$玉禾田(SZ300815)
Q：在环卫行业管理7万人，如何做到精细化管理，提升项目运营的毛利率？

A：员工是一点一点地积累的，且公司从一开始就立足于环卫，发展经验、应对经验相对较多一些。在物业保洁这一块，毛利特别低，只有精细化管理做到位才能见效益。这些年公司一直在不断改进管理决策，在同行业中做的相对较好，但是对于自己的要求还相差较远。当行业发展到一定程度，对于所有分组公司的管理是相对扁平化的，且复制性强。如果分子公司有20家、50家、一直到现在的100家左右，集团的管控方式在不断地更新迭代，改变了很多。集团在管理中起到了很大的控制成本的角色。现在已经形成区域化公司，则在管理上也会有所变化，若项目比较集中，则会加一层区域化管理公司，而不是原来的集团直接管理分子公司的扁平化管理。现在区域化管理只有海南和江西，其它地方还不具备区域化管理，职能部门大多是垂直管理，例如财务、人事、采购、车辆等，他们有集团的主管部门招聘、任命、专业事物管理，行政上的管理由当地的总经理管理。

Q：现在政府部门对于环卫工人还是比较保护的吗？有规定每个环卫工人每天不能打扫大街超过4000平米，或者在召集200个环卫工人才能有资格去接项目？所以公司有7万人团队，是不是不用担心有这个人员或是报备的问题？或者公司是否会增加一些小型机械化去代替所缺缺少的人员？

A：一个项目一般会要求公司无偿接收原来的环卫工人，这些环卫工人会平移到那我们公司去重新办理，劳动关系发生了改变。在这个过程中呢，政府可能会要求不低于多少人，因为其计费的标准是按照面积、服务内容来计算的，而不是按人计算的。例如清雪项目费用2000万/年， 但它不管你要花多少人与车。还有一种是开口合同， 按照天气预报的大雪与小雪，一场雪清雪多少钱，公司会根据所给的费用去控制配备多少人与车。

公司接受原来转来的员工，一般规定半年内不能开除该员工（除自己离职外），但公司会面临又一风险：员工从事业编制变为企业编制之后闹事。员工在进入玉禾田公司后会面临完全不同的管理模式，原来一个员工一天要打扫固定的面积，现在公司实施智能化管理，员工的工牌或手环可以计算出有效工时，从而计算其工作饱和度。公司通过大数据抓取重新摸底重新改良，从而重新安排工作量与管理方式。在这一过程中，一些员工会被流失掉且不需要补充，或者通过半机械化的方式减少人员的利用。有时，公司会将一些员工采取机动形式应对突击事件与应急保障，其它员工扩大其工作范围。通过这种方式，工作效率和满意度都可能有所提高。而公司希望在保障工作质量的基础上节省成本，成本控制最后都落实到运营管理上。公司会针对不同的岗位分发操作手册。

公司在对待一个项目时， 60%是固化的，30%到40%是可变的。在很短时间内组成领头团队，布置工作任务，确定项目负责人，然后现场招人，分发操作手册与培训。例如财务只需学会使用公司的记账系统、OA审批流程等。则60%的事项在第一时间就得到部署。而剩下的40%根据不同项目会有所不同。

Q：一些控股子公司会在每月或每周汇报一些财务数据？或是通过系统就直接动态随时跟踪？

A：现在公司有很多审批流（没有100也有几十），采购有专门的采购流程，当地采购知道应该发起一个怎样的流程，这些是前置的，例如需要买清雪工具。在中间环节公司的集团采购部会对于价格和数量进行一个核定，之后会根据层级金额的大小和类型不同进行流转。每一笔钱通过审批，之后便去签订合同，再经过合同审批流程，自动到电子印章流程。分子公司账户没有钱，没有公章，财务章全部由集团统一保管，且现在采取电子审批。发起是由项目来做，而最后的复核是由集团来做。集团的资金管理部只负责在审批流程结束后进行复核。从开始申请到最后付钱记账整个环节是个闭环。财务可以实时看到集团花费多少材料费。

以月为单位，公司会进行绩效考核，通过经营分析会分析整个月的经营情况，这是固定动作。我们在集团层面也有很多委员会，例如安全委员会。如果分子公司只要出现重大事故，涉及到伤亡，第一时间会报备。全国的案件情况是绩效考核中最重要的考虑因素。在每月的会议上，玉禾田公司会选定2至3家分子公司，讨论其出现的经营问题或者利润变化。

Q：公司在大型机械化和小型机械化占比大约为？

A：两轮电动车、三轮电动车、垃圾收集车（后面带有回收箱）是基本电动类型，剩余都是环卫车辆，例如垃圾清运车、勾臂车。公司没有特别统计过，小型机械化很少。

Q：环卫车辆的一般使用寿命是多久？

A：会计准侧规定8年，但在实际过程中有5年。设备有两种组成，一部分是旧资产转卖，剩余是自购的。自购的器械如果调动、转手次数较多，则寿命相对会变短。公司会考虑折旧与残值进行转卖、清理。到期如果可以正常使用则一般都会沿用，但要考虑维修成本。

Q：玉禾田公司之前向环卫设备商购买装备，现在变成竞争对手？

A：现在采购仍旧和其它属于两个独立的板块，也在和其它人员进行对接。设备商转型的大概99%都会使用自己生产的环卫车。但对于我们来说，我们可以有很多选择。比如中联之前和我们有较多合作，其价格较为优惠且周期比较吻合。

Q：PPP项目之前很多，环卫行业是一个轻资产的行业，PPP项目是不是增长的比较快？

A：我们的PPP项目和工程类不太一样，我们有一个项目总投资才1亿多，但年化就2个多亿，现在已经增加3个PPP在一个公司里了。它整个营业收入一年已经达到4个亿了。当时国家将基础设施建设、垃圾中转站公测管理都加了进来，打包成PPP项目，但实际上环卫的清扫清运和以前的没有区别，没有建设期，进厂就正常收费。例如垃圾中转站，投一个就给你钱，不存在押很多资金，因为工程这一块儿几乎没有什么押款，它的回款和正常的市政环卫没有太大的区别。近年来，季度付款的项目变多了，这导致了我们应收账款去年比前年增加的一个原因。应收账款一般和当月的营业额进行对比，一般是两个月的时间。如果我是季度付款，我在第四个或第五个月才能收前一个季度的钱，所以除的时候一定是2点几，去年是2.7。现在的市场化率是50%，其分母是纯的市政环卫的清扫与清运。如果以现在的市场化来看，分母被无限地扩大了，现在谁也不知道分母是多大的体量，例如可能会加入垃圾清运、城市管理、路灯维护、管养等。

Q：老板的做事风格？

A：老板很讲人情，想法超前，同时团队能较好地控制风险，两者相辅相成。能向前看的同时又可以总结经验，从而稳定发展。

Q：公司在山东高速那边的项目有什么进展或计划？

A：我们在山东曾有一些项目，但前几年政府有一些变动，所以项目现在有一些压缩。重大官司中昌乐与济宁都是在山东，政府不给钱，我们后来也没有做。山东高速下有个孙公司在深圳，是家投资公司，我们就考虑合作。我们去投一家投资公司考虑其背后可以给我带来什么，我们对其进行尽调，其净资产我们占有45%。当时发了一个债，抵押物是一栋楼，其估值约2.9亿。我们认为这只是占用资金，没有太大的风险。

我们投资这个孙公司的同时，也和山东高速成立了一家合资公司，叫山东玉禾田，我们要求控股49%。我们考虑到两方面：山东高速自身的养护任务我们是否能够承接，山东高速在当地的影响力与资源。

在合作之后，我们也遇到了一些困难。龙马当时和山东也有合作，但是他们认为可能很难有进展，因为山东高速是个国企，其层级较多，上下协同难。我们在成立合资公司之后接了一个比较小的管养项目作为一个起点，因为它本身就是一个有路桥环卫的一家公司，它以招标的形式分给了一些其它的单位，时间短且分散，它存在一些要求，例如看你的施工与建筑是几级。我们首先做的事情就是把这个公司养大，具备资质后就有能力去承接了。

如果我们和其它供应商一样都养这样的资质，山东高速就很可能和我们合作，因为我们有49%可以分给他们。所以我们未来想把山东玉禾田打造成平台公司，其下的项目都会成立项目主体公司。所以我们在西安收了一家一级资质的壳公司，它没有做过业务，但相应的资质是比较全的，所以我们现在接其他项目到这个公司中。这些事情都在推进中，之前我们的老板和山东高速见面，在山东开了一个市场大会，希望两边的市场人员能通力合作，我们希望以我们的激励措施去激发他们，能更多地把他的资源拉到我们这里。