行业：

市场本身在增长，总体行业1000亿，每年增长5%-10%；

份额往头部企业集中；外资占比30%多的高端市场，进口替代（以前外资品牌是公司的几倍价格）。

这个行业做低端产品很容易的，但产品要做好不容易；这个行业不是一个特别高精尖的行业，但是做好是不容易的，没有办法通过专利、技术去打压别人，所以关键看管理，看谁的团队有活力

渠道壁垒，100亿以上——施耐德、正泰，50-100亿——德力西、ABB，20-50亿——良信、天正、常熟，渠道基本上都分完了，分销渠道目前不可能再有人建立起了。

分销品牌和渠道最重要，直销产品最重要

销售模式：

正泰80%是渠道销售，良信都是行业，客户集中度高（阳光电源、华为、万科），公司50%多是分销，40%多是行业客户直销。

2010年之前95%以上是经销商，剩下是做电力局的招标（通过项目代理商给销售佣金）。以前公司的经销商卖给谁不知道，他们会再给二级经销商或者自己的终端客户（本地的中小企业）。经销渠道系统里面主要是拼价格。所以公司想要去往直销去走。2010年之前毛利率也就20%。2010年把销售团队一分为二，分一半的人做直销，一直在坚持。做直销的难度比分销是要大的，过程中也在不断摸索。

在分销方面，我们保持高于行业的增长，每年25%的增长，最重要是二级经销商，我们的经销商是市场开拓型的经销商，主要还是在省会城市和大城市，地级城市还没有太多布局

去年启动百城千线万店行动，每个地级市要有1000万以上的经销商，今年上半年新开了70家一级经销商，每年跟经销商签协议，完成了销售指标拿返利，签约额两个多亿，上半年做了一个多亿，我们的销售人员和经销商一起去开拓客户。

在直销方面，我们10、11年就开始做转型，经销商的弊端：卖到哪里去不知道，客户不在自己手里；隔了经销商就不知道客户需求，所以只能卖最普通的产品；经销商能力是有限的，没有办法做大客户。10年的时候200个销售一下子分成两个团队，不断摸索，慢慢的有了现在的渠道。现在直销是总部管理。做直销和分销的激励形式不太一样，直销周期比较长，和经销立马见效不太一样，现在建立了新的考核方式。

销售人员从去年年初的300多人到现在600人，短期大量增加的可能性不太大

公司分销比正泰差一些，正泰基本上没有空白市场，公司还是有比较多，在全国很多地级市还没有一级经销商。公司品牌知名度没有正泰那么高，公司每周都在跑销售，价格上正泰比公司贵3%-5%。IPO招股书显示经销商变化太大——IPO要求把所有客户分成直销和经销，有些经销商做一年就不做了，有些也做了些整合，对一些金额不太大的经销商把他变成二级经销商。核心经销商（占收入90%）非常稳定，一部分以温州老乡为主，也有公司员工（济南经销商以前是公司的售后）。

老板背景

高总96、97年三十多岁的时候就是全国政协委员，98年搬到上海，中欧最早的EMBA，早期做过一些投资，公司这边主要是职业经理人管理，14年高总回归主业，现在就是一心一意把天正发展好。老板抓大的战略方向和人力资源建设，人力资源变革。

管理变化

公司从19年开始学华为管理，请了一个华为的高管做顾问，培养狼性文化。后面挖了华为高管，引入战略、研发、人力资源管理的经验。直销转型上又挖了华为的一个销售和一个流程管理的人，建立任职资格和绩效双轮驱动绩效评价体系

20年初公司请了一个华为战略咨询的，手把手教公司怎么做直销的市场摸索和开拓，现在每个地方公司的情况和同行的情况都很清楚（19年开始做），团队的也更有激情了。还请了一个华为的做流程管理，IPD。

去年花了几百万，重新设计职级体系、人力体系

增长目标调高：去年二季度开始高速增长，跟公司的战略息息相关，首先客观上我们必须要高速增长，目前市场格局要慢慢成型了，小企业一家一家死掉了，因为他产品没有竞争力，赚不到钱又缩减投入，进入恶性循环，所以行业会越来越向头部集中，目前正泰增长很快，良信的增长也很快，外资的底子在这，所以天正必须要加速增长，快速提升市场份额，跑起来才能解决很多问题。以前销售觉得增长10-15%可能就很好了，华为的人进来之后帮我们梳理，我们20多亿的销售额，2%的市场份额，参照华为当年是能够做到每年高速增长的。

怎么增长：市场洞察开始，找客户在哪，详细了解到增长的点在哪里

方法：现在铁三角，团队作战

匹配考核体系：一部分奖金每个月都发，个人考核转成团队考核，从只看结果到也看PVC乘系数，认知资格评价，不断识别人，做得好的每个季度都会调整工资

这几年收入增速不快的原因：

12、13年的时候发现电表箱配套市场，国网或者省网招标的，表和表箱分开招标，表箱本身毛利率低，所以对里面低压电器的价格要求很高。这块多的时候做到5-6亿，公司能占到60%的份额。这块打价格战比较激烈，现在降低到2亿了。

过去有些业务财务的规范程度不够，也主动放弃了一些业务。

公司增长来源：

1.行业本身5-10%的增长；2.进口替代；3.对国内小厂的挤压；4.大厂之间的竞争

外资进口替代：300-400亿的市场，以往靠的产品的明显优势，现在差距越来越小了，有些一般的产品他比我们贵一两倍，他们在有一些对价格不敏感、质量稳定性的领域还有优势。

行业拆分

去年25个亿的销售，分销十二三亿（今年上半年增长50%），剩下的直销：

（1）盘厂；

（2）建筑：开发商集采，三十多家，除了万科都是我们客户；

（3）电力：国网南网的总部和省级的招投标；

（4）通讯：设备配套，基站电源、数据中心（机房设备的电源配套，这部分有内资做；配电系统一个几千万，这部分都是外资做，今年公司和中国电信签了战略协议，联合创新，用两三年的时间争取做到很大的突破，现在良信也还没有做到）；

（5）新能源：集中式光伏电站（框架断路器），分布式光伏（光伏并网箱）；

（6）轨交：去年刚成立，今年上半年已经有一些大的项目入围；

（7）OEM（设备配套）；

（8）给公牛贴牌，和公牛可能签一个三年的协议，可能跟ABB 也要签一个协议。

用量最大还是建筑和电力，加起来60%左右，其实电力一部分归根结底也是建筑，配电房在逐步放给开发商来做。

2020年盘厂4个多亿（今年上半年增长30%），建筑2.5个亿（90%），通信7000万（上半年没增长，下半年提速），电力9000万（80-90%），智能配电-新能源（天E）六千多万（上半年增长20-30%，今年目标增长50%），OEM去年7000万（上半年70%），公牛贴牌一个多亿，还有一些出口项目型的订单。行业齐头并进，没有特别的侧重，目前建筑体量大，新能源、轨交等增速快，都不能放过。

新能源

风电外资的多一些，光伏外资、良信、辉能、凯帆等

一年几十个亿的市场，增长会快一点

电压等级要求越来越高，公司研发的DC1500V、AC1140V、AC800V等产品快要突破传统低压的区间了，新能源这种行业壁垒就会高一些，不像分销谁都能做了。行业型客户产品质量是第一位的，没有质量什么都免谈。

地产

地产是刚需，量很大，目前喜欢保利这些企业，把他们的份额做大，公司会放弃现金流很差的单子。

国网招标

国网总部招电表，省级是原件，总部电表因为IPO的原因规范关联交易，停了，因为这部分招标以前是用大股东的资质去做得，去年下半年开始重新进去，以上市公司的名义。

扩产：

公司的自动化做得很好，08年就开始做自动化改造了，从直线改成U型线，行业里面最开始做U型线改造的企业之一，然后开始推低成本自动化（搬运），16年以后开始推广大规模自动化（从标准产品开始比如小型断路器）。公司的制造人数2000人，人数增速是低于收入增速。不是所有产品都是可以用自动化的，塑料断路器更多的是人工装配。

IPO项目1新建一个自动化产线，新增14亿收入1.8亿利润，厂房封顶了，在装修；项目2新增4亿收入。

每年也有固定几千万的投入做产能扩张和自动化改造，扩建产能不是很难，现在是一班倒，可以加班。

财务

因为原材料涨价影响，上半年两次调价之后7月份的毛利率开始回升，明后年的利润增速应该快于收入。

投入：销售费用上半年增长30%多，销售人员从去年的300多增长到现在的600多

研发投入：分销方面的研发投入要求低一些，良信全是行业，所以研发投入更高一些，公司现在研发有三个部门：智能研究院，研发中心，产品线（产品管理、研发立项）

上半年三月和六月调价两次，每次提价8-12%，分销提价肯定没有问题，直销有一些行业可能提前协议定死了，盘厂是一个订单一个订单来的，调价空间更大。

股权结构

有很多财务投资的股东，一些股东看好公司长远发展不会退出，可能也有一些想要退出，比如上海复鼎、嘉兴斐君等

5年目标：

公司有危机感，行业的竞争格局差不多定下来了，未来外资干不过内资企业，内资主要是正泰、良信和天正，如果公司不以较快的速度去发展可能就落后了。

公司股权激励定的目标不高，但内部签了自己的绩效任务，内部完不成股份就不能兑现。给团队定的指标是根据客观市场空间拍的，可能比能做的点稍微高一些。