如何评价公司研发优势，2021年推新更多是跟随、少了些引领？

本质上看，石头是创新作为驱动力的企业。2014年开始，公司在做把无人车技术应用扫地机领域的事情，通过创新创造价值，获得了比较好的结果。2017年开始，就是一直在搭建一套让创新从偶然到必然的机制，让创新可持续。

从2014年开始，到2016年发布的第一台机器是第一个创新，其他本质上都是这一波创新的延续。2021年的G10推出其实不是跟随战略，其实从2017年开始公司就开始做自清洁的产品，做了plan a、b，g10是plan c。plan B已经做了模具，我们觉得不太完美，在2021年年中才计划出G10。g10设计的非常复杂。用一个马达带动三个功能，有十几个齿轮，设计非常精巧，产品创新花了很大的功夫。我不担心公司创造价值的空间，一方面是在已有产品创造价值，另一方面在新的品类也可以创造价值。

商用清洁机器人在产品打造、营销推广的前景？

商用清洁机器人是2-3年前启动的项目，最本质的启动原因，是对于比较优秀的员工，需要持续挑战，要给他们一个新的领域。2021年下半年第一代机器投入试用，我的要求是先让100个客户100%满意，不要着急，要打磨好。客户目前满意度还是非常高的，我对前景充满信心，这也是持续投入的原因。今年会加大推广力度，布局细分的型号。这个业务谈盈利还为时尚早，我做好了5-10年的长期计划。我是给商用扫地机部门新任总经理3年内盈利的目标。这门槛很高，比较难，这样我反而会比较踏实，大家都不太愿意投入、坚持。

怎么看扫地机的创新？公司的研发投入？

公司是以持续创新、差异化作为战略的企业。创新的本质是结果，创新是发现问题、解决问题。有很多的项目无法量产，自清洁也是做了3个方案，有各种原因无法量产，所以g10这个方案的发布是偶然，但是自清洁这个产品的发布是必然。除了扫地机领域，其他领域也会尝试看各种问题，提出解决方案。2021年研发投入比较大，主要是组织已经创造了长期主义的文化，团队到了重新焕发活力的时候了，而不是说参考收入、利润，更关注组织是否到了做更多研发投入的阶段，这是运作企业的方法论和思考。

G10的创新方案是否做好了充足的专利保护？美国irobot会用专利战进行拦截，有些是很基础性的专利，石头发了ultra，会不会有薄弱点被攻击？

公司非常重视专利布局，对于创新产品，都有内部专利团队、外部专业机构把关。公司对于量产的产品的专利问题会很谨慎，已经做了很充足的准备。

昌总个人角度会考虑增持吗？

可以考虑，主要考虑是如何把公司做好，如何能持续创造价值。对于公司价值观，我非常看重，对于虚假宣传、恶意诋毁、刷单、刷评价的事情，石头不会去做，这些对于公司的长期主义价值观会产生影响。

昌总如何看待减持？精力是否主要在造车？

套现买房是个人需求，这方面我很理解。

关于造车，我个人很喜欢汽车，当成一个爱好。汽车公司这边找了个ceo，去负责企业具体运营。我只负责产品定义，这在1-2年前就想好了，不用占据什么精力。网上很多媒体评论都是捕风捉影，也没有采访过我们。

做石头科技的主要驱动力是责任感，我个人能把时间分配的很好，每个月在公司相关的事项通话4000分钟，因为一个很小的细节会讨论3-4个小时。把公司当一个产品来打造，关注公司价值观、人才。

对于PE减持，是否可以沟通降低公告频次？

已经进行沟通了，申报也不代表会减持，只是挂个号。在做新一轮的沟通，希望做到减少冲击。

公司产品需求发现的流程？

是有很强方法论的一个研发机制。需求的发现，会通过各种数据体系，内外部，帮助我们获取用户需求。也会定期对不同区域、类型用户进行访谈，更贴近真实的需求。最后经过判断思考，进行梳理和总结。以g10为例，刚发出来大家觉得没有那么多亮点，但实际上口碑很好，是因为我们把各方面都平衡的很好，我们不会为了噱头、亮点，在和用户价值冲突时候，还是选择用户价值。

我们是对于产品创新、用户双轮驱动，颠覆式创新和微创新相结合，根据市场细分诉求，销售团队和产品团队协同，契合用户诉求和市场诉求。

销售团队和研发团队有分歧，会以谁为主？

我们是基于用户体验的卖点，卖点伤害用户是一票否决的。

团队战斗力怎么保持?

一个人做同一件事3-4年会产生懈怠。所以我们鼓励高管退休的，位置让出来、让人流动起来，高潜人才对于成功的渴望更强烈。可喜的是，2021年新的高管团队又成长起来了。人才是公司最宝贵的财富。要给他们位置和机会。新人上来会带来新的活力。我非常关注组织的活力的。

对于清洁电器产品长期看理想产品形态是什么样的？

扫地机器人，目标就是少维护，如何让用户更方便。