2020年11月12日20:30

广发零售电商

洪涛 童若琰

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拼多多已经5年了，我们上个月达到了又一个里程碑。我们用户持续快速增长，我们为我们的商户和用户促成更多的交易。

过去12个月我们有7.31亿月活跃用户和1.5万亿GMV。

我们在10月初举行了5周年活动，日订单峰值超过1亿。我们看到Q3用户使用频率提高，带动每用户年平均消费额超过Q21857元。

在过去的五年中，更多品牌与拼多多合作，为用户提供定制产品和物有所值的SKU。 同时，自有品牌使用我们的平台来获得曝光。 其中一些通过拼多多在消费者中产生很大影响。 最后，拼多多还拥有中国最大的农产品在线销售平台。

我们的愿景是通过有趣的互动体验为消费者提供更多物有所值的产品。 我们将继续密切观察消费者行为的变化，以评估技术的发展情况。 我们会适应趋势并推动创新。 我们已准备在平台供应链和生态系统中进行投资。

我们还有很多事情要做，特别是在农产品方面。 疫情后消费者超市购物习惯正在向线上转移。 我们的许多用户已经转移到在线渠道。 上半年，我们看到了农产品订单大量增长，不仅是其他易于运输的农产品，也包括蔬菜和专用农产品。

过去物流网络可交付制造产品，但不能交付农产品。如今，拼多多现有的物流网络可以在两到三天内运输某些产品，例如苹果和土豆。我们找到以最小的损失运输鸡蛋的方法，我们有可能让中国各地的消费者在适当的时间和价格上享受一些农产品。在7月和8月，更多用户开始在我们的平台上购买新鲜蔬菜。

我们意识到我们正处于在农业供应链中创造新价值的初期。破除障碍的关键因素是建立用于农产品的物流基础设施。我们需要获得当地的农产品需求信息并汇总找到合格的供应商，并找到最佳的物流，和我们以前的业务一样，拼多多需要将需求与第二天可送达的货物以最有价格吸引力的方式匹配。

我们致力于为中国的所有消费者和农民推动新的农产品基础设施建设。我们相信，这与我们对中国农业产业的长期愿景高度一致。

我们也正在采用技术部署人才来应对可能的挑战。我们相信，拼多多长期会有回报。正如我们在上个季度所提到的，拼多多对合作伙伴感兴趣，希望在整个价值链和农产品基础设施中获得投资机会。我们致力于帮助农民和更多消费者节省更多。

在过去的一个季度中，我们在新品牌计划方面取得了重要进展，作为C2M工作的一部分，我们发起了一项新品牌计划，以帮助有能力的商家和制造商了解其目标客户的意见，从而为我们的用户量身定制产品，利用我们的互动渠道进行销售，更准确地预测价格和数量。

这是逆向制造和及时制造方面的新突破，有潜力解决数十年来一直困扰着零售业的库存和供应链的低效率问题。我们开始帮助这些有能力的商家和制造商改善已建立的自有品牌，不仅仅是新渠道，我们通过营销工具和技巧帮助他们不断积累用户。

即使进行品牌制造也需要时间。我们希望在我们的帮助下，这些新品牌有一天能够成为一个民族甚至全球品牌。在过去的20年中，中国一直是世界工厂。他在很大程度上遵循常规的工作流程，即接收订单，使产品联系质量控制并将其发送给全球品牌。制造商对品牌如何计划其生产和销售周期没有全面的了解，这意味着收入和潜力始终受品牌限制。

新冠疫情使这些有能力的制造商转向国内市场。我们看到巨大的市场机会，即制造商可以在未来10年内成为重要品牌。到目前为止，我们很高兴看到我们已经与1500多家公司合作，推出了4000多个SKU，并累计产生了超过6000万个订单。本季度，我们将提供更多的营销支持，并将计划覆盖范围扩大到5000家公司。我们的目标是到2025年提供100000个定制的C2M SKU，总GMV达到人民币1万亿元。

为了促进这一点，我们计划继续在技术上进行投资以实现这些目标。我们创建了一个独特的预测模型，该模型将考虑中国不同地区的拼多多平台上用户的行为变化。我们计划使它对我们的商家和制造商更加友好，以利用我们的洞察力。此外，我们正在探索更多的软件服务，以使商家更轻松地简化其运营，例如原材料分析，库存预测，供应链跟踪，部分工业自动化。

我们将已经看到服装产品周期的降低，我们的模型设计出的款式有可能在15到20天内制造出来并展示给消费者。我们希望将来向我们的生态系统合作伙伴提供这种功能，并扩展到其他类别。

我们将整个农业价值链分为三个部分：生产，运输和消费。但是在过去的五年中，我们所做的是使农民直接与我们的用户联系起来。毫无疑问，我们创造了效率，减少不必要的中介，并帮助农民增加了收入，为用户提供了更多的安全，但是我们没有解决其他基本障碍，例如缺乏专门的农产品物流基础设施，农场生产力和食品安全。

我们运营着自己的履约网络，因此我们对此有一些经验，但是我们现在需要构建的规模完全不同，这是一个利用我们先前经验构建的基础架构。我们正在与仓储服务提供商，物流紧密合作，以满足第二天运送需求的需求。有时，我们甚至必须亲自设计和管理仓库工作流程。

我们还计划以合理的成本探索更多需求驱动的本地化运送选择，以提供更好的消费体验。我们已经在需要的地方投资了人员、仓库和车队管理系统。我们愿意投资于仓储和物流业的关键参与者，以加速整个农业价值链的改善。

通过更有效地满足更多本地化供应，我们可以满足用户的日常消费需求，从而在更短的时间内提供更高质量的产品。除了物流基础设施，我们还在产品持续时间、采购和需求汇总方面进行了较大的研发投资，以进一步加深我们对用户需求的准确理解。

通过提高我们预测需求的能力。我们可以与当地农产品的大分销商合作，以更快，更便宜的价格直接从上游农民那里采购。在过去的五年中，我们已经积累了可观的农产品销售规模，这可以使我们有一个良好的开端。我们尚未完成的另一个重要领域是生产。作为一家技术公司，我们有一半以上的工程师。我们看到食品生产技术解决方案的重要作用，并已开始探索对农业技术的各种投资。

我们认为，智能农业将面临巨大的市场机遇，以应对食品供应、食品安全和劳动力短缺方面的挑战。考虑到我们对需求的了解以及与广大农业生产者社区的联系，我们有能力促进农业技术的推广。我们将探索潜在合作伙伴拥有的新型农业技术解决方案的商业可行性。

为了使更多的人对创新产生兴趣，我们于今年启动了智能农业竞赛，该竞赛在全球范围内推动了AI农业的发展，以开发可产生最高产量同时节省劳动力投入的种植方法。在第14届AI技术竞赛中，针对草莓种植中传统隔离区的技术竞赛将以可靠性，可扩展性和已部署的农业技术解决方案的技术来确定获胜者。

通过这次比赛，我们希望能够激发更多的年轻农民和研究人员开发本地化的智能农业解决方案。

Q：社区团购战略是什么以及如何看待这一领域的竞争态势和市场？

A：首先，多多买菜其实不是社区团购业务，尽管顾客确实是在社区周边提货，这一购买模式和过去7年的社区团购模式不一样，对我们来说，买菜是我们业务的自然延伸考虑到我们在农业领域和生态系统的知识；我们做这个是因为看到了顾客新兴的需求，而我们却不能满足。今年上半年发现我们顾客希望更方便和频繁地购买生鲜，然而我们在农产品的基础设施并不能满足这一新的用户偏好。所以我们并不将买菜视作单独的业务，它将与我们的平台业务整合在一起。用户可以选择不同的服务，比如次日达或者三到五天的送货上门。我们致力于在此进行基础设施投资，使得从生产运输到顾客全过程更加快捷和便宜。对于市场前景，第一，就买菜业务单独而言，未来越来越多的顾客会选择在线上购买日用品，与5-7年前线上购买服饰的电商非常相似，没有人会想到这么多人会选择网上购买衣服；另一方面是买菜和主电商平台的协同，买菜可以提高用户使用频率，会有更多的使用时间，这样我们电商可以卖出更多商品。

Q：为什么选择3P模式发展多多买菜，这一模式的优势是什么？如何与这一领域其他竞争者产生差异化？第二，这一模式对供应链要求投入很重，对于供应链和基础设施投资的资本支出和投资预算是多少？

A：我们将多多买菜视为是我们对农业电商重视的自然延伸，疫情后消费者行为在改变，用户正越来越希望在网上买更多的东西，在寻找超市的替代，希望配送时间更快。我们发现拼多多的平台存在一些缺陷，比如次日达的物流是拼多多需要优化的。所以扩展到多多买菜是很正常的一件事。这个领域其他玩家更像是社区团购，但我们将多多买菜视为解决我们用户不同需求的一种不同的解决方案。所以我们确实准备加大力度投资农产品的基础设施建设，所以我们有和第三方服务合作的地推团队，也有为仓储建立SOP，我们已经在仓储和物流上投资了很多。尽管我们认为确实存在需要我们投资基础设施的场景，但更多的是需求驱动的本地化运营，这样成本效率更高。我们会利用好现存的服务设施，但有些情况我们会自建基础设施。我们关注的是多多买菜的长期ROI而并非短期的盈利。

Q：现在拼多多供应商与多多买菜的有多少是重合的？

A：多多买菜无疑是我们平台的一部分，和我们在买菜合作的商户也可以线上卖东西，这取决于他们的能力和本地化运营能力。有许多商户和我们这样合作。

Q：多多买菜过去三个月的势头如何？在AOV、ASP等方面，与拼多多农产品购买者与多多买菜的有什么异同？

A：买菜这一功能在中国大部分地区都可以使用。我们在主APP上设置了非常明显的买菜入口。用户使用上有非常明显的提高势头，确实提高了流量。买菜主要是解决客户每天杂货购买需求，频率和参与度都很高，当然AOV目前比较低，但可以被更高的频率补偿。我们会继续服务好顾客，提高频率，改善基础设施，这一业务潜力很大。

Q：现在你们与第一电商距离不远了，下一步是什么？能否举例说明社区团购的盈利和成本水平如何？

A：我们现在有7.31亿用户，增长放缓不可避免，但我们还有可以扩大用户基础的空间，在用户心智的占领和信任上我们还是落后的。因此我们推出买菜，这是我们关键投入之一，这是获得用户信任的关键一步。

我们正在快速整合我们的O2O业务，新冠疫情和更年轻的一代正在加速移动化的渗透率，我们可以看到主要的购买都发生在线上，所以我们相信需要新的形式的基础设施。不变的是要想获得长远的成功，必须持续满足用户需求，我们从2方面入手，一个是性价比，还有就是互动的购物体验。

第二个问题，说到盈利水平，我们认为这是长期的机会，只要我们持续在农业方面创新和投资，我们将会减少中间环节，降低流程的浪费，为用户创造更多价值。这一经济前景会和今天的很不同，在这一过程中商业模式会呈现出来，2-3个月的运营谈这个还为时太早，我们会持续向投资者更新这一情况。

Q：买菜业务相关的市场预算是单独增加的吗？还是说买菜的推广预算是和主平台一起的，增加的部分是选择买菜的城市？

A：我们做多多买菜的销售和营销预算和我们其他业务是一样的，我们评估市场的投入都是分别使用内部的标准，并没有单独为买菜投入一部分预算的标准，用的都是内部ROI的评估标准。

Q：所以买菜预算是增量预算吗？

A：我们并非只是把买菜的带来的用户看做是买菜的，他们同时也是平台的用户，我们会单独考察在不同功能上获取用户的投资，但我们会考虑我们整个平台能从用户身上获得的价值进行评估。所以我们采用的是自下而上的方法，并非年初固定好预算然后在这之间进行分配。

Q：社区团购竞争激烈，拼多多的决心多大以及制胜关键是什么？在基础设施和供应链的投入有多大？是否会考虑和其他玩家合作，或者云服务公司来支撑配送能力？

A：我之前提过多多买菜的关键就是能够提供顾客在外面购物的体验以及本地化配送农产品的基础设施。这样的基础设施目前并没有，所以我们需要更加深入供应链，要成为更开放的平台我们很愿意寻求合作伙伴。这当然会成为更有效的提供更好用户体验的方法。

所以为了更好了解顾客需求，我们需要投资一些玩家帮助这一过程更方便实现，我们会将这些投资视作是对股东长期回报。

Q：基础设施的投资是否会加大季度盈利的波动性，你们是否做好未来季度重回亏损的准备？

A：拼多多还是一家年轻的公司，当我们加速这些投资，有可能会影响我们短期的盈利，但长期来看，这些投资、技术会给我们带来更大的市场和用户基础。所以我们不会专注于季度的盈利水平，但我们自信这些投资会为股东创造长期的回报。