安克创新交流纪要20210615
修仙小锦鲤
航行五百年的公社达人
2021-06-16 20:54:47
时间：2021年6月15日
嘉宾：公司董秘张总、证代曾总
Q：消费电子品牌延续性是所有终端产品品牌中比较低的。研发会出现创新破坏性的东西，品牌是延续性的，这个过程中怎么看待研发和品牌？
A：我不觉得这是特别矛盾的事情。品牌是终极目标，安克愿景两个目标，塑造一组高端品牌，推出一组技术服务。不管早期能力薄弱，还是当前有一定研发团队和实力，中长期沉淀都在品牌的认同和认知。
从研发的角度，过去传统企业都需要解决如何满足消费者现在需求，和服务未来需求的产品。大家看过我们发展史，我们是从亚马逊渠道起来的，我们每次做创新仍然有依托。过去我们比较受益的点在于，基于线上消费者反馈做产品迭代，这仍然是很多产品做迭代更新的主要手段。这是根据渠道特点服务消费者手段。我们在此之上突破式创新。以往我们基于用户反馈，根据他们需求和痛点做产品改良。
现在我们在这个基础上，对组织结构调整。过去这种需求组织结构下，偏向于如何有效率、系统性做这个事情，需要客户反馈、产品经理等盯紧消费者需求。结构上我们在向第一代产品公司学习，学习怎么做市场洞察。我们有个团队，本身带着自己的方法论过来。我们广泛地把洞察任务分配到各个团队中。安克洞察体系相较于过去5-6年在提升的初步阶段，尝试把指标做更科学。产品序列中，不同产品有不同任务，我们尝试在旗舰产品上验证方法论。
Q：我们找一个细分技术，是做一个非产品的研发，提前做些技术？
A：我们现在做不了这个事情。企业要做和当前实力相当的事情。
Q：怎么看待亚马逊冻结竞品的影响？
A：短期影响不直接，长期我们是受益者。
短期影响不直接，是因为，所谓竞品只是看起来一样，但是消费群体是不一样的。可能选择有些竞品品牌的消费者更多趋向于选择功能性产品，以及偏向于性价比。选择安克产品的消费者对自己需求有清晰认知，同时愿意为高品质品牌付出溢价。
整体来讲，好处是，过去跨境很多操作手法是不合规的，比如不合理避税，产品端知识产权，国家财税体系操作手法擦边球，导致大家认为持续性难以判断，导致规模总量上行业中优质好品牌比较少。这次整顿对行业是推动。过去的从业者必须从合规方向做变化，同时给了新品类新团队机会。大家过去认为参考安克路线过于长期，很多人想快速成功，现在看快速成功不太有空间。未来能够沉下心做品牌的公司可能多一些。
同时我们中台能力在往外部延申。过去我们运营端和渠道端验证，证明这套体系行之有效，我们中台能力有提供服务化可能性。我们这个团队成立的时间不足一年，过去和海外优质品牌谈合作比较顺利，国内品牌会非常看重短期kpi实现和gmv增量。如果整个行业发展思路转变到良性，对于行业相关服务商有提升机会，会让更多人才关注跨境行业，更多时间做全球化品牌，安克正在招兵买马阶段，作为头部公司受益。
Q：扫地机、 tws不是定位偏高价格带？
A：eufy分两条线：扫地机有差距，甚至有代际上的差距，所以产品力不够的时候，没办法支撑起好的价位段，要围绕目标做提升；智能安防产品有一定领先性。充电到目标了。Tws旗舰产品149美金，围绕苹果配件产品，我们和苹果售价比较接近。虽然现实状况和目标有差距，但是我们还在往前走。
Q：耳机、扫地机价格带没那么高，是不是亚马逊规范对我们tws、扫地机还是有利的？
A：实事求是，我们不是一个用户群。
Q：下半场会推出新扫地机产品？
A：扫地机这个行业，我们在想法设法靠近一流团队产品力，招募优秀人才进入团队。下半年产品能够进一步缩短差距，但是很难就一步达到行业领先水平。不管激光类还是视觉类都在研发里面，我们最难的是想自己做，如果我们从市场采购，研发周期会短得多，但是我们觉得不光是做出产品，虽然我们底层研究的能力还比较弱，但是应用层技术研发能跟上。
Q：选品机制、产品设计机制如何，是否有相对失败案例？
A：线上这个选品逻辑是整个市场公开的。每个品类通过用户评论看需求和销量，不会有数量级上差异。一方面是倾听消费者声音、需求、痛点。另外，对行业发展体量变化情况进行比较快速迭代的观测。看的是市场需求变化情况，以及用户痛点解决方案情况。全平台消费电子相关品类我们都看。通过系统化方式看，没有大家那么难，关键数据有没有看进去，感受到市场机会后，有没有能力把痛点转变为商业机会落地。我们看到的机会比我们能落地的产品要强得多。所有消费电子都有一些机会做创新和迭代。现有产品+创新/功能，都有能落地。我们优秀人才还没那么多。2016年我们开始正式进入产品公司，5-6年从充电品类慢慢拓展到几类品类。我们不断在消费品类网罗研发人才。
失败的案例很多，有些是我们错误估计自己人力。比如之前hud，采用贴膜或者底座玻璃方式，进行相关信息投射，其实是车载计算中心，和车载电脑、手机互联，投射地图导航。我们觉得产品创意没问题，现在一部分公司做这个产品还行。当时，产品demo出来，市场反馈调研、众筹都很好，线下渠道购买意向也很强，但我们错误评估自己产品研发和落地能力，做了一年多时间，赔了200多万美金，一个产品没卖，达不到用户满意要求，因为前端产品做再好，应用取决于分布式计算能力，如果谷歌服务不提供高品质接入，用户体验非常差。这个产品看起来是高大上产品，是很好的机会，但是不是机会。
数据线看起来是简单产品，迭代快，但是简单产品也有很好机会。我们做了5-6次产品迭代。我们把自己心态摆正，最终从解决消费者需求入手，看清楚自己现有能力，一步步拓展。
Q：现阶段做简单一点？
A：关键是核心需求能不能满足。
Q：未来2-3年，除了充电类，主要增长动力是耳机、扫地机？
A：我不太确定，品类机会我们持续看。现在我们看tws和扫地机是好品类，但是放在2-3年前说不准，很多变化不来自配件本身，有些是主件厂商推动，有些是杀手级应用推动。我们从简单产品切入，吸引好的产品设计师和用户工程师，通过用户方法论迭代产品，进入中后期会跳出用户评价做前瞻性创新尝试。至于未来收入利润贡献来自哪个品类，过去5-6年都做预测，但是没哪年是准的。
Q：我们每年都有30%-40%增速？
A：吃饭阵地都要守住，公司要发展得好，品类没那么重要，有一帮消费电子行业资深工程师，大家把事情做对，品类怎么更新迭代都没问题。
海翼智新的团队最早做过酷派，双通道四通道技术都是他们做的，hud也是他们做的但不成功，能力是在的，智能安防也是他们在做。很多产品由于产品体量不是特别大，一般消费者感知不是很深刻。当有大量机会时候我们切入，有很好底层支撑，以一个不错水平养活大体量人才团队，以不错目标将各行各业人才吸引进组织内部。消费电子单品类周期就那么长，不管多么重要品类，并且迭代会越来越快，但是总容量越来越大。
Q：很多单品类公司东西成熟，希望出海，包括手机厂商也想出海，怎么看待他们对我们竞争上影响？
A：首先大背景是中国国力强，疫情下看到中国产业制造业闭环，消费电子中国创新品牌优势增强，这是大趋势，一定有更多中国品牌不局限于消费电子，会走出国门。我们觉得这是好事，从历史上看，安克本来就是从简单品牌做起，我们在早阶段，需要行业有国际化人才，我们争取一个好的身位，吸引人才。过去2年我们不是很擅长做pr的团队，但我们也在喊打造智能硬件创业平台，希望他们进入到公司。3-4年前消费电子行业招聘，产品端人才不会考虑我们。国内做跨境电商是买手方式做快消。我们打电话人家不相信，招聘效率很低，很难把好的人才网罗进来，意味着简历数要乘以3-5倍，关键岗位10倍都有可能。我们希望有大量好的人才认为天生做品牌要做全球化市场，安克优势会被放大，因为国内能做全球化品牌的公司还是很少。
Q：长期来看，苹果亚马逊有很多硬件产品，未来有可能商业模式创新吗，不仅仅是硬件？
A：我不会说未来一定不做这些事情，但是现阶段是非常早的阶段，这个阶段，产品能力还在构建过程中。作为一个消费电子公司，我们的底层能力还非常弱，还没有办法深入到整个消费电子领域的基础技术层。我们自己对外讲，我们是现实理想主义者，首先要活下来，才有机会沉淀能力，还要向外界证明加入安克有前途，技术带头人才会考虑安克。这才能把我们上市后的能力扩散。
我们组织能力在发展，很多公司上市后改朝换代，找职业管理人运营公司。我们创始人野心大，自己提升很快，关键是中高管能力能不能匹配公司要求。我们自己给自己定位很高目标。这两个公司能力顺利完成，我们才能考虑有没有提升商业模式可能性。一个公司一定要考虑自己的资源和实力，决定自己能做的事情。
Q：在我们内部，做企业有一个经营和规划。公司内部做规划、预测。资本市场觉得可预测性不高。内部经营层面怎么制定目标，做更长期的规划，内部流程怎么实现目标、分析市场？
A：这个方法论，从公司角度，是在消费电子品类里面不断看机会，看组织能力发展情况，能抓多少机会。比如华为人效、人均收入、产出，是有些指标。我们是从起步慢慢往上爬。到现在为止，组织能力、人员、商业基础，未来三年挑战目标是什么。这个往往是动态的，人的认知初级阶段是变化过程，变化比较多，内部是一个不断思考过程。如果作为具体目标，分散到各个事业部，我们方式是一年一次目标规划，由各个事业部基于所在品类、行业、方向提出部门战略，是基于三年部门战略，一年实施计划。公司层面，战略部门和洞察部门会配合他们做这个工作。一年计划是事业部为核心商讨，公司层面认可。人员能力参差不齐，有些部门能力强，他的目标董事会认可就行，配置资源，每年2-4次看是否目标调整、资源优化、人员结构，可以是董事会调，也可以职能部门触发。有些事业部人员早期能力不那么强，我们会看情况把目标定高或者打击。基本上我们每年目标就是这么做。过去3-4年意外事件也多，贸易战、加税、上下游出问题，这都是出现目标变化的原因。
Q：短期一点，我们确实体量大，行业龙头，尤其上市后，更重视品牌。体量大后，会有求稳心态吗？某些品类激进创新会对品牌伤害，某些小厂激进创新会有噱头？
A：基于某个产品特性和消费者需求，做极致突出产品端变化，我们不太倾向于做这样的事情。两个原因。安克的风格希望有增长，但希望可持续良性增长。快钱方式对组织文化伤害更大。另外，我们做到现在，会通过一套流程来做一些限制。目标是消费者对安克品牌认知一致性，不管安克子品牌做什么创新尝试，都有最基本品质要求。我们在做品质分层管理。我们历史出现过对品质要求把控过严，导致新品不能上市问题。我们也会拎出来管理。在公司不太大时候也经历了各种坑，真的讲清楚后，往往成为差异化优势。
Q：未来要设定流程做品质分层？
A：从创始人层面提出，概念上转变，该坚持坚持，基础标准不能松，但是对于创新产品尝试，守住品质底线同时，响应快速创新需求，作为课题提出。
Q：阳总和东平总性格两个极端，是否有内部分歧。两个人意见相左，是否有比较重要品类分歧，听了谁的？
A：首先公司文化是任何问题都可以摊开来吵。我们讲真话，坦诚沟通，再共同寻找解决方案。大部分问题通过前两步就可以比较清楚。少数重要问题短期无法一致，但又必须决策。大部分时候，东平迁就阳萌。阳萌战略思考能力很强，东平能力强项在运营，对于组织把控、运营精细化管理，是公司草根创业到今天仍能精细化运营的原因。根据大家能力做妥协。但是阳萌在若干分歧都听自己的后也会听下东平的，这是微妙的关系。
Q：上下游供应链，芯片、原材料短期缺货严重，会影响销售吗？
A：现阶段还好，长期可能有一点。消费电子是大系统，过去我们采购量一直比较稳定，我们议价能力强一点。我们是行业中稳定采购商，供应商会给我们保供应优先级，供应商会倾向给我更多生意，危机是一时的。如果看历史上案例，疫情早期时候，物流的问题也很突出，费用成倍十倍上涨，我们没涨。我们稳定采购，签订年框，在后面不得不涨时候，要求分摊，要求多倾斜。基本上在这种危机中，我们比大部分同行好受一点。利润水平还不错，不管什么创新，都会考虑能力。我们所在行业每年都会有些风浪，我们维持比较好的毛利率水平，抗风险能力会强一些。所以我们一开始要做相对中高端，能议价品牌。
Q：去年下半年过多存货？
A：有疫情因素，有了补贴金后，美国人工作意愿没那么强，亚马逊大的公司海外仓雇佣工人数量不太稳定，仓位一直在降低，我们自己建仓，需要提前备货。线下业务过去几年增长速度也比较快，一百多个国家，产品品类也多一些，都是有影响。上游涨价，材料备货。
首先如果是紧张状况，我肯定没有心情悠闲聊天。但是我们长期关注，不能让存货长期高水位。
Q：净利率方向？
A：几个原则。第一，正常年度，会维持一个比较稳定的毛利率和净利率水平。有影响的情况，外部状况大家都看到。对内有几个影响净利润率情况。我们对于品牌认知、未来需要打造品牌，底层认知发现变化，基于渠道品牌，我们来源于亚马逊，不希望终于亚马逊。去年下半年调高了纯品牌露出预算，过去1+%，没到过2%，去年调成2倍多。越来越多消费者达到品牌广告、品牌关键词。长期一定是有利变化。对于研发投入，去年研发费用6个点，如果有人才，短期会提升一点。
第二，安克品牌方面，大家认知的只是上市公司，海外不错，并不是华为、oppo这样国民知名度高的品牌。
第三，中国区本身是非常重要的战役。中国市场非常大，而且过去三年中国市场具备新的能够议价的消费品牌的能力，希望把这方面提升。现在100多人的cn团队。国内新的打法，比如签代言人，流量明星产品结合，初步看起来还不错，viya李佳琦也在看，新媒介也在看，包括组微博团队。
外部，原材料涨价因素。如果猪肉涨价，农民就会养猪，电子行业也这样。过去特斯拉包了三阳，结果半年后开出了n多个类似三阳的厂。消费电子行业具备自己消化能力。中美贸易摩擦第一年大事，第二年又来了，第三年就这样。特别是能自己定价，会把成本涵盖进去。
Q：中国区发展战略扩展？
A：我们讲期待和大致状况。中国国力强，大家钱多，消费趋势一定会和海外发达国家一样，一定会选择自己真正喜欢的东西。安克进入任何一个品类，都是基于消费者个性化需求和产品憧憬。中国进步，出现相对庞大消费群体，个性化因素、文化、成长环境影响，都会固化成一类产品需求。我们尝试捕捉，匹配产品特性，我们做消费品牌。中国体量非常大，几乎是海外总和。中国市场消费者很多，而且有消费实力。实际上，我们中国刚起步。过去我们是基于欧美需求结构化定位的一类产品。今年我们公布了中国区数字，非常小，只有少数几个产品，接下来要基于中国市场需求找产品定义方向。
Q：国内外需求、渠道差别？
A：差别很明显，在慢慢缩小。十年前，为什么安克收入来自亚马逊单一渠道。国内有阿里、京东、拼多多。海外亚马逊一家占了全市场总量50%+（算了苹果、戴尔官网）。另外，消费力比较强的消费者在亚马逊高度集中。这是海内外平台不同的地方。
海外平台从运营端，亚马逊是一个非常重视消费者一致性体验，同时不鼓励过度竞争的渠道。国外也有刷单、假评论，国内一套有人搬到国外，平台态度不同。亚马逊打击非法经营决心更强势，售假是一棍子打死，先封店，再自证清白。刷评论，有消费者投诉，要先关店，再自证清白。我们从来不做假，行业都知道。
亚马逊消费者不会被强制留下评论。国内是默认好评。亚马逊没有评论就是没有评论。只有对产品有感情，无论正面、负面，才有评论。包括亚马逊商品详情页非常简单，白底，衣服都不能穿在人身上，运营策略不同。不鼓励过度竞争，国内价格战在国内不明显。这是为什么海外我们有时间、空间做出一定品牌。
Q：纯品牌的营销费用投放是从去年下半年突出？
A：对，以前也有，但是不多。
Q：中国市场从充电器、充电线切入？
A：国内扫地机便宜也是开水槽，扫拖一体。国外是木板+地毯，水槽是多余的，人家不选。即时充电，26800ma的国内没有多少人会买，海外卖断货。我们选品会基于现有产品品质、体验不错、国内消费者也能用上，从现有弹药库选东西用。未来中国成为主战场后，我们会为其配置独立供应链、研发体系。这个过程不会特别短。现在是在市场端把需求搞清楚。今年会觉得店铺可怜，就几个产品，今年大量销售额来源于几个产品销售。
Q：欧洲市场线下会更高一些？
A：没那么细，但是会和整体的线上：线下 7：3差不太多。
Q：欧洲市场增长比较快，亚马逊A8算法每个国家不太一样，我们和别人出海市场在欧洲市场差不多时间，不像美国市场那么有优势？
A：区别没那么明显，欧洲人挺认可美国品牌，甚至日本、韩国市场也会认可。会有地缘辐射性。新加坡卖得好，所有东南亚都可以。
Q：欧洲listing排名没美国那么高？
A：是我们自己没做，每个团队能力有区别。欧洲市场对于相对违规操作宽容度，相较于美国市场更宽松，有些就是不交消费税的。尤其过去人海战术几万个账号，被抓了账号连公司都不要了。我的销售团队在功能、特性、外观差异不太大的情况下，成本高15%-20%，我还要比别人卖得好，这个是不容易的。
Q：欧洲去年40%-50%增长？
A：各种原因都有，看几个产品市场接受程度。很多产品也是品牌，但是品牌意义不大。Oppo、华为、一加都是品牌，但是品牌超出功能本身的，还是iphone、华为mate。
Q：人员增长比较快，是和财务规划挂钩，还是吸纳人才为主？
A：偏后者，唯一基于财务规划，是有多少利润，又可以招多少人。财务是保底东西，吃饱睡好，但是市场上有人，我们肯定希望先把人搞进来。安克是卡人效很严格的公司，卡中台、前端多些，后端人才我们觉得自己是短板，我们觉得我们在这点不设上限。
Q：人才关键，上市后没做激励计划？
A：不是好时间，比较尴尬。我们觉得上市的位置已经很高了，如果过分讲一些不切实际愿望，很难让持有股票、担负重任的老员工做事情，可能会把未来几十年都透支。现有股价做激励，吸引力不太够。深交所要求股权激励不能低于发行价。我不确定市场上有多少人认可我们公司，在这个时候做股权激励，可能会坑大家。这个事情我们考虑很多，我们做长期激励计划，去年1.69亿做经营效果分享，3100万在海翼智新。我们分了2个亿现金。之所以分现金，是现金有确定性。如果认可公司可以直接买股票。我们真的是替员工想，不如实在让大家拿到钱。虽然做期权，财报损益其实表现差不多。
Q：人员是加速的？
A：我觉得我们是在做这个事情，还没到达我们特别满意程度。领军的还不够。平均薪资40多万。华为人均工资75万。如果有公司要挖我们的人，需要在我们的基础上翻1.5-2倍，差不多翻到华为的水平，没那么容易实现。
最近一些相对senior人才来联系我们，和中国市场认知扩大有了解。第一，之前大家对我们不够了解。第二，我们自己处于变革比较频繁阶段，能力升级、人员规模团队不断变化。肯定有来来往往，有些人是因为觉得工作强度太大，太累了。
Q：我们公司招人是有新品类就招人？
A：不是，我们只要有人才就招。消费电子行业产品端、运营端领军人才，欢迎推荐。我们会要求过去履历证明过自己。
Q：我们竞争对手很强，需要条件更好才能吸收？
A：我们现在公司3000号人，过去12个月，1/3新员工。未来我们还想调整，把简单重复工作外包，把创新环节和人才留在内部。
Q：我们是渠道很强公司，如果产品能力很强，可以快速上规模？
A：我们有很多人，但是不想标出来让人挖。
Q：其他公司都是一年大几百在招，我们就100-200人？
A：我们希望招的人有实力、组织认同、创业意识，希望招来的人能发挥价值。
Q：充电线、充电宝库存好管理，扫地机有代际，我们怎么管理？
A：历史上，线上库存压力小，供应商有账期。未来30%或者更高线下业务，体量、品类、渠道的本身特性，决定了海外仓需要一定能力。很多线上渠道在做渠道效率提升，但是我们体量不能改变他们的习惯。除非我做到一定体量，沃尔玛海外仓共享程度会更好。
Q：跨境电商竞争加剧，我们是否有所改善？
A：我们定位是全球化品牌，不仅是跨境电商，一年几十亿线下收入。对我们来说，关键看自己想做什么。如果要做中高端品牌，选好品类，做tws就知道自己要跟bose和索尼竞争，如果没这个决心就别干了。
Q：运营成本？
A：平台佣金是一方面，影响take rate大因素是广告效率。疫情让更多人形成线上购物习惯，过去一美金广告投放的效率有提升。确实很多人被强制推到网上，线上购物如果物流能配上，是更好购物体验。
Q：我们现在传统品类，分品类看，未来充电类还会有增长吗？
A：一个我们做了5-6年的品类，我们后来没管，人家做了8-10亿，是大的充电器。很多时候行业有变化，我们对行业啥都不是，我们做好自己，上限不用想。任何一个品类都没做到行业天花板。
Q：研发人员分布？
A：和能力有对应。扫地机会多一些，算法高精尖人才会多一些。智新speaker、安防、长尾消费电子品类都在看。声学有100多人，其中有很多是比较知名的工程师。
Q：海外local？
A：占比十几%的员工，海外员工都是本地人。
Q：现金流？
A：结算方式问题，基于跨境看，
安克现金流还挺好。基于传统看，基于链路相对长一点。可能是因为fba模式导致的。
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