Q:公司能不能帮我们复盘一下，今年除了行业退温之外，今年不达预期的原因在 哪?我们自身可以改进的点。

 A:今年，其实核心的影响我觉得还是在偏宏观或者是偏客观的因素，对整个消 费场景板块。一个是疫情影响到了我们核心的线下消费场景，你知道我们的整个 线上消费占比还是比较大的，线下我们大概超过八成。核心的像是 Ka 商超，基 本上在疫情之后，从二季度开始，三季度包括四季度基本上都属于一个封控，或 者是关键的状况，基本是客流还是来说比较少的。所以其实对我们线下占比相对 比较高的一个企业来讲，我们这一块进口比较贴合心，还是来自于线下刚才场景 的缺失。

另外一块，消费力其实我们觉得有影响，但是我们还觉得可控，为什么?因为其 实从今年的整个消费的变化来看，有一定的趋势，特别是对于我们这种品种，其 实奶酪它包括乳制品，其实我们能够看到明显的两极化，就是一个高端的品类的， 包括高端的奶酪制品的需求还是不错的。另外一块就是在高性价比或者低价的价 位带的产品里面，需求依然也不错的，核心是影响到了中间这块人群的使用的产 品。其实从我们观测的奶酪行业，包括产品的渗透率的提升来看，我们依然可以 看到这些产品和它的渗透率依然在有幅的提升。

所以其实整个消费力对我们品类的影响，其实并不像消费场景缺失影响那么大。 所以你刚才如果要回答你的问题，觉得今年对我们影响最大是什么?其实就是消 费场景的缺失。比方有些店一年 12 个月有 9 个月关店，可能相当于我的销售 额就损失了 9/ 12。

Q:非常清楚。我之后还想问一下咱们进口干酪的价格走势是怎样的?理论上来 说，原奶价格上下行，它跟干酪应该是呈正相关的对吧?干酪是全都要需要从海 外进口。

 A:是这样的，我们的干酪价格和国内的原料价格的关系不大，因为目前我们的 原材料干酪进口基本上都是从国外，像澳洲和欧洲进口的产品，主要是基于对这 种产品品质，包括像蛋白含量、钙含量的这样一个需求。所以产品基本上从国外 基础。从目前来讲，今年全年整个干酪的价格同比去年应该上涨了超过 30%，目 前应该算是一个叫高位平台震荡的一个态势。如果从下半年往明年看，我们觉得 短期整个国际干扰，价格基本上还是这样一个高额平台震荡的态势。

Q:咱们跟蒙牛协同采购之后，预期能给毛利率大概多大提升? 

A:是这样的。第一个，我们跟蒙牛是有神龙效应，如果是在同样的品类上，我 们肯定是有规模效应。当然了，因为我们比方采购干酪我们的量更大，我们干酪 采购量真的比较小，所以肯定是以我们价格为主。具体量化到多少，取决是双方 我们共同采购的量的一个多少。包括还有除了干酪之外，我们还有一些像辅材， 像什么蛋白，像黄油，这个可能就要就是一物一议了。你可能看商业产品的采购 的量的多少来决定他们到底能够用在原材料上面能够减少多少的成本。最近其实 你可以关注到我们，其实现在牧业也有发了一个公告，后续会跟蒙牛一起建设上游的牧场。其实很核心的一个点，希望充分利用国内的奶源资源来为我们的人才， 我们这样也可以追踪到这种国际价格的一个波动。从通俗来讲，包括从整个大股 东来讲，我们已经开始战略的布局一些更长远期的战略资源。

Q:刚刚讲完干酪价格，今年同比去年它增长了多少? 

A:超过 30%。

Q:好的，我之后还想问一下，我了解到 21 年它渠道终端，它是常温加低温有 60 万。目前渠道终端大概占比，方便拆分一下，都预期什么时候我们可以实现 百万终端的。

A:提到了我们在去年底的时候大概 60 万个终端。其实在之前的策略会包括交 流也提到，过去年底我们大概可能是 40 的底加上 20 的长，到年终的时候我们 批复大概 70 万个，增加的基本上也是常温，到三季报结束可能 75- 80 万个。 基本上增量都是更多的是来自于常温的贡献，所以低温当然可能有 40 到50， 剩下的基本上都是常温，当然有一定的重叠。从你说的百万目标，如果是，所以 我觉得目标应该会有比较快的实现。如果是单看常温，我们觉得明后年机会应该 会比较大。

Q:好的，我最后还想问一下，咱们常温奶酪棒的招商和下沉情况怎么样?我了 解到，因为伊利它常温渠道是比较厉害，本身在下沉市场，伊利的品牌认知度它 可能比妙可更大一些。想知道咱们打法和规划是怎样的?有没有我们和其他家 常温奶酪棒的一些数据统计? 

A:其实从终端的销售人员反馈应该能够比较明显的感觉出来。其实从常温奶酪 棒的产品来讲，体验跟意义上来讲，应该还是主要以我们为主，精品的量还是比 较小，不管是他们的产线数量，还是他们常温的渠道终端网点数量来相对来说还 是比较少的。这个事情可以从一些普通的正常的访问调研，或者是这种经销商的 沟通也能反馈出来。在这点上，其实我们今年刚才也提到了针对整个组织品可能 两极化的一个现象。一方面，除了这些高端的这种比方奶酪棒品种之外，像有机 或者是精装，可能在一些下线市场，我们重点推出了像这种单支装的常温产品。 这款产品其实在大概市场其实整合的动销型号还是非常不错的，这也是我们在下 线城市易推广的主要一个品种。

另外一个从整个奶酪行业的市场格局来看，其实可以回答你的问题。现在其实从 整体市场占有率来看，我们应该是超过了百分 35，奶酪棒的市场增长率我们是 超过了 40%，基本上也是第二名两倍以上的水平。为了跟竞品做一些这种战术打 法的，所以我们基本上所有的战术动作也是以 1. 5 倍到 2 倍于竞品来做一些 储备。不管是你的经销商数量，还是你的中断网点数量上，其实我们都是 1.5 倍 到 2 倍于竞品的。所以这也保证了我们其实今年在整个品类上在处于第一的同 时，在持续的拉大和第二名和第三名的一个差距。这个你也可以看到我们其实前 三,记住我们披露的奶酪的同比增速是 30%，其实竞品也是 30%，但是我们的体量 比它大两到三倍，所以你可以看看,只看出来，其实在整个的这样一个市场里面， 就是不同家的个市场的变化情况,大概是这样一个情况。

还有一个简单的补充一点是关于经销商和渠道的一个问题，就是不能够简单的把同样一个品类嫁接到。比方你奶酪放到你的常温奶渠道里面去卖，我并不一定会 卖得比专注于卖奶酪的经销商单卖卖得好。我们之前其实也沟通过，因为很多卖 这种液奶的经销商，可能它的重心会放在它的这种大品上，它会相对来说会忽视 一些小品上的销售。所以从实践的结果来看，很多那种大的这种椰奶经销商，我 搭着卖一点奶酪，它反而不如一些专注于卖奶酪经销商卖的好。也是实践中包括 经销商或者是终端交通人员的，相当于是一个反馈。大概可能回答你不上。

Q:相当于比如像他们的终端动销，经销商往下再去卖的，包括像实际的线下的 Ka，里面的消费有一些明显的好转吗?还是现在更多是处于一个经销商补库?

A:是这样的经销商，它的整个库存在今年 3 季度之后其实都比较低，因为它基 本上也是从它的角度，它要根据终端的动销情况来决定它成为它的采购。所以其 实你在今年疫情之后，其实整个经销商它就属于一个相对来说可能比较低的一个 状况。所以其实四季度包括 12 月份以后依然是这样一个情，他们始终是维持一 个想相对低库存，但是一旦发现风潮起来以后，他们会有一个高中转的状况。如 果有公司能够卖得了的，他可能就会尝试的进一些货。

Q:这样一个状况。像这种达峰比较好的城市，有明显看到他们的进货的需求有 提升吗?

A:现在你还不能去就整个城市的地方来看，但是能够周环比是能够看到有改善 的。对，周环比能看到有改善，但是你能不能够达到在咱们疫情之前的状态，因 为现在还没有完成到数据。你可能也即使在北京，可能也是刚刚起开始，开始大 概一两周左右，上海这周还也是在圣诞前后才基本上到感染峰值。

Q:好的，我再跟您请教一下，咱们往后这个 Q1 有增加渠道的这些政策，包括像 您之前也有提到，可能明显明年的广告的费用，可能它绝对值就不会有一个特别 大的上升了。我就想跟你一起聊一下，大概明年整体咱们费用投放的策略是怎么 样子的?

A:其实基本上以之前的说法我们会维持，因为现在我们叫饱和攻击。在广告的 投放上，包括在销售的人员的配置数量，包括你渠道费用的投放上，基本上是我 们叫饱和，相对比较饱和，所以也不会有更多额外的。基本上可能维持每个季度 down

Q:绝对值是吧?

A:对，如果后面明白，

 Q:意思是后面如果随着销售的比较好的回复

A:因为现在对现在一个打法。第一个方案，前面那位同学问到我们的打法是针 对比方竞品，我们维持可能 1.5 倍到 2 倍于它的这种的配置。第二个点就是现在 开始要提升的一个人效，而不是在人数上面，后面可能是要一个人效的提升是一个 youcanfindanything，

Q:诶，像我们会动态的去倾斜到更多给经销商一些这种政策，因为其实后续包 括购买力和消费力，大家的经济水平恢复感觉还是不是特别确定的。咱们在是一 个比较动态的。

A:对，这是一个比较动态的过程。其实我们的判断也是大概从因为现在可能是 第一波，城市注册城市陆续到甚至有可能比方境外放开以后有可能有第二波。但 是基本上我觉得在一季度会有一个比较好的消化，到了二季度以后，我们肯定会 动态的调整对整个终端包括经销商的一些政策。所以其实现在很多的这种打法， 包括你跟经销商的一些这种渠道政策，基本上也是你根据你当地的疫情，包括你 的销售情况做动态调整，不是我们先做预判一定能够实现的，肯定也要根据这样 的一个情况做一些适当的调整。

Q:明白，我再跟您请教一下，明年咱们新品有没有一些什么比较具体的规划。

A:现在是这样，首先我们几个新品里面，第一个可能像奶酪棒，可能会针对成 人的奶酪棒，像妙同学系列进入我们可以提过比较多的次数。在高端品类上的原 质奶茶棒我们也会陆续推出。关于奶酪棒。另外在我们叫 n 系列里面，除了这个， 今年的奶酪片还是老虎马苏，其实销售还不错。可能明年我们会重点去看。奶酪 杯，就是类似于百极虫的一杯芝士杯状奶酪，其实我们觉得潜力还是非常大的， 另外就是在餐饮端的黄油奶油，这可能也是我们其实会重点去，可能会考虑的一 个品效。大概可能就是重点发力的几个品效。我们还是按照之前讲产品 1 加 n 加 规划来去，别的都可以。

Q:好的，谢谢姚总。还想请教一下，您刚刚讲的我们线下占比能到 80%，这里 面是包括了餐饮和 Ka 吗?

A:我们说的线下商品指哪道业务里面通过线下销售的，线下渠道销售的包括了 奶酪棒，包括像餐饮的 c 和 b 一起。

Q:您方便猜一下我们常温和低温业务的占比增速情况。

A:常低温，按照前三季度，我们大概是低温和常温 3:1。奶酪棒。

Q:我想请教一下。我不知道今年我们内部在组织上面还有一些调整的优化，包 括常用的低温，包括南区、北区这些。不知道销售组织上去年有没有一些比较大 的一些调整，现在情况怎么样?

A:当然，我们在四季度开始的时候对南北区做了合并。现在我们叫零售事业部， 核心的出发点就是因为之前南北区它有各自的经销商政策，包括促销政策，还有 一些串货的现象存在，所以我为了相当于解决串货，包括统一全国的经销商和促销运动，所以我们把南北区做了合并。现在从全国来看，在一些相应的政策上面 和执行上面，我们就得到了一个完善。举个很简单的例子，就像可能之前比方我 们南方南区的常温卖的好，现在可能南北区都差不多了。可能之前北区它对疫情 的应对比较好，现在把经验也传递给南区以后现在全国传起，这些同时也就比较 统一了。大概是这样一个比较大的变化是。

Q:明白，原来是常用的低温，原来是分开的，后来合并了对吧?现在又把常用 的低温南区和北区又放到一起了，相当于是全国的常温和低温都是一盘棋了，现 在。

A:对，常低温一盘棋，在我们家统一叫零售，都是零售事业部。只是在具体到 某一个市或区域的层面上说，你可能北京、上海，我们有区域经理上的可能，他 会从事对接低温的经销商和常温经销商。在这个层面我们是要做分开的，因为你 具体都落实的时候，你需要低温。总比方你有特殊渠道，常规有特定的流通渠道， 对吧?但是其实在全国层面、政策层面或底层设计上，我们都是统一的。

Q:姚总，我想请教一下咱们在餐饮大客户，如果考虑到明年餐饮，今年整个拓 展的情况，以及明年咱们的重点是什么样? 

A:是这样，餐饮其实今年表现还是不错，明年我们也觉得还是有非常大可能就 延续今年这样一个高速快速增长的态势。几方面原因，一个我们也是在持续的开 拓一些大的客户资源，包括现在我们也提到现在全国这种知名的联合企业，我们 合作了应该也有超过 300 多家了，每年其实还是在做一些新的客户，这里面一方 面有我们自身的一些资源，一方面大股东也给我们做对接。大众搜索数量上我们 也是在持续地增加。

另外一方面来自于在每一个餐饮供应链体系内的供给等级在提升。原来可能我刚 进去，可能是排名第五、第六，现在今年因为疫情，国外的一些品牌他们产品进 不来，可能我的货品等级我就往上提了，可能之前六供，现在可能四供、三供、 二供，可能一供这些都有。所以这两方面原因可能对于今年整个餐饮，增量空间 还是比较密切的。

Q:大股东给我们带来的一些资源的，跟我们原来存量的数量来比，大概能增加 多少?比如这 300 家去年是多少?基数多少? 

A:其实是怎么说，你不能从定量的来这么说，因为比方可能举个例子，你像我 们今年我们之前一直想进麦当劳，麦当劳之前可能一直没进去，他现在大股东来 了以后，他帮我们做了顶层的对接，我们就进去了。对，可能就这一家，他们所 带来的量其实增量很大。因为本身一个大的这种连锁餐饮企业，它的采购量可能 是能够比得上可能几十家小的连锁餐饮的量。这种去看，我们觉得他在大客户的 资源上面的帮助还是比较明显的。不单以数量来说。

Q:明白像这种特别头部的这种连锁企业，我们现在基本上都处在一个什么样的 水平上，供应商的级别。

 A:还是排在安佳后面的，安佳还是最足。但是我们现在也是鼓励缩小跟他们的差距，争取把我们的供应能量也提上去。因为现在其实价格包括质量大家都差不 多了，可能后面看谁的供应更稳定，品质差不多我们也做，争取做到品质更好， 也希望他们的我采用我们的产品。