员、设计师的经验要求是不低的。

第三阶段：现在正在做的，系统融合，包括设计系统，给用户设计软体和定制产品时在一个设计软件上实现，在下单、交付的时候在总部这边也能实现一体化。

第四阶段：软体和定制的彻底融合，估计还需要2-3年的时间。

A：家居也在零售数字化方面花钱比较多，顾家有200人团队在做这个事。通过IT技术人员去开发了很多工具包，赋能给经销商、店员、导购，提升交易过程、交付过程的云化和可视化。（1）云，做所有的数字化媒体的投放，增强品牌的曝光量。（2）管，给线下门店增加新流量的来源，不仅帮助大家做营销，还会跟进线上接触到的意向客户，根据匹配度自动转给线下的门店，且能够跨区域实现全国范围内的调度。（3）台，是赋能所有的店长跟导购，工具是我们自己开发的3+1小程序，3是指顾家的产品图、设计图、实景图，在所有导购手里都有这样一个小程序，方便客户随时更换，这个3+1小程序贡献了我们私域流量的80%。

店店直播的布局：不同于其他企业在总部层面做，我们是赋能、培训全国门店里的3万位导购，让他们去做直播。目前有900+经销商认同这个事，开始建设，目前粉丝量上的很快、已经突破600万。

会员管理制度建设：现在有300万会员，能直接沟通，上市了新产品可以让他们做评价，会员量每个月都在增加。

A：今年确实外贸利润率是压力比较大的，但未来增长的信心还是很强的。品类上来看，功能沙发态势很好；床垫在墨西哥也在建立基地、到手的订单明年至少是翻番了，只要投产进度好。此外跨境电商我们几个月前也组建了团队，未来也有机会。

利润率展望：（1）今年物流费用是历史上最高，达到7-8pct。之后慢慢会恢复正常；（2）制造效率，每个员工每小时产出提升了15-20%。以前沙发是整套生产，现在模块化了，单件拆到最小的SKU，背后伴随了大量的管理模式调整，不是一蹴而就的。（3）价值链的梳理。

A：精益生产的模式，3-5年内不是很担心，这是我们以后才需要去重点打出的一张牌。

A：（1）和一线品牌的差距还是全方位都有的，产品力渠道力还都有差异，但我们还是坚持做软体+定制的融合；（2）专业的经销商还是在招，不完全是软体经销商在开。

A：线上的转化率大概4%，线下的很难去跟踪。

A：6个仓，十几个经销商，费用5-6pct。跑下来感觉还是非常好，运营的质量比较好。仓库配送安装都问题不大，但是服务这块今年走了一些弯路，但也在向好。运输、仓储、订单、结算的信息化系统预计要到后年才能做完。今年也就大概是个位数，明年做到几十个。

A：为什么顾家做的比较重，人员多，其实就是想让经销商那一端轻。红星的面积卖软体的20%给了顾家，所有家居内占12-14%，几个大品牌都差不多。所以在一二线主要就是以调结构为主，单店面积提高了30%左右。明年继续调结构，单店零售运营质量。

A：矩形架构管理是很难的。7个产品中台事业部，不管销售但是承担销售、利润指标，研发资源采购资源本来就是各个部门的。没有太大的利益协调问题。

A：天禧派全品类，零售控制好、顾家总部定价，双11的表现也是超出目标的。硬性要求是不能有顾家的logo露出，但是导购会说。产品品质没问题，跟全友不是一个档次。今年是天禧派脱离顾家体系独立运作的第一年，目前来看情况还是不错的。

A：要有基础的指导原则，但同时也需要区域零售中心去根据不同市场去做。营销活动方面已经模板化了。

A：我们有一个导购人员的平台，日活1.5-1.7万，互动频率很高。