坚朗五金电话会交流纪要

Q1:二季度以来，特别是六月份以来需求、发货和收入端的大概情况？6月份有没有环比明显好转？

A1: 因为房地产的三条红线对行业的影响，今年的二季度四月五月是两个历史上出现的比较极端的月份。一季度时，北方受到防疫政策影响比较大，整个北方的工地停工货送不过去，整体的影响非常大。四月份五月份北方的情况并没有改善，甚至还在持续当中，北京也加入到了防控的限制中，华东又出现了上海的情况，所以疫情防控造成的影响比预期还要更差。五月下旬国家中央经济工作会议重新谈到经济的重要性，各方面在慢慢地调整，对地产的定位、防控的措施有调整。实际的效果在六月份也有展现，在改善，但并不是说六月份所有都能恢复正常。到今天为止，北方还有很多城市还是封控当中，只是情况比四月份五月份要好，呈现略有好转的趋势，但是整个市场没有恢复到正常，尤其上海，我们也密切关注上海的发货情况，上海一些大的项目都已经复工复产，但是小的装修施工单位，复工复产率并没有大的项目高，很多施工还是处在停滞状态，最明显的我们上海的货基本全部挤压在无锡的仓库里。所以说目前产生很大的分化，比如说，北方差，二季度华东也加入到比较差的行列中。当然现在来说华东苏南和浙江恢复得比较快，华东六月份来看恢复的比较好，除了上海。华南相对来说要比北方好，特别是华南的珠三角一带，包括海南。广西和云南，特别是广西，防控的影响比较大。所以说产生了很大的分化，差的疫情影响可能有30%的下降，但是也存在珠三角有30%以上增长的情况。所以二季度的影响主要在疫情防控政策影响下面造成了阶段性的干扰。市场的需求以及整个经济还是存在上升的状态，但是三条红线的影响以及疫情防控的影响落实到操作层面对各个地方差异就非常大。综合起来看，二季度跟去年同期比是一个下降的过程，因为去年二季度是一个非常高的高点，那么今年在北方和华中都下降的基础上，即使南方有局部的地方呈现了非常高的增长，但是没有用，总体来讲还是被拉下来了。趋势来看最差的是四月份，五月份其次，六月份还只是恢复到接近正常的水平，而不是呈现高增长。下半年还是会出现慢慢增长的趋势，原因是几个方面，一是复苏恢复增长的上升趋势是成立的，只是速度有多快的问题；二是去年的三四季度相对来说基数比较低，不像上半年的基数比较高；三是三条红线的调控其实到现在是弱于去年，二季度以及一季度现金流有所改善，二季度现金流上会好于去年同期。去年二季度是在快速往前冲，今年二季度节奏会比较保守，但至少现金流的压力有所放松。还有一个比较好的趋势就是原材料，六月份明显下降，符合我们的预期，现在对下半年毛利率比较看好。去年四季度交流时比较悲观，几个因素不太有利，原材料高位，政策打压，还有疫情防控问题，今年这几个因素都在向好的方向发展，但是二季度造成的阶段性的伤害还是比较大的。

Q2:结合上半年情况，收入端的目标共有调整吗？

A2:目前还没有一定要调整，而且本身正常年份来说上半年是不到40%的占比，重点在下半年，跟去年同期来比，下半年基数低，所以准备下半年冲一下，我们自身的角度来看，做好准备，因为从去年的三季度、四季度，包括今年一季度，公司销售人员一直在增加，到了二季度才有所放缓。今年6月底的销售人数同期比去年六月增长30%，我们为增长做好了充分的准备。而且这个过程当中，我们重点推渠道下沉和新产品的销售，在这段时间有一定的储备，所以现在就是下半年市场能够多大程度上恢复，能够多大程度上支持我们的释放，视情况调整下半年的情况。

Q3:二季度的恢复有没有出现不同城市能级的分化，Q2品类的进展怎么样？

A3:分化其实一季度就已经存在差别，疫情防控下省会和一线城市区别于地级市和县城，总体来讲县城的增长会更好一点，去年县城收入占比是17%，今年一季度到20%以上。这个趋势与业务情况比较吻合，北京上海封路，送不进去，所有人居家办公，我们发力的也只有没有封控的地级市县城。二季度来看分化还是比较明显，但是，像上海，北京将来封控放松，市场会不会起来是另一个话题，看当地的疫情情况。珠三角二季度增长非常快，基本达到了预算的目标，主要的原因在于疫情防控的影响非常小。但是，在北方甚至华东二季度受到很大的影响。所以我们基本上维持原来的判断和策略，我们认为一季度二季度是各种因素叠加的复杂的综合阶段性调整。在这种调整的过程当中，受影响的不是一家企业，是整个产业链包括整个行业，而且在这个过程当中，不同的企业受的影响是不同层面的。对坚朗来说是好不好的问题，对很多同行可能就是能否生存下去的挑战。产品拓展方面，今年预计是我们上市以来用于产业并购的资本性投入最大的一年。并购存在很多形态，我们之前的并购更多的是进入新产品领域，现在呈现多样性，一方面在一些新产品的领域，合作形态比较多样，有的是上市公司之间的合资，有的是新三板公司参股，还有传统的ODM加工制造业的收购，把它的能力并进来，给原来的股东保留一定比例股份，把产品移植进来，还有强势产品方面，我们跟原来的竞争对手，或者是同行进行新一轮的合作，由子公司去并购，已有多个这样的并购，这种并购其实是强化产能，稳固行业的龙头地位。所以今年是整个行业压力比较大的情况下，并购比较快的特殊时期。

Q4：建材和家居有所分别，建材依赖于施工，但是家居卖标品，要打造渠道效率来讲，家具类的产品是否更适合我们的商业模式，在规模的基础上获取好的盈利，还是说是公司在偏建材的施工+服务，建材和家居两条腿走路去布局。这两块的比例分配以及未来盈利水平的展望。

A4:这方面确实存在分化，我们对这个阶段这方面也是高度关注，不断探索新的方式。经过这段时间，存在比较客观的认知。对于开发商业主来说，需要的是有人提供产品，有人提供安装施工，最终花钱要达到一个效果，产品安装在建筑当中达到使用的功能后交付，然后要提供质量保证，要提供售后服务，这个是终极目标。这个过程中会产生一个需求，最好是给一个人全包，不用管中间过程，不用去协调，后续在产品的使用周期里得到良好的售后服务，这个是投资人或者业主的终极目标。从这个角度来看，理论上来讲由一家公司来全部搞定，价格和服务最优是市场的基本点。我们以前没有这样去做，现在才提出来这个问题，其实存在社会分工的问题，对于坚朗来说也不能去打破，因为某种程度上讲是市场规律，不能由一个企业去打破，还是尊重规律。我们从两个角度去看待这个问题，有一些产品有成熟的市场分工，已经形成了生产和施工分工的链条，比如说门窗五金，施工是门窗厂去做的，那我们与门窗厂一起服务于终端客户，我们不会开个门窗厂来竞争，类似这样产品还有很多，比如说幕墙，目前有专业的幕墙施工企业，我们不会跟他们竞争。但是随着我们产品的品类的扩张以后我们发现有很多产品中间没有形成专业化的标准施工分工，有很多产品出现到市场就是要求包工包料，要提供终端服务的，对我们来说就必须要去打造这样的能力，因为如果不做售后服务，产品有可能卖都卖不出去。在这个过程当中就形成了产品加服务的综合服务能力，随着产品的扩展，我们就必须要补回来，不能就一直定位在以前产品和场景中，现在一些新产品的市场就是要求又提供产品又提供施工的，那我们就必须要去具备这个能力。细分两种情况，一种像指纹锁是我们自己施工，也打造了售后服务平台，所有业主可以通过线上平台交流、报修并提供售后服务。还有一种产品我们是通过第三方在施工，在里面我们承担项目管理的责任，比如说防水涂料，就是我们自己有施工公司，具备了所有的资质以及招聘了足够的工程师，我们有足够的人员。如果有需求时，我们自己完全能达到社会上一线施工企业的标准和能力，但是我们没有去无限扩大这方面，而更多的是依靠这样的团队去做项目管理，可能真正施工的时候，还是招了原来市场上理想的施工队，我们出的是产品工程师，但是对业主方，我们签的是包工包料，这样的好处在于我们用同样的价格帮助业主解决了项目管理的痛点，尤其是施工以后这中间产生的质量问题或者售后服务时不会出现扯皮的情况。所以从这个角度来看无论施工还是售后服务，解决了客户的需求和痛点，我们可以理解为坚朗的施工是给内部产品赋能的必要条件。所以这两年我们对团队施工安装的能力打造上面花了很大的代价和精力。

Q5:这三种服务模式对服务人员的要求不一样，有一定的培养过程，是否存在效率的缺失，水电工，泥瓦工，家装公司等都在做专业化的解决方案设计，自己建团队相比找专业的施工团队，哪一个更有效率，针对不同的品种如果有不同的解决方案，采取那种解决方案的评判标准是什么？

A5:不同的产品品类解决方案不同，除了比较明确的有社会分工的业务不与施工团队争利以外，其他要安装的产品也是分情况讨论，并不是绝对的，比如说护栏的安装，会卖给金螳螂、亚夏等装修装饰公司的，但是这几年我们发现这些公司也不是自己在做施工，也是找施工团队，这时候尽管他自己是施工企业但会要求我们来施工，好处在于我们施工过程当中跟产品的协调，降低其管理复杂度。更不要说非施工企业的业主单位，可能要求我们包工包料的情况非常明显。同行中伟星新材给我们很大的启发，大家认可伟星是因为它做了兜底，它的产品质量好，不管谁来施工后续由伟星进行检测进行质量保证，用户很放心，有售后问题找伟星不用找施工队。在市场上我们与施工队不是对手而是进行合作，合作的前提是我们来进行项目管理和售后兜底，但是过程当中会派项目经理来对施工队进行项目把关。对于终端客户来说，无论对售后服务的要求或者过程协调的要求，起到了类似于伟星的角色，产品是坚朗的，施工是用社会资源，最终质量把关跟售后服务的兜底是坚朗来做，对客户来说是一种承诺和减负。施工是多形态的，有的是完全我们自己包下来，有的是我们不去碰的，有的是用社会资源，我们来担当兜底的角色，当然还有一些特殊情况还在探讨当中。未来会存在非常多的场景，比如说我们能不能做精装修的总包，然后再去做分包，这个可能会更大程度上去协同安装资源，那这个时候跟总包单位是否会形成竞争，就目前阶段我们也在比较谨慎的探讨当中，尽管我们现在已经做了一两个中小酒店的项目来担当总包的角色来尝试，但还在探索的过程当中。

Q6:原材料公司一般采购多久，现在采购政策是怎样的？

A6: 原材料采购主要是两种情况，一是我们要根据订单的需求，客户的订单量或者品种需求是不太稳定的，有一定的随机性。这些订单的产品是比较个性化的，我们要根据实际的需求量，随时采购生产，周期在半个月到一个月。还有一种情况是我们大概有一半销量的产品是通过备货仓来拦截来自己解决的，备货仓的产品是按照我们的销售预测来做，我们会及时的滚动补库。几种常用的原料采购周期相对比较稳定，基本上每周都要去进货，生产，发货，基本上是比较固定的。两种情况都存在。第二种情况看起来是每周补货，但是个补库存的过程。比如说我们自己库存两个亿，在这个月当中用掉5000万，买的是5000万不是两个亿，是达到安全库存的水位。

Q7: 今年对地产的账期政策有没有发生大的变化？

A7:去年是一个比较极限的阶段，其实我们给中小客户的欠款都已经超过了历史的同期，达到了一个非常高的峰值。今年是逐步回收的阶段，现在这个大背景下，应该还是维持高位，可能是一个比较普遍的做法，我们已经欠给他们的，就不会说在现阶段马上降下来，但至少要达到滚动，慢慢的回收。现在大规模的欠款，风险比较高，市场上大家都是比较谨慎，无论是我们对施工单位的欠款也好，还是施工单位对业主单位的欠款也好，都非常谨慎，基本上处在有钱就干活没钱就停下来的状态。所以说去年处在比较特殊的一个阶段，未来三条红线的考核到期，市场在保增长，银行贷款对按揭这一端已经完全放开，对企业的开发经营贷还是没有放开，是一个比较困难的阶段，大家都僵持在那里，一方面是不会放量，但是把它收回来有一定的难度，在这样的状态上滚动。

Q8:二季度现金流同比好一些，主要原因是什么？

A8: 二季度还没完，最终的数值还没看到。我感觉主要的原因是目前应收账款处在比较高的位置上，其实去年整个市场从施工单位到我们都不是在扩规模在冲的阶段，都是比较保守稳健的，这样的氛围里资金运用情况有所改变。

Q9：品类扩张速度比较快，收入增长也快，品类一方面是我们自产的，还有一些参股的产品加进去，但是这一类产品的盈利能力肯定没自产的多，如何去权衡快速增长和盈利能力的平衡

A9: 五金件也好，扩充的产品也好，社会上同时有人是高毛利、高利润，同时有人亏损。每一种产品都存在这种情况，为什么同样的产品有人盈利有人亏损呢，就坚朗自身而言，我们这么多品类，我们有的产品利润比较高，有的产品甚至现阶段还是亏损。按道理坚朗这样的能力为什么有的产品还会亏损，实际上是跟产品的周期、生产规模，产品运作模式都有很大的关系。比如现在大家都认为坚朗的门窗五金，指纹锁利润很高，但是最初这两个产品也是亏损，就像指纹锁有个阶段是有点绝望的，越做越亏。这说明一方面规模没有达到市场接受的程度，没有成本优势，一方面自身没有摸索到良性的状态。指纹锁亏损严重的原因其实就是两个情况，一是它的量没起来，那个时候一年做几万把锁，跟周边的电子厂谈加工，集中采购，人家根本不当回事，一单就是五万个，24小时就十五万，那我们一年才订两万、三万，一单的产量都不够。但是现在一年100多万的时候，这些企业就主动来找合作。体量不一样，供应商排产的优先程度，公司采购成本不一样，产品的稳定性也不一样。质量成品率也好，还是市场上的稳定度也好，都是成本。锁的生产假如说成功率是90%，装了后在未来的一年当中要去修要去更换，跟装后一年都不来找，成本完全不一样。这样看企业的盈利是有一个规模和方方面面的综合门槛，这几年我们的指纹锁和门窗五金就是走过了规模的门槛，然后进一步进行自动化改造，集中采购的优化，利润就释放出来。我们现在短期吸引了这么多产品进来，有很多产品在渠道里面销量还没起来，我们甚至采用跟第三方合作的方式，我们只是赚了渠道的销售费用，生产还是合作方在挣钱。从盈利的角度来看，一个是规模，一个是全链条，我们没规模，要链条也是半段，产品的利润肯定不高，现在这种产品在渠道里面还处在培育期，当销量起来后，后续我们可能跟合作方法去做并购，去做股权合作，把前链条生产端的利润拉一点进来。随着体量增加，利润进一步的释放，要有一个过程。我们去年到现在呈现一种情况，其实之前新产品导入也是在持续做的，但新产品收入占比不高，而且有一些产品经过不断培训从不盈利走到盈利，两者之间就像天平一直保持平衡的。在这个阶段我们快速导入新产品，特别是有一些大的单品进来以后天平就不平衡，再加上成熟产品也遇到一些挑战，因为我们的客户群是房地产，房地产这两年遇到了市场限价，三条红线资金的压力，这些因素都导致其流动性变差以及盈利能力变差。原材料上涨再加上市场终端的房价又受限，整个产业都进入到内部消化的阶段，原材料没有议价的能力，房价没有涨价的能力，得整个产业链去消化。所以过往的这一年无论是材料企业还是施工企业还是地产公司利润都在下降，可以看作各种因素影响的特殊阶段，我们相信最终还是会回归到市场正常的状态，房地产在有市场上涨，原材料最近大幅度的下调，不存在长期高价的市场支撑的因素。在这个特殊阶段市场的调整期，没有规律性。坚朗自身的新产品，导入培育，这个过程都是经过反复验证常态化的东西。

Q10:短期可能因为我们产品导入比较快，所以对盈利能力会有一些压制吗？会控制导入的比例么？

A10: 不会。因为从我们的战略来看，还是有很多产品要导入。现在整个市场都不太好，无论在需求端还是在合作伙伴的合作意愿来讲，其实都处在历史上的比较好的时期，我们要抓住这样的机会。我们现在要把握节奏，不要对我们现有的体系造成太大的干扰。所以今年三月份开始不同品类的产品，在内部考核上我们采用加系数的方式去做调控，调控节奏以及探索不同产品品类的投入产出之间的关系。不同品类的产品，投入产出的关系不一样，经济含量或者价值含量或者体量都存在巨大的差别，所以要差异化的进行管理。现在还是不断摸索不断调整的过程，但是不会去放慢节奏，因为这个行业很多在整合，而不是在创新。在建材市场推出一个全新的产品的机会很少很少，所有的东西都是原有市场成熟的产品，只是商业模式上优化的过程。

Q11:人员增加幅度的规划？

A11: 每年增加百分之十几的人员，收入维持在三十左右，这是未来十年定的基调。通过这样的渠道，提高人均产出，持续不断的保持节奏不会变。但是现在阶段的可能会有一些干扰，因为我们刚才讲到今年六月底与去年相比已经增长了30%的人，今年的年度目标充其量也就30%，能不能冲到还要看后续的情况。所以下半年大概率不会增长。这个是比较明确的一个方向。

Q12:公司对战略合作，包括收并购的企业的数量、方向的规划。

A12: 收并购方面有计划，但是不一定。不是单方面的决定要看缘分，双方谈到最后看能不能都举手。我们谈的还是比较多的，也不见得谈的就会成功。有时候我们放弃对方，坚朗适合的合作伙伴是在研发生产这方面比较强，然后在市场的营销弱一点，我们跟他合作分工，强强结合，如果我们找一个市场非常强，研发生产弱的，我们跟他合作边际效益并不高。有时候对方会放弃，因为其自身跟我们合作时已经具有一定的规模，更需要考虑怎么去突破。合作分工后可能很难放弃掉一部分既得利益，原有的渠道可能和坚朗有冲突，就影响双方的合作意愿。还有建材行业零售很不规范，无论线上也好，还是零售销售都不开票，终端不开票导致了整个生产过程，原材料进货全都没有票。这种企业我们要去并购很难，之前的一家企业双方都有很高的意愿，但我们整合要花很高的成本还不如自己来。还有一些是我们双方意愿很高，但是双方的股东决策可能会有摇摆，拖延了很长的时间。这里面有很多因素影响。

Q13:这两年往后看，战略合作和收并购的速度是会加快一些么？

A13: 会加快，因为倒推十年看我们的合作模式可能很难，因为大家会担心。但特别这两年少数股东权益在放大，很多合作企业都盈利了，因为坚朗相当于他的经销商，它本身企业的现金流比较稳定，那么他们的盈利能够比较稳定的分红，对合作方就是很大的吸引。

Q14:三月份推广就是推行不同品类不同系数的考核方式目前进展情况，下游的销售员的产品结构是否有调整？

A14: 肯定会有调整，效果正在展现。三月份推出影响的是后面的订单。有一些订单已经谈到合同阶段，可能还会按照原有方案去执行。效果肯定会滞后，二季度有效果但是没有彻底扭转过来，真正的效果可能在三四季度才能看到。

Q15：去年家居类和其他建筑物五金类产品的占比接近40%的，然后以往的话，大概可能是十多的水平，然后20年大概20多，今年收入占比里的新老品类的占比结构大概是怎么样的目标？

A15:不会有明确的非常固定的目标，但是会有一些指引。其实并不是根据产品，而是根据市场调整。比如今年情况不好，就引导销售员要跟地产客户坚持住共度难关，要更敏捷地快速地响应，保证客户的维系。另外重心放在一些新场景开拓上，因为我们现在产品从精装房延伸到酒店学校医院，我们如果对新客户把配套的优势发挥出来，开拓新客户，它能弥补这个阶段地产下降导致的增长压力，新场景开拓给到很多指引，包括从人员的配置，渠道的配置，内部工作的方向，销售的模板等，引导他们去看同行做好的样板，到办公室参观模拟的展厅，抓住客户的需求，但还是要看市场的机会。

Q16:不同的产品投入产出比不一样的，这个有什么具体的例子？

A16:一些小的商业建筑，开发商原来的供应商都是小代理商，我们去销售对客户来说坚朗有产品兜底的保障，比如说现在典型的中小酒店，它有100个房间，全部的门窗五金买坚朗的就十来万，但要花很多功夫去了解它运用的型材，门窗开启方式方案等去配合，然后去做它的定位，要花大量的时间。对于电线电缆方面，这个非常标准，一栋楼全部用坚朗就是两百万到三百万的产出，但是销售花的时间比门窗的时间还要短，如果说还是给一样的奖金，提成费用，甚至欠款政策也是一样的，那门窗五金的人就没有意愿做。市场上卖电线电缆的供应商能做到即时相应的很少，但坚朗现在一个楼的工程中销售人员基本上每天就泡在里面，服务响应非常快，这是业主选用我们的原因之一。另一方面电线电缆供应商不会赊账，坚朗如果也是跟门窗一样是先给货再结账，当然客户会欢迎，问题是我们有多少资源去这么做，而且短时间之内会对应收款造成很大的伤害。如果我们用跟同行一样的方式做电线电缆，我们也能卖出去，但是我们要区分它的这个价值，区分我们给他的资源。