Q4开始预期逐渐乐观：10月份以后，也看到了比较好的转变，大宗材料开始趋缓了，停电这种非正常的干扰因素也停下来了。至少我们会看到一个比较乐观的，因为又回到了市场该有的节奏当中来，对于一些产业的发展还是会比较有帮助的。

开始开拓政策影响小的小客户：采用的策略就是开拓一些新的波动影响比较小的客户，比如说县城里面的学校、医院，小的开发商开发的小酒店，这样一些客户的体量相对比较小，但是受大的调控影响也相对比较小。

渠道下沉：总体策略是一线（省会+直辖市）和二（其他地级市）三线城市(县级市)并重。幕墙、门窗五金都是中高端的产品定位，它更适合在一线城市，所以目前还是以一线城市为主，未来要弥补二三线城市的空白。

一线城市根据场景进行细化分工：一线城市我们成立了很多专销团队，他们产生了分工，可能一个销售团队里面分工程、精装修、门窗，甚至分市政，现在又增加了很多场景式销售的专销团队。产品多了以后，每一个对标的客户用的产品是有差别的，我们把这些产品的专业性包括相关类似的工程配合，产品的配合能力打包和强化。目前一线城市人均产出高于整体人均产出。

品类拓展三个方向：

1)完全新领域通过合资公司进入：完全新的领域，比如以前有合作做橱柜的企业，今年我们成立了合资公司，因为我们现在很多商业类的建筑里，养老公寓、快捷酒店，里面其实橱柜是非常多的，而且都是标配的，都会碰到。当然有专业化的家装公司做橱柜。我们的定位实际还是有点不一样，我们不是全屋的橱柜定制，虽然有这个能力，但是我们实际主要还是针对比如写字楼的水吧、养老公寓里比较简单的小厨房，这样的一些产品。

2)横向并购：今年的投资是在已有产品的基础上做横向并购，因为我们今年做横向并购比较多的就是两家，一个是做窗框玻璃的金属条的，另外一个是做窗的密封条，这两个产品都是前几年控股的公司，控股公司经过这两年的发展已经成了行业的隐形冠军。它的产品有一个特点，相对货值跟体积比会比较低，所以就要分散生产布局。在这种情况下，做了行业的横向并购。以前的竞争对手、同行现在通过它进行二次并购，然后来进行增资扩产。整体来说渠道和市场共享，生产端可以整合。

3)合作：和已有成熟品牌，甚至是上市公司，进行产品合作。这种模式在业内得到了普遍认可，很多合作伙伴也是上市公司，规模也不小，能够把工程市场的销售营销专门跟坚朗进行合营，说明了它对坚朗这种经营模式，一个是渠道的认可，另一个也认可了合作对它来说是能够共赢的，这种模式也是今年的变化。

单栋建筑产值提升：各个建筑不一样。从跟踪到的某个快捷酒店来看，以前卖门窗五金货值在20万上下，今年内外精装修集成，货值400万。