核心要点：

1）疫情催化B端需求向C端转移，加速C端消费者教育，未来C端增量可期但仍需时间，且目前C端渠道不通、各项成本费用叠加导致C端定价较高；短期BC八二格局不会改变。

2）全国布局的工厂受疫情影响较小；区域化工厂一旦受疫情影响停工将造成市场份额的流失。

3）2B&2C毛利：2B/2C经销商渠道毛利相差不大约15-20%，有的20+%；厂商直供消费者毛利更高，能到30-40%，甚至50+%。

4）餐饮、速冻产品、专业做预制菜、上游原料、零售五类预制菜企业中，最看好冻品和上游原料厂商二类企业的未来发展空间。

 

正文：

 

Q：疫情扰动对预制菜产品生产/销售/产能/物流的影响？公司应对措施？

A：1）生产&销售情况：

2B（社会餐饮、连锁餐饮）：受疫情加剧及多点爆发带来的堂食管控影响较大，销量下滑较为严重。举例海底捞门店销量骤减，关店率上升，门店销量下滑近一半，都受到很大冲击。但同时海底捞也采取了自救措施：做烧烤外卖、部分门店推出早餐和中餐（盒饭）配送，虽然对品牌价值有所影响，但还是能挽回一部分市场能量的下滑。

2C：

- 家庭：预制菜进入家庭已成为必然结果，B端的销量转移到C端。拿上海举例，上海屋子没发保证，虽然可以发货，但还是供不应求，供货不够整个区域的消耗量。这其中的逻辑其实是把B端的餐饮收缩量放在C端餐桌，大家对于食材的高频刚需是跑不了的。所以现在疫区对于午餐肉、罐头等盒装/袋装食品都是一扫而空。

- 全板块：对预制菜全板块而言，是利好的C端教育阶段。目前在B端已经完成了对消费者（餐饮端/厨师）的教育，但目前C端的家庭对预制菜的理解还是偏低，渗透率可能只有10%-20%。但疫情之下，在上海这种区域，就变成普遍吃过，渗透率提升显著；并且吃过预制菜产品后，觉得好就会形成复购。

2）产能情况：

疫区内产能：多地布局可以有效对抗疫区影响。在第一轮疫情下，很多工厂就发现仅在少数区域内布置产能的话，很容易受疫情影响导致停工。反例：去年十月厦门疫情，安井厦门区工厂停工；厦门区中小企业几乎瘫痪，没有复工就没有产能释放，有订单也没办法生产，只能把市场拱手让人。但安井在全国有八个工厂，停了厦门仍有七个工厂可以供货、其他地区工厂照常运转，因此安井整个市场销量几乎没有影响，也就弥补了厦门工厂这部分产能缺失带来的这种伤害，因此全国化布局可以有效对抗疫区影响。再看上海：上海的所有的生产企业（不仅是预制菜工厂）基本全面停工，失去的不仅是现阶段的损失，而是市场份额。拿午餐肉举例，梅林在上海卖的非常好，但是吃完了、库存清空，工厂也不能复工，那就只能卖竞品的，因此别的品牌的午餐肉就杀进去了。各行各业快速能占领市场，最好的两个机会点：①竞品涨价；②竞品断货，而疫情带来的就是竞品断货的影响，不管什么产品，只要断货了，就是给了替代品机会，特别是对于高频刚需的产品而言。

疫区外产能：疫情加速机器替代人工的进程。疫情造成企业招聘难，而非疫情区可以生产、备货，此时加大工厂产能，就是又增加生产量、又增大利润。数据方面，预制菜3-4月销量和利润堪比过年，以往过年需求爆发会集中爆发销量、且大家消费购买力会提升；而疫区对产品价格没有太大要求，很多企业在疫区转了很多钱。当然也不是说企业故意卖高价，同时各项物流成本、物流费用也在增加。

3）物流情况：

物流方面给企业也造成了很大损失，不管是市内配送还是外区都受到负面影响。

疫区：外区进疫区物流停滞，且由于缺司机也影响了外区销售。外区进上海、上海市内配送均有难度。目前我们能解决外区到上海的问题，因为国家在外区进上海方面的政策有所放松、开了很多绿灯。但是缺司机，进一个隔离14天，而这也影响了外区销售，因为很多企业从外面已经招不到司机了，就把自己的司机往里派，但派一波就隔离14天。所以其实现在整个上海疫情最难解决的问题，主要还是外部物流过来的问题。内部物流方面，还是很多企业有自身的配送能力，可以完成市内配送。

疫情外区域：C端受影响，点式爆发的疫情导致物流时间延长。没有发生疫情的区域的发货也受疫情影响，主要影响不是在B端，而是在C端，很多电商品牌是靠C端、电商的订单跑销量，再通过物流配送到家庭，但是随着疫情各区域的不断不断点式爆发，很多区域的物流是没办法到达的，正常3天到地方可能需要5-7天甚至10天。而冷冻菜肴对保质期和品质有要求时效性短，因此很多地区选择不发货。

4）全板块：对预制菜全板块，完成了对消费者的快速教育，整体上是正面影响。拿陆正耀投的舌尖科技举例，起初并并不看好他快速门店加盟的商业模式，因为在没有跑出单独某一板块/门店/地区的销售和利润空间的前提下就开放了全国式加盟、步入跑马圈阶段。但他订单的增长非常显著，1-2月每个月一百多万，4-5月的订单量就达到了六七百万，疫情之下还能实现销量的激增，并且激增区域最明显的就是疫区。目前上海就是能送多少货就能卖多少。整体上看，疫情之下主要是B端转移到C端的增量，带来了C端需求的增量。

 

Q：疫情完成了消费者教育带来了C端占比的提升，目前BC占比？未来展望？

A：保持原来8:2，预制菜行业还是B端为主，因为已经有十几年的积累，而十几年的教育期和体量，并不是今天一朝一夕的一个消费情况可以改变的。

B端：疫情之前已基本完成消费者教育。目前预制菜在整个餐饮系教育的渗透率已实现100%，意味着几乎所有的餐饮人（包括厨师、老板）对预制菜是完全不排斥，认可预制菜可以帮他提高产能、提高效率、快速开店扩张、解决厨师缺失问题。只是大家不太知道自己吃的是预制菜，实际上在餐饮领域90%都是预制菜，只是预制度存在差异，有的是预制30%，有的是70%，有的是100%，就是每个品类的聚焦方向不一样。对B端市场我也仍旧看好。

C端：疫情加速消费者教育，消费习惯仍待长期培养。可能之前C端渗透率只有10-20%，而长期复购率仅10%，这个长期复购率暂时不会改变，而疫情C端只是加速了预制菜的消费者教育过程，但不会让预制菜变成每个家庭一日三餐的生活品。抛开疫区以外的地区，目前仍维持原状。

B端和C端的容量依旧还是八二占比，整体体量和容量还是B端跑在前面；未来可以7:3甚至5:5， C端在快速的发展，快速的教育，但这是长期的事，不是一年就能教育完成。并且市场格局一定是靠各个品牌一起完成的，不是靠某一品牌的单独教育。

C端未来增速会很明显。我在成都长沙C端探店，观察消费人群画像，看到70岁老人带孙女买预制菜。我原有概念里对预制菜的消费者人群画像是，60-70%年轻人，60%以上是女性；而老人对预制菜其实是排斥的，因为预制菜比菜市场里的肉、菜贵，在性价比上没有优势。但是老人也会买，因为1）家里有喜欢吃的人（孙女）；2）做不出预制菜的味道，如咖喱鸡等菜肴就是很新鲜、很独特、老人不会做。门店通过活动吸引年轻人购买，家里的老人小孩都一起吃到了，家人有需求就会复购。因此这是一个向好的阶段，预制菜可以被不同年龄层接受；现阶段不仅只有生活节奏快的年轻人会买，慢慢老人也会买一些特色糕点、面点、特色食材；而小朋友吃预制菜长大，长大也习惯性去买预制菜。所以我觉得未来预制菜在C端是有机会成为家庭必需品和生活品的，虽然预制菜作为辅助品地位不变，但未来增速可期。

B端现阶段还是体量最大的阶段，但无论在B端还是C端都有机会。

-      B端：主攻餐饮和经销商网络；

-      C端：通过电商、商超的网络下沉，甚至自己开店，都有机会。

 

Q：3月底疫情未爆发时，预制菜产品库存相较往年变化？

A：举例安井，1月份销量不错，2-3月补货情况不错，主要是因为冷冻食材存在备库存、卖库存的阶段。但整体来讲，之前每年的高消费黄金期都是五一、十一、过年，节假日有明显的消费购买量提升。但今年消费走弱、国民购买力信心不足，经销商备货有顾虑。但实际的终端反馈是速冻食品还是不错，在看到1-2月动销好之后，2-3补货、物流、动销都非常好。目前一些局部区域存在小工厂抢货，疫情一来当地需要物资保障，因此需求还是有的。反过来看，B端卖不动的东西卖到C端也一样有动销。因此整体来看，动销还是不错。

 

Q：面对如今物流不畅，后续是否会有明显补库存的动作？

A：物流不畅导致的是备货更积极、合理补充，对后续不太会有明显补库存的影响。物流不通只是说物流费用比以前增加、频次比以前更慢了，所以就导致大家备货的概率更大了。以前发货很容易，现阶段随时存在这个区域明天就被封了的风险，因此经销商还是会有效地备一点点库存、不会很近地去压货，在月度销售合理范围内的库存都是有备的，所以我觉得这块儿影响不是特别大。因为中国物流还没有说到不通的阶段，预制菜之所以能发展这么快，也是依托于这些年冷冻仓储和冷冻物流的发展。冷冻物流现在全国范围内覆盖，乡镇、县城都有直通车；冷冻仓储方面，全国范围内也是建了很多的冷冻仓储配套，每年冷库的配套比例都是在增长的。

 

Q：物流成本费用增加的影响？

A：长途和短途物流都有影响，特别是去上海的几乎翻倍。平常500元/吨的地方，可能现在都要到1000元/吨了，短途物流的增长可能在200-300元/吨。但从预制菜行业来看，物流费用占产品成本的比例其实很小，年度物流费用占不到预制菜行业里的1%-2%。但物流成本的上升会增加经销商的压力，因为物流成本是经销商、区域代理商、厂家大B所承担的。大多数厂商是不包物流的，谈的时候并不是谈含税单价，而报的是出厂价口径；可能一些上市公司，比如说安井，做的是含税单价，大部分工厂都是报的出厂价口径，所以对厂商而言费用增长并不明显。

但增加的物流费用相较于运营成本还是很小。就算对安井来说，增加物流成本的同时货值也会提升，并且物流费用占销售比例也很小（小于1%-2%），因此可以忽略不计。对终端经销商影响也不是很大。一件货可能300-400元的货值，正常物流成本3元；即使物流费用增加了2元到5元，对整体货值来说占比仍低。

 

Q：预制菜产品补库存的周期？

A：表面上冷冻产品保质期有9-12个月，但实际上预制菜属于快消品中的冷冻快消品，周期大概在1个月。经销商补货周期以月度为单位，甚至一个月补2-3、3-4次。传统企业（非上市公司）基本上一个月2-3次补货。之前补货频次大，现在受物流影响频次降低、货量提升，并且会根据实际库存和实际动销来调整补货量。餐企也会看预制菜肴的日期，喜欢新鲜日期，所以动销一直都很好，一个月补1-2次是最基础的保障标准。

 

Q：预制菜企业2C渠道利润率？

A：1）安井为代表的上市公司：主要产品是流通品，利润可以拆成三段：第一是厂商的利润，第二是经销商的利润，第三终端商的利润。拿安井举例，安井系主营产品毛利非常低，并且由于渠道下沉和渠道竞争压力的增加，经销商的毛利空间也在被压缩，可能只有7-8%甚至4-5%，经销商因为利润太低已经没有动力去推新品了。而安井做冻品先生快手菜是纯粹的预制菜肴，对渠道利润是有保障的。举例酸菜鱼，鱼肉原料6-7元，辅料成本3-4元，因此产品的成本利润在10元左右，如果出厂价定为14元，厂商的利润空间就有近40%的毛利；对于经销商，要求经销商的对二批网点或终端网点的批发价（非零售价）不低于16元，因此经销商就有2元的利润空间，也就意味着10%+的毛利，而这只是批发，如果卖终端价格会更高；对于终端网店，16元拿到产品，卖到C端时要求产品零售价不低于22，因此对于终端商有6元的利润空间，也就是30%左右的毛利。越接近终端的这部分消费者，毛利就会越高。而预制菜为什么有这么高的毛利呢？因为如果从厂家直接到终端、直接能有55%的毛利，部分流通品毛利率可能低点在50%。因此从预制菜产品来说，给经销商留了10%+的利润空间，给终端网点留了20-30%，而这个毛利阶段标准其实跟预制菜厂商非上市公司中小企业的利润标准差不多。

2）传统预制菜企业：出厂端毛利率比安井更高。为什么现在人进入预制菜赛道，是因为2B/2C毛利空间都足够支撑。赵小企业在税务或者原料上可能会通过自己的手段创造更高的净利空间。举例拿到绝味一个亿融资的企业叫彭记坊，一年4-5亿的营业额，净利润可能超1亿，净利率水平20-30%。预制菜最大的核心逻辑就是所有渠道商都是有钱赚的，从厂家到经销商到终端商，每一段都有利润。

 

Q：2B/2C的预制菜毛利率差异？

A：B端有利润，但是没C端高。如果走B端经销商渠道，平均毛利20-30%，各个品类利润率会有差异，越流通利润率越低，越是差异化的产品和特色单品的利润率越高；大B端定制品更高。预制菜2B渠道利润和速冻食品差不多。

2B和2C产品有差异：产品熟化度、产品辅料搭配。

1）2B：熟化程度低，后续发挥空间大。例如小炒黄牛肉，2B端的产品就是一个牛肉的调理制品，把牛肉腌制调理好以后卖给B端餐饮，之后餐饮再做川味、做湘味、做腊味，根据每个地域的口味来做。如果把风味定型了，就局限了这个产品的销售渠道和网络。

2）2C：熟化程度高，后续发挥空间小。例如小炒黄牛肉，要把料包、酱包、辅料包配好。

3）C端可以到B端卖，B端产品必须经过延伸后才能到C端卖。例如给腌制牛肉配好调料包和辅料。2C打法上，一定是2B产品的衍生品。就像酸菜鱼就是黑鱼片的衍生品。

 

Q：C端预制菜产品目前定价，是普遍大众都能接受，还是长期需要降价才能打开市场需求？

A：目前C端定价偏贵，原因在于商超/电商的各项费用点数过高，导致了商超体系单品价格过高。无论是商超渠道还是电商渠道，基本终端定价是出厂价*2，15块成本生物产品标价要到30块。1）商超渠道：目前去供商超渠道系统，有条码费等各种费用叠加，涉及冷冻、仓储、损耗各方面的成本，30块是各种费用加完之后呈现的价格。但老百姓看30块的东西就要有30块的货值，在农贸市场里买30块的东西也有30块的货值。商超渠道各项费用加价导致单品价格高，也会让很多人发现同一产品在商超卖的贵、流通市场里卖的便宜。因此很多厂商会给不同渠道的产品做差异化包装。2）电商渠道：需要冷冻仓储、顺丰包邮、隔日达、加冰袋，还要保证各方面环节的稳，因此买到的定价30的产品实际上还是10块钱左右的产品。从整个冷冻仓储物流端和供应链体系方面来看，还是需要较预期和降价期，才能慢慢体量变大、价格变得更有优势。

目前预制菜产品定价还是生产导向（正推）。产品定价方式有两种：生产导向（顺推，按费用叠加定价）、市场导向（逆推，由市场定价再压缩各个环节的空间）。未来一定是以市场导向，例如酸菜鱼可能市场觉得20块适合，一下子就会从28打到20，那对于厂商及各个渠道的利润点都会被打下来，但销量一定会增长。

但现在即便是降价也不会有很大的销量提升，因为销量并不是由价格体系决定的，更多的还是因为渠道受阻。什么时候把渠道打通，价格自然就下来了。

 

Q：未来渠道利润压缩点？

A：目前2C无论是线上还是线下基本都是厂家直供，也有一部分是经销商供，但厂商和经销商都有赚，都有利润空间。如果未来竞争加剧压缩利润，厂商和经销商两边的利润都会被压缩。

 

Q：预制菜表现好的品类？

A：2B：外婆菜、扣肉、扇子骨、牛杂等餐饮大单品，都是由预制菜转化来的

2C：酸菜鱼（麦子妈、叮咚买菜）、水煮牛肉（熟化度高、可以快速转化）。我们也去深挖过，家庭消费到底需要什么样的产品，原则上是油炸类的产品更过瘾、更容易产生复购。但油炸类产品B端卖得好、C端卖不动，原因在于油炸类产品费油、损耗大、对火候要求高。C端还是更喜欢蒸煮/水煮（方便度高、操作难度小）、热卤类（如小龙虾），本质上还是家常菜系列的转化。

 

Q：2C和2B的预制菜品类，利润差异？

A：毛利：卖给经销商，2B/2C毛利差不多，整体毛利15-20%，有的20+%；直供消费者毛利更高，能到30-40%，甚至50+%。

净利：2C费用高，毛利增加的同时费用端也会增加，有仓储费、顺丰包邮冷链、直播坑位费、推广费、物流、打包人工，算下来净利率水平也高。此外，规模化也是很重要的因素，规划化会更赚钱，规模小均摊的费用也高。

 

Q：全国化产能布局能在疫情下表现好，行业内除了安井还有哪些公司能实现全国化产能？

A：不多，但是很多公司有储备单品的OEM贴牌/分产品代工，并非全部自运营，这部分销量不影响。同时，整个屠宰型企业和原料型企业都是全国布局，因为他们很早就战略性的布局了，包括养殖口、生食口、熟食口都在搭建匹配，也在并购收购项目。

 

Q：预制菜行业内各公司分类、优劣势、前景？

A：可以分为五类：

第一类：餐饮系，如贾国龙、海底捞、同庆楼

优点：1）产品和菜品还原度高、2）品牌背书、3）有自己的2C销售渠道网络

缺点：1）只有C端网络，只能卖消费者、不能卖同行；2）没有B端渠道和经销商网络 

展望：会被定位为客户，这类公司的发展将利好厂商，上游可以靠贴牌代工供应赚钱；在预制菜行业跑开难度很大，不能全国建厂，只能全国贴牌

 

第二类：速冻品牌，如安井。三全

优点：在火锅米面已经有积累，有经销商网络、仓储及生产的协同优势

缺点：1）对预制菜肴理解度和理解力不够，安井的冻品线上算做得好，有贴牌往全国走是产品，大部分厂家还停留在自己领域，还没转型往预制菜上走；2）可能在某一板块先尝试，要么资产性的尝试，要么要么贴牌性的尝试，有尝试但是重视度不够；3）产品理解很重要，因为如果不是自己生产、或者是没有自产能力，就只能贴牌，而贴牌的产品规模大，一次至少贴一条柜（2700件），卖两个月才卖500件，剩下的货值、库存都只能对折处理，造成很大亏损。去年安井也存在选品问题，牛肉羹、牛肉滑在市场上卖不动。

 

第三类：专业派，如福建品牌绿进、亚明、如意三宝；广东品牌冠记、然进、新雨润；湖南品牌聪厨、彭记坊、许大师、菜帮主；江浙沪品牌好得睐，

优点：单产产能（就在某一区域市场有工厂），地方菜系（在哪个区域有厂就在哪个区卖得好，基本只做地方菜系），产业规模不大，在尝试做扩张；

缺点：很少请职业经理人团队，钱留给自己人赚，在盈利阶段也不喜欢资本介入。

展望：未来有机会，因为生产模式、销售模式、利润模式都跑顺了，只是规模方面需要资金介入放大

 

第四类：原料派，龙大、双汇、正大、唐人神、美好等

优点：所有厂商都有跟他们有原料合作，有自己的销售网络，客户多；

缺点：1）集团规模大，预制菜占比小从而公司不重视，可能两三百亿的产值中预制菜只占一两个亿或十个亿，；2）思维模式和难体系难转化，例如双汇都是正推模式，因为每个经济口都是独立的，屠宰卖给生食，生食卖给熟食。

展望：未来有机会，因为最终一定是比拼原料、比拼上游、比拼整个产能匹配、比拼资规模优势、比拼资本，而这类公司的原始资源丰厚，在这些方面远远领先与其他公司

 

第五类：零售派，每日优鲜、麦子妈、叮咚买菜、各种团购品牌

优点：疫情加剧放大整个生鲜平台和零售平台里的体量

缺点：1）没有品牌意识和价格意识，喜欢乱出价，把好东西买便宜，因为走不通卖死的是厂家的品牌而不是自己的品牌；2）目前会贴牌，但没有B端渠道，只能在C端渠道上跑，而C端容量有限，并且很多平台现在自身都不赚钱、还在处于烧钱期。

速冻和原料两派机会大。

 

Q：20年开始受下游需求阶段性催化，行业整体盈利状况向好，如何看近期竞争格局？

A：不存在竞争恶化。大家都来做是，加速了行业往C端走、提升C端的爆发量，行业兴旺是同行业的大家都好，而不是怕谁抢谁的市场。行业仍处教育期、在等2C的未来，因为红利并不是纯粹在B端，C端也有；B端目前处于分享红利阶段，大家都在赚钱也在分享红利，但是这么多年来没有因为任何一个厂家或者任何一个品牌杀入这个赛道，导致了这个赛道完全走不通，或者是降量了。行业体量在不断的增大，分母在增大，分子也在增大。现阶段属于群龙无首，大家都在抢市场蛋糕的份额。更希望赛道有更多加入者，像陆正耀那种人来教育C端、教育终端消费者，他来烧钱，烧的最好的结果就是整个预制菜行业都能往C端丰富，一人买一包也是几百亿的销量，每天复购体量就更大了，。所以我们更希望有这个赛道里更多的资本方关注，更多的这种2C赛道的人参与，然后一起来教育终端的消费者，然后最终把货卖到C端去，这个才是我们形成合力的关键点。

 

Q：区域性品牌外拓，是否会遭遇类似火锅底料市场的价格战？行业内畅销品类其实没有太大技术壁垒，酸菜鱼大家也都在推，同质化产品经历价格战可能性？

A：有可能。但火锅赛道打法和餐饮赛道的打法是不一样的。火锅虽然也是面向餐饮，但它不是面向厨师，而是面向终端（2C）；预制菜更多卖B端，厨师好不好才是关键点，而厨师的测评标准是餐饮终端给的标准，比如菜好不好吃、有没有投诉、有没有退货率等。在这个方面的价格战其实没打过。

14-15年的时候打过预制菜的价格战，杀出了一帮没有底线和原则的人，做产品不讲品质、原料、质量、要求，只追求低价，就是打价格战；但这些牌子经过几年最终被经销商、餐饮、市场、终端淘汰，因为价格战一定会牺牲品质，而市场是有选择的，因为价格而选择一个品牌的客户一定会因为他的品质流失。举例安井，安井不是最便宜的，但是性价比高。品质、回头客、口碑的良性竞争对终端和厂商都是向好的。预制菜目前不担心价格战，经历过那一轮价格战行业内都认识到要做品质、做品牌、做口碑。

 

Q：B端，餐饮连锁门店想要菜品差异化，三方采购预制菜是否会导致同质化、单品量难上去？

A： 行业内有三类公司：

1） 散户（中小客户、夫妻店、连锁五家以内）：卖各个厂家的标品，对口味、品质、差异化没有要求；

2） 5家以上但没做成头部的小型供应链公司：卖定制品，可以是标品，但是要贴自己公司的名字，因为供应链要赚钱。不担心产品差异化问题，因为就是要追求统一化，要所有品牌的门店卖一个品类、一个单品、一个口味，其实是卖厂家的标品，转化成他自己的定制品。稍微有点儿意识的会做一点点差异化的调整，比如说形状、味道、颜色上的调整，但是非标品做不了，很多工厂做不了定制。

3） 头部品牌（海底捞、百盛、必胜客）：在采购协议上要求配方独特性，它的配方工艺不允许在任何流通品牌和流通品上体现。举例酥肉，海底捞的酥肉配方跟所有厂家的配方都不一致，他有他自己一些标准的理解，并且不允许他这个配方卖给任何其他人，并且有相应的违约罚款条例。他们自身在不断研发配方和工艺流程，然后带着专业配方/研发成果来找工厂定制非标品，要求工厂单产单线。

 

Q：像安井这种做标品的尝试，未来可能做大吗？会受限于大家对差异化要求的逐步吗？

A：能。标品讲究流通品，最终是迈向C端的，而C端更想要标品。老百姓其实对非标品没有要求,,更喜欢用标品，希望我在餐厅里吃到这个味道，在家里吃也是这个味道。此外还有一个教育期的标准。

 

Q：生产过程中基础调料的采购，看不到调料的品牌，偏好海天/李锦记这种大厂还是便宜小厂？

A：1）每个厂家和阶段对产品标准不一样，目前行业标准缺失，只有品类没有品牌，因此只有企业标准。大品牌定制会制定某些品牌的辅料或验收标准。

2）合规情况下，会更倾向于自己定制的产品/非标品牌，找到最合适的，因为整个定制产品品质味道是不一样的。海天在流通品上做得很好，但是工业化端的话，他不一定是做的最好的。

3）会和复调厂商合作，定制一些复调的口味，来加速预制菜标准化。但个人理解最终会回归原始食材和食物本位，前几年我们喜欢用复合型调味料、跟香料的厂家有合作，现阶段我们会慢慢去去掉复调的标准，因为越是用这种调味料的痕迹，会越觉得你的产品类标准化、越缺少中餐的味道和灵魂。因此用八角桂皮大料可能成本会比调味料更高，但产品能够更好，产品力才是关键。

 

Q：预制菜产品和复合型调味料的竞争关系，相辅相成or竞争替代？

A：相辅相成。1）复合型调料之所以快速发展，也是跟餐饮连锁的发展是一致的，有一部分餐饮连锁不是用的直接预制菜全成品，而是用预制菜半成品（熟度30-50%）+复合型调味料，再在门店组合加工形成终端产品呈现给消费者。在这个阶段的话，预制菜产品和复合型调味料之间是做加法的。2）部分餐饮直接用预制菜，不用复调，那么它们之间是不存在竞争的。

 

Q：BC的八二格局是如何形成的？过去制约C端的因素？

A：8:2格局形成的原因：

1） 行业的第一个快车道的发展期，没有人关注C端的发展，因为B端供不应求；往前推十年就是B端的不断爆量。

2） 近6-7年，每年都有人在C端试水，但是发现C端需求和消费量不足以支撑开店。以前没有淘宝天猫抖音，没有成熟的社区团购渠道，这些都是在疫情的催化下发展起来的，因此在缺乏社区团购及电商渠道支持的那个阶段，整个C端的消费购买力是不足的，C端的需求点是不足的，渠道的通透性是不足的，整个商业匹配的环境是不足的。所以就是时间不对，往C端跑也跑不出来。

3）有人从5-6年前开始布局电商赛道，前两年一直亏，现在也能实现一年一个亿，原因在于他确实做的比别人早，沉淀出了一个市场。任何一个赛道，优先布局是个关键点，但时机也很重要，存在布局的时间点的对与错。

今年C端热的原因：疫情把消费者教育了一轮，加上各个渠道网络更加匹配了。现在很多平台，社区电商、新兴渠道都往C端去，渠道成熟、购买力成熟，增量市场成熟，厂商就来了。之前没有这些渠道的时候，光靠一两个厂商烧钱教育是远远不够的。

未来C端为什么会发力：C端条件成熟，疫情常态化之下B端需求向C端转移，C端是增量市场，厂商条件和配套体系也更成熟。

 

Q：行业起量一定需要C端爆量？

A：一定。

 

Q：B端为什么会形成“小而多”而非“大而集中”的局面？

A：1）地域性因素：中餐不是标准餐，有八大菜系，每个地域都有各自的菜系和预制菜品牌，所以就导致了每个品牌在地域上还是很强势的，每个区域内可能也能跑到五六个亿。

2）之前B端预制菜需求量也不足，没有说必须要用预制菜，还是偏食材为主、预制菜打辅助。但是近几年餐饮连锁率提升，预制菜需求点提升，所以未来预制菜依旧会在B端做主角，C端会因为疫情逻辑慢慢起量。

 

Q：预制菜需要起量，价格是否一定要往下走？

A：C端渠道不通导致费用高企，目前还没有能把费用完全降下来的渠道让预制菜的定价更合理。目前各项的费用指标都比较大，如电商渠道，头部主播坑位费和抽佣；而目前没有厂家品牌能不依靠头部主播，靠自己的旗舰店就把直播和带货做好，都需要头部主播对流量的瞬间聚焦。现在无论线上线下，各项环节的费用产生都很大，最终让终端消费者买单。未来想通过自建渠道做专柜、做终端、做网点，想办法把渠道跑通透